Контроль — методики оргразвития

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Намеренно узкий набор измеримых показателей с целью, порогом и ответственным — как отобрать действительно ключевые метрики, а не отслеживать всё подряд.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтроль

Ключевые индикаторы риска (Key Risk Indicators, KRI)

Измеримые метрики раннего предупреждения о растущей подверженности риску, в отличие от KPI, измеряющих уже достигнутый результат. COSO ERM: привязка к аппетиту риска.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Операционный контроль (Operational Control)

Роберт Энтони: проверка исполнения относительно уже установленных стандартов. Смешение операционного и стратегического контроля снижает эффективность обоих.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Стратегический контроль (Strategic Control)

Роберт Энтони: проверка валидности самих допущений стратегии, а не только качества исполнения. «Выполняем ли мы правильный план», а не «выполняем ли план правильно».

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Управление эффективностью (Performance Management)

Бакингем и Гуделл, HBR (2015): непрерывный цикл целей и обратной связи вместо ежегодной аттестации. Deloitte тратила ~2 млн часов в год на оценку при слабой связи с реальной результативностью.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Центры ответственности (Responsibility Centers)

Роберт Энтони, Гарвард (1965): четыре типа подразделений по объёму финансовой ответственности — центр затрат, доходов, прибыли, инвестиций. Принцип контролируемости: оценка только по показателям, на которые менеджер реально влияет.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Бюджетный контроль (Budgetary Control)

Джеймс МакКинси, «Budgetary Control» (1922): сравнение факта с бюджетом, анализ отклонений и корректирующие действия. Гибкий бюджет устраняет искажение отклонений эффектом объёма деятельности.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Управленческий учёт (Management Accounting)

Система информации для внутренних управленческих решений, в отличие от финансового учёта для внешних пользователей. Гибкий формат под конкретное решение, а не единый внешний стандарт.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Система сбалансированных показателей (BSC, Нортон и Каплан)

Каплан и Нортон (1992/1996): четыре перспективы — финансы, клиенты, процессы, обучение — связаны причинно-следственной цепью, а не набор независимых метрик. «То, что вы измеряете, то и получаете».

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Управление по целям и самоконтроль (MBO and Self-Control, П. Друкер)

Самоконтроль — по Друкеру, главное преимущество MBO, а не сами цели. Участие в постановке целей порождает приверженность, директивная постановка — лишь соблюдение. «Практика менеджмента», 1954.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Системы убеждений и ограничений (Belief Systems & Boundary Systems, Р. Саймонс)

Belief systems вдохновляют искать новые возможности, boundary systems очерчивают недопустимое — вместе позволяют делегировать инициативу без директивного контроля.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаКонтрольРегулярный менеджмент

Диагностический и интерактивный контроль (Р. Саймонс)

Большинство показателей контролируется диагностически по исключениям, а немногие переменные стратегической неопределённости получают постоянное личное внимание руководства.

Фрейм и пошаговый план