Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) Роберта Каплана и Дэвида Нортона — модель управления эффективностью, дополняющая традиционные финансовые показатели тремя нефинансовыми перспективами (клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), связанными причинно-следственной цепью: инвестиции в обучение и рост улучшают процессы, улучшенные процессы повышают удовлетворённость клиентов, удовлетворённость клиентов приводит к финансовым результатам.
Происхождение и исследовательская база
Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали BSC по итогам исследовательского проекта 1990 года, спонсированного KPMG и Nolan Norton Institute, в котором приняли участие 12 компаний, искавших способ измерения эффективности за пределами чисто финансовых показателей — исходная посылка проекта звучала как «то, что вы измеряете, то и получаете» (what you measure is what you get): организации, ориентированные только на финансовые метрики, оптимизируют краткосрочный результат в ущерб долгосрочным факторам его создания. Результаты были впервые изложены в статье «The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance» (Harvard Business Review, 1992), а затем развёрнуты в книге «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» (1996).
Четыре перспективы модели и их причинно-следственная связь: Обучение и рост (Learning & Growth) — способность организации продолжать улучшаться (компетенции сотрудников, информационные системы, культура); Внутренние процессы (Internal Business Process) — в чём организация должна быть совершенна для реализации стратегии; Клиенты (Customer) — как организацию воспринимают клиенты; Финансы (Financial) — как организация выглядит в глазах акционеров. Связь между перспективами не произвольна: инвестиции в обучение и рост улучшают внутренние процессы, улучшенные процессы повышают ценность для клиентов, а удовлетворённость клиентов в конечном счёте выражается в финансовых результатах.
Ключевая эволюция идеи: изначально BSC задумывалась как система измерения эффективности (measurement system), но по мере применения в компаниях Каплан и Нортон обнаружили, что она естественным образом становится инструментом стратегического управления (strategic management system) — способом перевода стратегии в конкретные, измеримые цели по всем четырём перспективам и коммуникации стратегии всей организации. Это привело к развитию отдельного инструмента — стратегических карт (Strategy Maps, см. отдельную статью), явно визуализирующих причинно-следственные связи между целями разных перспектив.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: финансовые показатели — результат, а не единственный объект управления.
Финансовый результат — это следствие того, что происходит в трёх других перспективах (обучение, процессы, клиенты), а не независимая переменная, которой можно управлять напрямую, — фокус исключительно на финансовых показателях не даёт понимания, ЧТО именно нужно изменить для улучшения результата.
Принцип: причинно-следственная цепь между перспективами, а не независимый набор метрик.
Четыре перспективы не являются изолированными группами показателей — они образуют логическую цепь: инвестиции в компетенции и системы (обучение) улучшают операционные процессы, улучшенные процессы повышают ценность для клиента, ценность для клиента конвертируется в финансовый результат. Управленческие решения должны учитывать эту цепь, а не оптимизировать каждую перспективу изолированно.
Принцип: сбалансированность между опережающими и запаздывающими индикаторами.
Финансовые показатели — запаздывающие индикаторы (lagging indicators), отражающие уже свершившийся результат; показатели обучения, процессов и клиентов — во многом опережающие индикаторы (leading indicators), позволяющие увидеть проблему до того, как она проявится в финансовых результатах.
Ограничения, слепые зоны и критика
Модель предполагает достаточно прямолинейную причинно-следственную цепь от обучения к финансам — в реальности связь между нефинансовыми и финансовыми показателями часто более сложная, с временными лагами и опосредующими факторами, которые сама схема BSC не детализирует.
Успешное применение BSC требует значительной методической дисциплины при выборе конкретных показателей для каждой перспективы — организации нередко выбирают легко измеримые, но не самые содержательные показатели, что снижает управленческую ценность инструмента.
Фиксированный набор из четырёх перспектив — универсален не для всех типов организаций: некоммерческие и государственные организации, где финансовый результат не является конечной целью, требуют адаптации модели (например, перестановки перспектив местами или добавления перспективы миссии).
Типовые ошибки
Ошибка 1: собирают показатели по четырём перспективам без явных причинно-следственных связей между ними.
Организация формирует набор метрик для каждой из четырёх перспектив, но не устанавливает явную логическую связь между ними — в результате BSC превращается в разрозненную панель показателей вместо целостной модели причинности стратегии.
Как избежать: явно формулировать, как конкретная цель в перспективе обучения влияет на конкретную цель в перспективе процессов, и далее по цепочке — а не собирать метрики изолированно по каждой перспективе.
Ошибка 2: выбирают легко измеримые, но не самые содержательные показатели.
Для каждой перспективы выбираются показатели, которые проще всего собрать и посчитать, а не те, которые реально отражают суть стратегической цели этой перспективы.
Как избежать: начинать выбор показателя с вопроса «что реально нужно измерить для этой стратегической цели», а не с вопроса «что легче всего измерить».
Ошибка 3: используют BSC только как систему измерения, не связывая её со стратегией.
BSC применяется как ещё одна панель отчётности о текущих показателях, без явной связи с формулировкой и коммуникацией стратегии организации, теряя ключевую эволюцию инструмента от системы измерения к системе стратегического управления.
Как избежать: использовать BSC для перевода стратегии в конкретные измеримые цели по всем перспективам, а не только для мониторинга уже существующих показателей.
Главное, что нужно знать
Balanced Scorecard (Роберт Каплан, Дэвид Нортон, 1992/1996) — четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост.
Возникла из проекта 1990 года (KPMG, Nolan Norton Institute, 12 компаний) на посылке «то, что вы измеряете, то и получаете».
Причинно-следственная цепь: обучение и рост → внутренние процессы → клиенты → финансы, а не независимый набор метрик.
Финансовые показатели — запаздывающие индикаторы; обучение, процессы, клиенты — во многом опережающие индикаторы.
Со временем эволюционировала от системы измерения эффективности в систему стратегического управления, породив отдельный инструмент — Strategy Maps.
План внедрения
Неделя 1: сформулировать стратегические цели по четырём перспективам
Определить конкретные цели для финансов, клиентов, внутренних процессов и обучения/роста, вытекающие из стратегии организации.
Неделя 2: установить причинно-следственные связи между целями
Явно определить, как достижение каждой цели в перспективе обучения и процессов способствует достижению целей в перспективе клиентов и финансов.
Неделя 3: подобрать показатели и целевые значения для каждой цели
Выбрать конкретные, содержательные (не только легко измеримые) показатели и целевые значения для каждой стратегической цели.
Неделя 4: связать показатели с инициативами и коммуникацией стратегии
Определить конкретные инициативы для достижения целевых значений и обеспечить коммуникацию стратегии через BSC всей организации.
Далее: регулярный пересмотр причинно-следственных связей — периодически проверять, действительно ли достижение целей в опережающих перспективах ведёт к ожидаемому финансовому результату.
Книги по теме
Роберт Каплан, Дэвид Нортон — «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» (1996). Первоисточник модели сбалансированных показателей.
Роберт Каплан, Дэвид Нортон — «The Strategy-Focused Organization» (2001). Развитие BSC в полноценную систему стратегического управления.
Как заполнить фрейм
Фрейм «Balanced Scorecard» строится на четырёх перспективах, расположенных в порядке причинности — заполняйте их слева направо, явно указывая, на какие цели следующей перспективы влияет каждая цель.
Обучение и рост
Сформулируйте цели, отвечающие на вопрос «сможем ли мы продолжать улучшаться?» — компетенции сотрудников, информационные системы, организационная культура.
Процессы
Сформулируйте цели, отвечающие на вопрос «в чём мы должны быть совершенны?» — конкретные внутренние процессы, критичные для реализации стратегии.
Клиенты
Сформулируйте цели, отвечающие на вопрос «как нас видят клиенты?» — ценность, воспринимаемую целевыми клиентами.
Финансы
Сформулируйте цели, отвечающие на вопрос «как мы выглядим в глазах акционеров?» — конечный финансовый результат стратегии.
Вердикт по фрейму: сбалансированная система показателей работает, если между целями четырёх перспектив явно прослеживается причинно-следственная связь слева направо, а не если это просто четыре независимых набора метрик без логики между ними.