Сценарии бизнес-модели (Business Model Scenarios)

В сентябре 1972 года глава сценарной группы Royal Dutch Shell Пьер Вак провёл для руководства презентацию, которую участники вспоминали как «захватывающее трёхчасовое выступление»: шесть сценариев, изображённых как река, разделяющаяся на два русла, каждое из которых делится ещё на три рукава. По официальному изданию Shell «40 Years of Shell Scenarios», сценарии 1971-72 годов допускали, что власть на нефтяном рынке перейдёт от потребителей к странам-производителям и что интересы производителей продиктуют сокращение добычи, а не «вечный рост» из обычного прогноза. В октябре 1973 года, после начала войны Судного дня, арабские страны ввели нефтяное эмбарго: цена сырой нефти за считанные недели выросла примерно с 2,5 до 11 долларов за баррель. Shell утверждает, что была мысленно подготовлена и смогла реагировать быстрее конкурентов; о размерах выгоды компания сообщает лишь, что она составила миллиарды долларов за счёт продажи нефтеперерабатывающих заводов и установок и решений не заменять их. Важные оговорки: это данные самой компании; утверждение старой версии этой страницы о том, что один из сценариев предсказывал рост «с 2 до 10 долларов», и о подъёме Shell «с седьмого на второе место» мы подтвердить не смогли и убрали.

Происхождение и исследовательская база

Сценарное планирование для частного сектора развивалось в лондонском штабе Royal Dutch Shell в конце 1960-х — начале 1970-х годов усилиями двух людей: Теда Ньюленда, которому поручили направление «долгосрочных исследований», и Пьера Вака, приглашённого Джимми Дэвидсоном (главой группового планирования) в начале 1970-х; первые нефтяные сценарии Ньюленда и Хенка Алкемы были отправлены руководителям к середине 1971 года (Вилкинсон и Купер, «Living in the Futures», Harvard Business Review, май 2013). Предшественники — Герман Кан (США: вероятности и «сценарии» для политики) и французская «проспектива» Гастона Бергера и Бертрана де Жувенеля (что должно произойти). Ньюленд и Вак сознательно отказались и от вероятностных прогнозов, и от нормативных утверждений, потребовав от сценариев прежде всего правдоподобия. Ключевая идея: цель не в угадывании единственного будущего, а в изменении картин мира менеджеров — по формуле Арье де Гёйса, приводимой в исследовании Фаднис и коллег (2015), сценарии в Shell используются для «изменения представлений, а не составления планов».

Применение сценарного подхода к бизнес-модели (а не к отрасли или макросреде в целом) — прикладная адаптация: Александр Остервальдер и Ив Пинье в «Business Model Generation» (2010) обсуждают сценарии как приём проектирования и анализ среды бизнес-модели (по пересказам; полный текст нами не читался, поэтому детали их трактовки не приводятся). Смысл адаптации: вместо одной фиксации внешних сил показать, как они могут развиться по-разному, и проверить, какие блоки нынешней бизнес-модели выдерживают каждый вариант, а какие требуют изменений. Для самого метода сценарного планирования в каталоге есть отдельная методика «Сценарное планирование (Пьер Вак, Shell)»; здесь акцент — на переносе на бизнес-модель.

Как эволюционировала практика Shell: от шести к двум сценариям: по Вилкинсон и Куперу (2013), в первые годы Shell разрабатывала наборы из шести-семи сценариев; к середине 1970-х обычным стало три, но это искушало руководителей выбирать «средний путь» как наилучшую оценку; с 1989 года нормой стали два сценария — «две истории открывают ум, но не оглушают числом переменных». Компания также избегала объявлять один сценарий предпочтительным: «ловушка хорошего и плохого будущего — в раю нечему учиться, а в ад никто не хочет заглядывать». Сценарии Shell строились на правдоподобии; матрица 2×2 с двумя осями неопределённостей, по тем же авторам, «никогда не была основой практики Shell» и ассоциируется с ней в основном из-за Питера Шварца, продвигавшего её в Global Business Network. Сценарии имеют «ограниченный срок годности», и Shell перешла от регулярного обновления к обновлению «по мере необходимости». Практический вывод для этой методики: связка «базовый / оптимистичный / пессимистичный», которую использует фрейм, — упрощённая версия, а не то, что делала Shell (см. «Ограничения»).

Критерии хорошего набора сценариев: Шоемейкер (1995): Пол Шоемейкер («Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking», Sloan Management Review, 1995, т. 36, №2, с. 25-40; прочитана в открытой копии) называет четыре критерия готовых сценариев: релевантность (связь с картами мышления и заботами пользователей), внутренняя согласованность, «архетипичность» — сценарии описывают принципиально разные варианты будущего, а не вариации одной темы, — и описание устойчивого состояния, а не кратковременного эпизода. Он также предлагает простой способ найти начальные темы — «крайние миры», собирая все положительные элементы в один сценарий и все отрицательные в другой, — и оговаривает, что «положительное» и «отрицательное» определяются относительно текущей стратегии: то, что казалось негативным сценарием, впоследствии может оказаться сценарием инноваций и скрытых возможностей. Первые сценарии он называет «сценариями для обучения», а не для принятия решений; название сценария важно, потому что сценарий — это история.

Что известно об эффективности: три исследования: (1) Рут Фелпс, Крис Чан и Сидней Капсалис («Does Scenario Planning Affect Performance? Two Exploratory Studies», Journal of Business Research, 2001, т. 51, №3, с. 223-232) на данных двух отраслей Великобритании (водоснабжение и ИТ-консалтинг) нашли связь использования сценарного планирования с улучшением финансовых показателей, но, по аннотации и пересказам, возможно за счёт ухудшения качества обслуживания клиентов (полный текст не читался; исследование исследовательское, с малыми выборками). (2) Шардул Фаднис, Крис Каплис, Йосси Шеффи и Махендер Сингх («Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions», Strategic Management Journal, 2015, т. 36, №9, с. 1401-1411; прочитана целиком) провели три полевых эксперимента на семинарах транспортных агентств США по оценке долгосрочных инвестиций в инфраструктуру, используя четыре сценария, построенных по осям неопределённостей. Итог: использование нескольких сценариев не повышает и не снижает в целом уверенность экспертов в своих суждениях; суждения смещаются в зависимости от того, как инвестиция выглядит в конкретном сценарии; эксперты чаще предпочитают более гибкие варианты вложений — в третьем исследовании доля выбравших наименее гибкий вариант упала с 65,2% (229 из 351) до 50,1% (176 из 351), а доля выбравших более гибкий вариант (третий из четырёх) выросла с 12,3% до 23,1%. Однако большинство экспертов всё равно выбрало наименее гибкий вариант. (3) Аналитическая оговорка: сами авторы (2015) отмечают, что эмпирических проверок метода мало, а предыдущие работы приходили к противоположным выводам. Значит, метод — способ структурировать разговор о неопределённости, а не доказанный рычаг прибыли.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: цель сценариев — подготовленность, а не предсказание

   Сценарное планирование не пытается угадать единственно верное будущее — оно готовит организацию отреагировать быстро и осознанно на несколько разных версий того, что может произойти. Shell не предсказала точную дату и масштаб эмбарго 1973 года — она заранее продумала, как действовать, если цена на нефть резко вырастет.

   Что именно «предвидела» Shell: по изданию «40 Years of Shell Scenarios», сценарии предупредили о возможности резкого роста цен на энергоносители «за месяцы до» кризиса 1973 года и об усилении ОПЕК; при этом Shell не называет ни даты, ни точной цены, а показывает, что руководство «было мысленно подготовлено». Это важно для методики: ценность — в предварительной проработке решений (продать активы, не заменять установки), а не в угаданной цифре.

2. Принцип: один прогноз опаснее честного признания неопределённости

   Бизнес-модель, построенная на единственном прогнозе («рынок вырастет на 10%»), рушится вместе с этим прогнозом, если реальность пойдёт иначе. Несколько явно продуманных сценариев признают неопределённость честно и заранее готовят организацию к разным версиям реальности, а не к одной.

3. Принцип: сценарии нужны, чтобы увидеть, как разное будущее требует разной бизнес-модели

   Ценность сценарного упражнения не в самих текстах сценариев, а в честном ответе на вопрос: что конкретно в нашей бизнес-модели должно измениться, если реализуется каждый из вариантов? Сценарий, не влияющий на реальные решения о модели, — просто литературное упражнение.

4. Принцип: триггеры перехода превращают сценарии в систему раннего предупреждения

   Явно определённые, наблюдаемые сигналы («если случится X — мы переходим к плану для пессимистичного сценария») превращают сценарии из абстрактного упражнения в работающий инструмент — компания заранее знает, на какие конкретные события реагировать, а не распознаёт кризис постфактум, когда реагировать уже поздно.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: сценарии строятся вокруг одного тренда, а не качественно разных вариантов будущего.

   «Оптимистичный» и «пессимистичный» сценарии оказываются просто более быстрой и более медленной версией одного и того же прогноза, а не принципиально разными версиями реальности — команда не готова к сценарию, лежащему вне этого спектра.

   Как избежать

   явно продумывать сценарии как качественно различные истории, а не только как разброс вокруг одного базового тренда.

2. Ошибка 2: сценарии написаны, но не переведены в конкретные изменения бизнес-модели.

   Тексты сценариев существуют, но никто не ответил на вопрос, что конкретно изменится в бизнес-модели компании в каждом из них, — сценарии остаются литературным упражнением без практических последствий.

   Как избежать

   для каждого сценария явно формулировать, какие блоки бизнес-модели потребуют изменения и как именно.

3. Ошибка 3: триггеры перехода не определены или слишком расплывчаты.

   «Если рынок изменится» не даёт команде понятного сигнала, когда именно переключаться на план для другого сценария, — решение о переходе принимается интуитивно и с опозданием.

   Как избежать

   формулировать триггеры как конкретные, наблюдаемые события или показатели, а не общие формулировки об «изменении ситуации».

4. Ошибка 4: сценарии составляются один раз и больше не пересматриваются.

   Сценарии, продуманные несколько лет назад, продолжают использоваться как актуальный ориентир, хотя реальный рынок уже мог измениться так, что ни один из старых сценариев больше не отражает правдоподобное будущее.

   Как избежать

   пересматривать сценарии регулярно (минимум раз в год), проверяя, остаются ли они правдоподобными версиями будущего.

5. Ошибка 5: пессимистичный сценарий воспринимается как маловероятный и потому не прорабатывается всерьёз.

   Команда тратит основное внимание на базовый и оптимистичный сценарии, считая худший случай маловероятным, — и оказывается неготовой именно тогда, когда происходит редкое, но серьёзное по последствиям событие, как эмбарго 1973 года для неподготовленных нефтяных компаний.

   Как избежать

   прорабатывать пессимистичный сценарий так же тщательно, как остальные, независимо от субъективной оценки его вероятности.

6. Ошибка 6: базовый сценарий превращают в «то, что случится», и выбирают «средний путь».

   По опыту Shell, набор из трёх сценариев подталкивает руководителей выбирать средний как «лучшую оценку» и планировать только под него; это возвращает нас к единственному прогнозу.

   Как избежать

   формулировать «базовый» не как наиболее вероятный, а как «продолжение текущих условий»; запретить выбирать один сценарий «главным»; решения проверять на устойчивость ко всем.

7. Ошибка 7: сценарии — «хорошо» и «плохо», а не разные миры.

   Шоемейкер допускает построение «крайних миров», но уточняет, что положительность и отрицательность определяются относительно текущей стратегии и что «негативный» сценарий может оказаться сценарием возможностей; Вилкинсон и Купер предупреждают: в «плохом» будущем никто не хочет находиться, а в «хорошем» нечему учиться.

   Как избежать

   давать сценариям образные названия и описывать их как устойчивые состояния мира с разной логикой (по критерию Шоемейкера «архетипичность»), а не как шкалу «лучше-хуже».

8. Ошибка 8: сценарии не связаны с реальными заботами руководителей.

   Shell в 1980-е годы столкнулась с тем, что высшее руководство игнорировало сценарии глобального роста; ответом стали структурированные интервью с руководителями о их заботах и неопределённостях. Шоемейкер первым критерием называет релевантность.

   Как избежать

   перед построением сценариев провести короткие интервью с лицами, принимающими решения, и записать, какие решения о бизнес-модели должны пройти проверку сценариями.

План внедрения

1. Неделя 1: определить ключевые неопределённости

   Проведите интервью с руководителями и запишите решения о бизнес-модели, которые предстоит принять, и внешние факторы, от которых они зависят. Отберите факторы, одновременно очень важные и очень неопределённые. Во фрейме отдельного поля для неопределённостей нет — записывайте их вне фрейма или в текст сценариев.

2. Неделя 2: построить сценарии как разные миры

   Опишите три сценария (базовый, оптимистичный, пессимистичный — так устроен фрейм) так, чтобы они различались логикой, а не скоростью одного тренда: у каждого — образное название, краткая история и то, что в нём устойчиво. Проверьте по критериям Шоемейкера: релевантность, внутренняя согласованность, «архетипичность», устойчивость. Записи — в три текстовых поля фрейма.

3. Неделя 3: связать каждый сценарий с изменениями бизнес-модели

   Для каждого сценария по блокам бизнес-модели (сегменты, ценностное предложение, каналы, доходы, ресурсы, партнёры, затраты) отметьте, что перестанет работать и что придётся изменить; затем найдите решения, устойчивые ко всем сценариям, и решения, зависящие от одного. Отдельного поля для этого шага во фрейме нет — включайте выводы в текст соответствующих сценариев.

4. Неделя 4: определить триггеры перехода

   Для каждого сценария определите наблюдаемые сигналы: показатель, источник, порог и ответственного за наблюдение; закрепите регулярный пересмотр (ориентир — раз в год или при существенных событиях; Shell обновляет сценарии по мере необходимости). Во фрейме триггеры выбираются из справочника рыночных трендов, к ним можно добавить собственные.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Сценарии бизнес-модели» в OrgDevTools

Фрейм состоит из двух вкладок — «Сценарии» и «Итоги». На вкладке «Сценарии» четыре блока: три текстовых поля («Базовый сценарий» — подсказка «наиболее вероятное развитие», «Оптимистичный сценарий» — «лучший случай», «Пессимистичный сценарий» — «худший случай») и блок «Триггеры перехода» — выбор из справочника рыночных трендов с возможностью добавить свой.

Соответствие плану: неделя 2 — три текстовых поля (в каждое удобно записать название, историю и выводы для бизнес-модели); неделя 4 — «Триггеры перехода». Для недели 1 (неопределённости) и недели 3 (изменения по блокам бизнес-модели) отдельных полей нет.

Вердикт вкладки «Итоги» вычисляется по ступеням: ни одного сценария не заполнено — подсказка начать хотя бы с базового; заполнено один или два — предупреждение «заполнено N из 3» (какие именно — не важно); заполнены все три, но триггеров нет — предупреждение; иначе — зелёный вердикт «3 сценария описаны, N триггеров определены». Кнопка создания задачи формирует задачу «Мониторить триггеры перехода между сценариями» с описанием «Триггеров: N».

Чего фрейм не проверяет: любое непустое текстовое значение считается заполненным сценарием, поэтому он не проверяет, что сценарии качественно различны, согласованы и устойчивы (Ошибки 1, 6, 7); триггер — это выбранный тренд из справочника, а не наблюдаемый показатель с порогом и сроком (Ошибка 3); не связывает сценарии с блоками бизнес-модели (Ошибка 2); не напоминает о пересмотре (Ошибка 4). Подсказки «наиболее вероятное» и «лучший/худший случай» реализуют упрощённый диапазон, а не практику Shell — по критериям Шоемейкера названия и логика сценариев должны быть заданы вами в тексте полей.

Книги по теме

Вак П. — «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1985) и «Scenarios: Shooting the Rapids» (ноябрь-декабрь 1985). Метод сценарного планирования в изложении одного из его создателей на основе опыта Shell; тексты нами не читались (открытая копия первой статьи недоступна).

Александр Остервальдер, Ив Пинье — «Business Model Generation» (2010). Сценарии как приём проектирования бизнес-модели и анализ её среды (по пересказам; полный текст книги нами не читался).

Шоемейкер П. — «Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking» (Sloan Management Review, 1995). Десять шагов, критерии хорошего набора сценариев.

Вилкинсон А., Купер Р. — «Living in the Futures» (Harvard Business Review, 2013). История и принципы практики Shell по материалам интервью с ветеранами.

Фаднис Ш. и др. — «Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions» (Strategic Management Journal, 2015). Полевые эксперименты об эффекте сценариев.

Фелпс Р., Чан К., Капсалис С. — «Does Scenario Planning Affect Performance?» (Journal of Business Research, 2001). Исследование связи с финансовыми показателями.

Shell — «40 Years of Shell Scenarios» (2013). Официальное описание сценариев 1972-73 годов.