В 2004 году IDEO вместе с Bank of America исследовала, почему так мало людей открывают сберегательные счета. Вместо опросов дизайнеры пошли наблюдать за реальными людьми в реальных ситуациях — и заметили деталь, которую никакой опрос бы не выявил: многие клиенты, выписывая бумажные чеки, намеренно округляли сумму вверх «для ровного счёта». Это наблюдение — не то, что люди говорили о своих финансовых привычках, а то, что они реально делали, — легло в основу программы Keep the Change, автоматически округляющей траты по дебетовой карте и переводящей разницу на сберегательный счёт. Программа стала одним из самых успешных банковских продуктов десятилетия. Именно эту дисциплину — систематически различать то, что человек говорит, думает, видит и реально делает, вместо того чтобы полагаться на одно измерение (обычно самое поверхностное — слова), — формализует карта эмпатии.
Схожую дисциплину системного вживания в опыт пользователя, уже не в формате карты на бумаге, а как корпоративную практику, использует Airbnb: каждый новый сотрудник компании в первую неделю работы останавливается в чужом жилье через сервис и документирует свой опыт как гость — эмпатия к пользователю становится не разовым воркшопом, а частью онбординга.
Происхождение и исследовательская база
Карту эмпатии разработал Дэйв Грей вместе с командой консалтинговой компании XPLANE в начале 2000-х — по легенде, отправной точкой стали рисунки «больших голов» креативного директора XPLANE Скотта Мэтьюза, фиксировавшего перспективу аудитории на стикерах во время воркшопов; Грей формализовал их в структурированный шаблон. Публично инструмент был представлен в книге «Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers, and Changemakers» (2010, в соавторстве с Санни Браун и Джеймсом Макануфо) — сборнике фасилитационных техник для командной работы.
Первоначальная версия карты состояла из четырёх секторов вокруг центрального изображения пользователя: думает и чувствует, видит, слышит, говорит и делает. В 2017 году Грей выпустил обновлённую версию, интегрировав в canvas ещё два блока — боли и выгоды, — превратив инструмент из четырёхсекторного в шестисекторный, более подходящий для современного продуктового и сервисного дизайна. Метод получил широкое распространение как часть фазы «эмпатия» в процессе дизайн-мышления и упоминается в материалах Stanford d.school, Nielsen Norman Group и IBM Design Thinking.
Заметную роль в широком распространении инструмента сыграл Александр Остервальдер, включивший карту эмпатии как вспомогательный инструмент в книгу «Business Model Generation» (2010) — ту же книгу, где представлен Business Model Canvas: многие практики впервые встретили карту эмпатии именно там, параллельно с «Gamestorming». К обновлению 2017 года шестисекторной версии Грей привлёк того же Остервальдера как соавтора-консультанта, замкнув происхождение инструмента на ту же экосистему бизнес-инструментов.
Визуально канва до сих пор сохраняет наследие своего происхождения от рисунков «больших голов» Скотта Мэтьюза: в центре листа рисуется силуэт головы человека, а секторы данных физически расположены вокруг неё как расширения органов чувств — глаза для «видит», уши для «слышит». Это не декоративная деталь, а рабочий приём фасилитации: участники воркшопа буквально пишут стикеры в проекции конкретной части лица, что дисциплинирует команду держать в фокусе одного живого человека, а не абстракцию.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: карта разделяет наблюдаемое и внутреннее — и именно это разделение создаёт ценность
«Что говорит и делает» — наблюдаемое поведение, которое можно зафиксировать со стороны. «Что думает и чувствует» — внутреннее состояние, которое приходится реконструировать по косвенным признакам. Разница между этими двумя категориями часто оказывается самой ценной находкой карты: как в кейсе Bank of America, реальное поведение (округление чеков) резко расходилось с тем, что люди, вероятно, сказали бы в прямом опросе о своих сберегательных привычках.
Принцип: «видит» и «слышит» фиксируют контекст, формирующий восприятие, а не сам продукт
Секторы «что видит» и «что слышит» относятся не к продукту компании, а к общему информационному и социальному окружению человека — рынку, конкурентам, мнению друзей и коллег, медиа. Это окружение формирует ожидания и фильтры восприятия, через которые человек затем оценивает конкретное предложение — игнорирование этого контекста при проектировании продукта означает проектирование в вакууме.
Принцип: боли и выгоды — не абстрактные категории, а прямое следствие остальных четырёх секторов
В шестисекторной версии 2017 года боли и выгоды формулируются как логическое следствие того, что уже зафиксировано в остальных четырёх секторах — страхи и препятствия (боли), желания и измеримые результаты (выгоды), к которым человек стремится. Заполнение этих секторов в отрыве от остальных четырёх превращает карту в обычный список желаний без опоры на реальные наблюдения.
Принцип: карта строится для конкретного человека, а не для абстрактного сегмента
Как и в методе персон, карта эмпатии максимально эффективна применительно к конкретному, детально представленному человеку (реальному респонденту интервью или проработанной персоне), а не к обобщённому статистическому портрету — конкретность заставляет команду формулировать содержательные, проверяемые наблюдения вместо общих фраз.
Ограничения, слепые зоны и критика
Главное ограничение — карта эмпатии, заполненная без реальных данных о пользователе (интервью, наблюдений, данных использования продукта), превращается в проекцию собственных предположений команды на воображаемого клиента — метод сам по себе не защищает от заполнения «из головы», если команда не потрудилась провести реальное исследование.
Второе — карта фиксирует снимок восприятия и поведения человека на момент исследования и не отражает, как это восприятие меняется со временем или в разных контекстах — один и тот же человек может демонстрировать разные мысли, чувства и поведение в разных ситуациях, а карта обычно упрощает это до единой статичной картины.
Третье — секторы «что думает и чувствует» по определению не поддаются прямому наблюдению и требуют интерпретации — команда рискует спроецировать собственные догадки на внутреннее состояние человека вместо того, чтобы честно опираться на косвенные, но реальные сигналы (тон голоса, невербальные реакции, контекст высказываний).
Новая тенденция последних лет — заполнять карту эмпатии не через интервью и наблюдение, а через автоматический анализ вторичных данных (отзывы в сторах приложений, обращения в поддержку, соцсети) с помощью алгоритмов машинного обучения. Исследователи отмечают риск такого подхода: он подменяет наблюдение за конкретным человеком статистически «наиболее вероятным» портретом, извлечённым из текста, — то есть рискует закрепить те же стереотипы и предвзятость подтверждения, которые метод изначально был призван преодолеть, только теперь замаскированные видимой объективностью алгоритма.
Типовые ошибки
Ошибка 1: заполняют карту без реальных данных наблюдений или интервью.
Карта, составленная исключительно на основе предположений команды о том, что «наверное» думает и чувствует клиент, не содержит реальной информации о пользователе — как и в случае с персонами, конкретность формы маскирует отсутствие реального исследования, стоящего за ней.
Как избежать: заполнять карту только на основе конкретных наблюдений, цитат из интервью или данных о поведении — как IDEO построила инсайт Bank of America на прямом наблюдении за реальными людьми, а не на догадках дизайнеров.
Ошибка 2: путают наблюдаемое поведение с внутренним состоянием.
Запись предположения о чувствах человека в сектор «что говорит и делает» (наблюдаемое) смешивает два принципиально разных типа данных — прямо зафиксированный факт и интерпретацию — и лишает карту её главной аналитической ценности: явного разделения слов, действий и внутреннего состояния.
Как избежать: строго разделять факты (что человек буквально сказал или сделал) и интерпретации (что это может означать о его мыслях и чувствах) — фиксируя интерпретации именно в соответствующем секторе, с пометкой, что это гипотеза, а не наблюдение.
Ошибка 3: заполняют карту для абстрактного усреднённого сегмента, а не конкретного человека.
Формулировки вроде «клиенты хотят удобства» слишком общие, чтобы дать реальное понимание — они могли бы относиться к аудитории почти любого продукта и не помогают в конкретных решениях.
Как избежать: строить карту для одного конкретного человека (реального респондента или детально проработанной персоны), формулируя наблюдения максимально конкретно, привязанными именно к нему.
Ошибка 4: заполняют боли и выгоды в отрыве от остальных четырёх секторов.
Формулировка болей и выгод без опоры на зафиксированные наблюдения о том, что человек видит, слышит, думает, чувствует, говорит и делает, превращает эти секторы в список пожеланий команды, а не выводы из реального исследования.
Как избежать: заполнять боли и выгоды в последнюю очередь, явно выводя их как логическое следствие уже зафиксированных наблюдений в остальных четырёх секторах.
Ошибка 5: используют карту разово и не возвращаются к ней при принятии решений.
Карта эмпатии, заполненная один раз в начале проекта и затем забытая, не влияет на реальные решения о продукте — сила метода именно в постоянном обращении к зафиксированным наблюдениям при обсуждении фич и коммуникации.
Как избежать: явно возвращаться к карте при обсуждении продуктовых и маркетинговых решений, проверяя, соответствуют ли предлагаемые решения зафиксированным наблюдениям о реальном человеке.
Главное, что нужно знать
Карту эмпатии разработал Дэйв Грей с командой XPLANE в начале 2000-х, формализовал в книге «Gamestorming» (2010) и расширил до шести секторов в 2017 году: видит, слышит, думает и чувствует, говорит и делает, боли, выгоды. Кейс IDEO и Bank of America (2004, программа Keep the Change) иллюстрирует ключевой принцип метода — наблюдение за реальным поведением людей раскрывает то, что прямой опрос никогда бы не выявил (округление чеков как скрытая склонность к накоплению). Главная ценность карты — явное разделение наблюдаемого поведения и внутреннего состояния; главные риски — заполнять её без реальных данных и путать факты с интерпретациями.
План внедрения
Неделя 1: собрать данные наблюдений и интервью
Провести интервью и, где возможно, прямое наблюдение за реальными пользователями — как это сделала IDEO для Bank of America, — фиксируя конкретные высказывания и наблюдаемые действия, а не общие впечатления.
Неделя 2: заполнить секторы «видит», «слышит», «говорит и делает»
На основе собранных данных заполнить три наблюдаемых сектора карты, строго опираясь на факты, а не на предположения о внутреннем состоянии человека.
Неделя 3: реконструировать «думает и чувствует» и вывести боли и выгоды
На основе наблюдаемых секторов сформулировать гипотезы о мыслях и чувствах человека, явно отмечая их как интерпретации, а затем вывести боли и выгоды как логическое следствие всей карты.
Неделя 4: проверить карту с командой и использовать в решениях
Обсудить собранную карту с продуктовой командой, проверить её на соответствие реальным данным и явно применить полученные инсайты к текущим продуктовым или маркетинговым решениям.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «5 шагов эмпатии» в OrgDevTools
Фрейм воспроизводит обновлённую шестисекторную версию карты 2017 года: четыре текстовые карточки (Видит/Слышит/Думает и чувствует/Говорит и делает) плюс две карточки, связанные со справочниками болей и выгод клиента.
Неделя 1-2 — карточки «Что видит», «Что слышит», «Что говорит и делает». Заполняются на основе конкретных наблюдений и цитат из интервью — форма требует текстовых записей, а не готовых категорий, что подталкивает к конкретности, а не к общим формулировкам (защита от ошибки 3).
Неделя 3 — карточка «Что думает и чувствует». Отдельная карточка для внутреннего состояния явно отделена от наблюдаемых секторов структурой формы — прямая защита от смешения фактов и интерпретаций (ошибка 2).
Неделя 3 — карточки «Боли» и «Выгоды» через справочники customer_pains/customer_gains. Использование тех же справочников, что видят CustomerValuePropDesign и BusinessModelCanvas, связывает карту эмпатии с уже задокументированными потребностями клиента, а не изолированным списком (защита от ошибки 4).
Неделя 4 — вкладка «Итоги». Собирает карту воедино для обсуждения с командой — заполненность всех шести секторов становится проверкой того, что карта построена системно, а не выборочно, прежде чем переходить к применению инсайтов в решениях.