Идеи, наблюдения и практические приёмы по управлению, стратегии и развитию бизнеса — коротко и по делу
Выручка ниже плана видна только постфактум, когда влиять на неё уже поздно. Как найти опережающие показатели, которые можно менять уже сегодня.
KPI в таблице, которую открывает только руководитель, никого не увлекает. Как сделать так, чтобы команда сама следила за своим прогрессом.
Еженедельная встреча «по статусу» быстро превращается в отчёт перед начальником. Как сделать её разговором о препятствиях, а не контролем.
Семь «приоритетов на квартал» — и через месяц никто не может сказать, какой из них реально главный. Как выбрать одну важнейшую цель.
На «почему у вас, а не у конкурента» отдел продаж отвечает по-разному. Как найти структурную зону отличия и сжать её в одну формулировку.
Продавец знает продукт вдоль и поперёк, а объяснить клиенту простыми словами не может. Дело не в продавце — в отсутствии готовой формулировки.
«32-битный процессор» ничего не говорит клиенту о том, зачем это ему. Как перевести характеристики продукта на язык реальной пользы.
Сайт перечисляет характеристики продукта, а клиент закрывает вкладку — потому что нигде не сказано, что это лично ему даёт.
Клиент, поговоривший с двумя вашими продавцами, услышал два разных продукта. Как получить одну формулировку пользы для всей команды продаж.
