Система сбалансированных показателей (BSC, Нортон и Каплан)

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) Роберта Каплана и Дэвида Нортона — модель управления эффективностью, дополняющая традиционные финансовые показатели тремя нефинансовыми перспективами (клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), связанными причинно-следственной цепью: инвестиции в обучение и рост улучшают процессы, улучшенные процессы повышают удовлетворённость клиентов, удовлетворённость клиентов приводит к финансовым результатам.

Происхождение и исследовательская база

Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали BSC по итогам исследовательского проекта 1990 года, спонсированного KPMG и Nolan Norton Institute, в котором приняли участие 12 компаний, искавших способ измерения эффективности за пределами чисто финансовых показателей — исходная посылка проекта звучала как «то, что вы измеряете, то и получаете» (what you measure is what you get): организации, ориентированные только на финансовые метрики, оптимизируют краткосрочный результат в ущерб долгосрочным факторам его создания. Результаты были впервые изложены в статье «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance» (Harvard Business Review, 1992), а затем развёрнуты в книге «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» (1996).

Один из самых широко задокументированных случаев применения BSC — подразделение Mobil U.S. Marketing and Refining (USM&R): в 1992-1993 годах оно занимало последнее место по относительной прибыльности среди сравнимых нефтяных компаний. Начав внедрение BSC в 1994 году под руководством Брайана Бейкера, уже через два года подразделение вышло на первое место в отрасли с прибылью на 56% выше среднеотраслевой, одновременно снизив затраты на переработку, маркетинг и доставку галлона бензина на 20%. Случай подробно разобран в кейсах Harvard Business School (Mobil USM&R (A) и (A1)) и в книге Каплана и Нортона «The Strategy-Focused Organization» (2001).

Второй широко цитируемый случай — страховое подразделение CIGNA Property & Casualty: к 1993 году компания несла крупные убытки и находилась в кризисе. Под руководством президента Джеральда Айсома в 1994 году BSC был развёрнут как основной инструмент управления в 21 бизнес-подразделении компании; Айсом, по собственным словам, полностью полагался на карту показателей вместо разрозненных отчётов об активности. Уже через два года компания вернулась к прибыльности и удерживала рост ещё четыре года подряд, к 1998 году выйдя в верхний квартиль отрасли по многим направлениям — после чего материнская компания продала это подразделение за $3,45 млрд.

Четыре перспективы модели и их причинно-следственная связь: Обучение и рост (Learning & Growth) — способность организации продолжать улучшаться (компетенции сотрудников, информационные системы, культура); Внутренние процессы (Internal Business Process) — в чём организация должна быть совершенна для реализации стратегии; Клиенты (Customer) — как организацию воспринимают клиенты; Финансы (Financial) — как организация выглядит в глазах акционеров. Связь между перспективами не произвольна: инвестиции в обучение и рост улучшают внутренние процессы, улучшенные процессы повышают ценность для клиентов, а удовлетворённость клиентов в конечном счёте выражается в финансовых результатах.

Ключевая эволюция идеи: изначально BSC задумывалась как система измерения эффективности (measurement system), но по мере применения в компаниях Каплан и Нортон обнаружили, что она естественным образом становится инструментом стратегического управления (strategic management system) — способом перевода стратегии в конкретные, измеримые цели по всем четырём перспективам и коммуникации стратегии всей организации. Это привело к развитию отдельного инструмента — стратегических карт (Strategy Maps, см. отдельную статью), явно визуализирующих причинно-следственные связи между целями разных перспектив.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: финансовые показатели — результат, а не единственный объект управления.

   Финансовый результат — это следствие того, что происходит в трёх других перспективах (обучение, процессы, клиенты), а не независимая переменная, которой можно управлять напрямую, — фокус исключительно на финансовых показателях не даёт понимания, ЧТО именно нужно изменить для улучшения результата.

2. Принцип: причинно-следственная цепь между перспективами, а не независимый набор метрик.

   Четыре перспективы не являются изолированными группами показателей — они образуют логическую цепь: инвестиции в компетенции и системы (обучение) улучшают операционные процессы, улучшенные процессы повышают ценность для клиента, ценность для клиента конвертируется в финансовый результат. Управленческие решения должны учитывать эту цепь, а не оптимизировать каждую перспективу изолированно.

3. Принцип: сбалансированность между опережающими и запаздывающими индикаторами.

   Финансовые показатели — запаздывающие индикаторы (lagging indicators), отражающие уже свершившийся результат; показатели обучения, процессов и клиентов — во многом опережающие индикаторы (leading indicators), позволяющие увидеть проблему до того, как она проявится в финансовых результатах.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: собирают показатели по четырём перспективам без явных причинно-следственных связей между ними.

   Организация формирует набор метрик для каждой из четырёх перспектив, но не устанавливает явную логическую связь между ними — в результате BSC превращается в разрозненную панель показателей вместо целостной модели причинности стратегии.

   Как избежать

   явно формулировать, как конкретная цель в перспективе обучения влияет на конкретную цель в перспективе процессов, и далее по цепочке — а не собирать метрики изолированно по каждой перспективе.

2. Ошибка 2: выбирают легко измеримые, но не самые содержательные показатели.

   Для каждой перспективы выбираются показатели, которые проще всего собрать и посчитать, а не те, которые реально отражают суть стратегической цели этой перспективы.

   Как избежать

   начинать выбор показателя с вопроса «что реально нужно измерить для этой стратегической цели», а не с вопроса «что легче всего измерить».

3. Ошибка 3: используют BSC только как систему измерения, не связывая её со стратегией.

   BSC применяется как ещё одна панель отчётности о текущих показателях, без явной связи с формулировкой и коммуникацией стратегии организации, теряя ключевую эволюцию инструмента от системы измерения к системе стратегического управления.

   Как избежать

   использовать BSC для перевода стратегии в конкретные измеримые цели по всем перспективам, а не только для мониторинга уже существующих показателей.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать стратегические цели по четырём перспективам

   Определить конкретные цели для финансов, клиентов, внутренних процессов и обучения/роста, вытекающие из стратегии организации.

2. Неделя 2: установить причинно-следственные связи между целями

   Явно определить, как достижение каждой цели в перспективе обучения и процессов способствует достижению целей в перспективе клиентов и финансов.

3. Неделя 3: подобрать показатели и целевые значения для каждой цели

   Выбрать конкретные, содержательные (не только легко измеримые) показатели и целевые значения для каждой стратегической цели.

4. Неделя 4: связать показатели с инициативами и коммуникацией стратегии

   Определить конкретные инициативы для достижения целевых значений и обеспечить коммуникацию стратегии через BSC всей организации.

   Далее: регулярный пересмотр причинно-следственных связей — периодически проверять, действительно ли достижение целей в опережающих перспективах ведёт к ожидаемому финансовому результату.

Книги по теме

Роберт Каплан, Дэвид Нортон — «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» (1996). Первоисточник модели сбалансированных показателей.

Роберт Каплан, Дэвид Нортон — «The Strategy-Focused Organization» (2001). Развитие BSC в полноценную систему стратегического управления.

Hanne Nørreklit — «The Balance on the Balanced Scorecard – A Critical Analysis of Some of Its Assumptions» (Management Accounting Research, 2000). Источник наиболее цитируемой академической критики причинно-следственных допущений модели — важный противовес некритичному восприятию BSC как доказанной системы, а не управленческой гипотезы, требующей проверки на своих данных.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Balanced Scorecard» в OrgDevTools

Фрейм — настоящая стратегическая карта, а не четыре списка: четыре колонки-перспективы расположены слева направо в порядке причинности (Обучение → Процессы → Клиенты → Финансы), и в каждой можно добавить сколько угодно карточек-целей. У каждой цели — четыре поля (Цель, Показатель → Значение, 🚀 Инициатива) и набор чипов под карточкой — отметив чип, вы явно указываете, на какую конкретную цель СЛЕДУЮЩЕЙ перспективы влияет эта цель, и между карточками рисуется линия связи, как в оригинальной стратегической карте Каплана и Нортона.