Оценка стратегических инициатив и портфеля проектов

В компании накопилось пятнадцать инициатив со статусом "в работе" — половина из них не имеет активного владельца уже несколько месяцев, у трети нет измеримых критериев успеха, а несколько дублируют друг друга по сути, только называются по-разному в разных подразделениях. Никто не задавался вопросом, сколько реальных ресурсов вообще было выделено на эти инициативы относительно заявленной стратегической важности.

Задокументированный реальный кейс масштабного аудита портфеля инициатив: в августе 2014 года генеральный директор Procter & Gamble Алан Лафли объявил о сокращении портфеля брендов почти на 100 позиций — компания провела ревизию всех своих направлений и обнаружила, что примерно 70-80 из 165 брендов в 16 категориях приносят 90% продаж и свыше 95% прибыли, тогда как остальные бренды распыляли управленческое внимание и ресурсы, практически не влияя на финансовый результат. К моменту завершения программы реструктуризации портфель P&G сократился до 65 брендов в 10 категориях. Решение было не про качество отдельных продуктов — многие из выведенных из портфеля брендов оставались прибыльными сами по себе, — а про то, что компания больше не могла оправдать распределение ограниченных ресурсов и управленческого внимания на десятки направлений, не соответствующих стратегическому фокусу. Это прямая иллюстрация принципа: портфель инициатив или продуктов нужно периодически подвергать не точечной, а полной ревизии — задавая по каждой позиции один и тот же вопрос: соответствует ли она заявленной стратегии настолько, чтобы оправдывать выделяемые на неё ресурсы, — а не оценивать инициативы по отдельности вне контекста портфеля в целом.

Список инициатив со статусом «в работе» — это не то же самое, что список инициатив, которые реально куда-то движутся.

Происхождение и исследовательская база

Практика аудита портфеля стратегических инициатив развивалась в рамках дисциплины стратегического управления портфелем (strategic portfolio management) и управления реализацией стратегии (strategy execution), получивших системное развитие в работах Роберта Каплана и Дэвида Нортона о разрыве между формулированием и исполнением стратегии (Strategy-Focused Organization, 2000) — практика отвечает на распространённую проблему, когда компании формулируют amбициозную стратегию, но не создают механизма регулярной проверки, действительно ли текущий портфель инициатив соответствует этой стратегии.

Второй задокументированный кейс показывает противоположную крайность той же проблемы — не одну крупную инициативу без стратегической связи, а хроническое, годами не устраняемое дублирование множества параллельных инициатив внутри одной компании: на протяжении более чем полутора десятилетий компания Google одновременно разрабатывала, запускала и параллельно поддерживала целый ряд коммуникационных сервисов, во многом дублировавших друг друга по назначению, — включая Google Talk, Google Wave, Google Buzz, Hangouts, Allo, Duo, Google Chat, Messages и Spaces, многие из которых существовали одновременно, конкурируя за внимание одной и той же пользовательской базы и внутренние ресурсы разработки компании. Значительная часть этих продуктов впоследствии была свёрнута — независимый трекер закрытых продуктов Google фиксирует сотни прекращённых инициатив компании за её историю. Отсутствие единого владельца стратегии коммуникационных продуктов и регулярного портфельного аудита, который явно сопоставлял бы новые инициативы с уже существующими и требовал бы обоснования, чем новый продукт принципиально отличается от предыдущих, позволило параллельным, дублирующим друг друга инициативам сосуществовать годами, распыляя инженерные и маркетинговые ресурсы компании между конкурирующими внутренними командами вместо их концентрации на одном продукте.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Проверка соответствия стратегии, а не только статуса выполнения

   Аудит оценивает не столько прогресс инициативы по внутреннему плану, сколько то, насколько она вообще связана с приоритетными стратегическими целями компании — инициатива может идти по плану и при этом не иметь значимой стратегической ценности.

2. Принцип: Проверка достаточности ресурсов относительно заявленной важности

   Инициативы, заявленные как стратегически критичные, но получающие минимальные ресурсы (время ключевых людей, бюджет, внимание руководства), — явный сигнал разрыва между декларируемыми и реальными приоритетами компании.

3. Принцип: Выявление владения и дублирования

   Аудит явно фиксирует, у каждой ли инициативы есть единый ответственный владелец с полномочиями принимать решения, и не дублирует ли она по сути другую инициативу под другим названием — оба паттерна снижают эффективность портфеля.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: аудит оценивает только формальный статус, а не реальный стратегический вклад.

   Проверяется, соответствует ли инициатива плану по срокам, но не проверяется, насколько она вообще значима для достижения стратегических целей компании.

   Как избежать

   Явно сопоставлять каждую инициативу с конкретной стратегической целью, которую она поддерживает.

2. Ошибка 2: по итогам аудита не принимается решение о закрытии неэффективных инициатив.

   Аудит выявляет инициативы-зомби без владельца и без прогресса, но организация не находит в себе решимости их официально закрыть — они продолжают существовать формально.

   Как избежать

   Заранее договориться, что по итогам аудита будут приниматься реальные решения о закрытии или перезапуске инициатив, а не только фиксация проблем.

3. Ошибка 3: аудит проводится нерегулярно, от случая к случаю.

   Проверка портфеля инициатив запускается только тогда, когда проблемы уже стали заметны, а не на фиксированной периодической основе — между редкими аудитами накапливаются дублирование и незамеченный дрейф от стратегии.

   Как избежать

   закрепить фиксированную периодичность аудита (например, ежеквартально) в календаре, а не проводить его только по факту явно заметной проблемы.

4. Ошибка 4: аудит фокусируется только на крупных, заметных инициативах.

   Внимание уделяется нескольким самым заметным стратегическим проектам, а множество мелких инициатив остаётся вне поля зрения аудита — хотя в сумме они могут потреблять значительную долю ресурсов организации.

   Как избежать

   включать в аудит весь портфель инициатив выше определённого порога значимости, а не только несколько самых заметных.

5. Ошибка 5: решения по итогам аудита не доводятся до реального исполнения.

   Аудит завершается списком решений («закрыть», «перезапустить», «усилить»), но эти решения не превращаются в конкретные действия с ответственным и сроком — на следующем аудите обнаруживается, что ничего не изменилось.

   Как избежать

   назначать конкретного ответственного и срок за исполнение каждого решения аудита, не считая аудит завершённым сразу после принятия решения.

6. Ошибка 6: новые инициативы одобряются к запуску без обязательной проверки на пересечение с уже существующим портфелем на этапе согласования, а не только постфактум при регулярном аудите.

   Годы параллельного существования нескольких дублирующих друг друга коммуникационных продуктов Google показывают, что проверка дублирования только на регулярном периодическом аудите (раз в квартал или реже) — недостаточная защита: новая инициатива, дублирующая существующую, успевает получить бюджет, команду и запуститься на рынок задолго до следующего цикла аудита портфеля.

   Как избежать

   включать явную, обязательную проверку на пересечение с существующим портфелем инициатив в сам процесс утверждения новой инициативы — до выделения ресурсов, а не только на следующем плановом аудите портфеля, который может состояться через месяцы после фактического запуска дублирующей инициативы.

План внедрения

1. Неделя 1: сбор списка инициатив

   собрать полный список текущих инициатив со статусом «в работе».

2. Неделя 2: сопоставление с целями и владельцами

   сопоставить каждую инициативу с конкретной стратегической целью и владельцем. Одновременно проверить, включена ли явная проверка на пересечение с существующим портфелем в сам процесс утверждения новых инициатив, — если такой проверки нет на этапе согласования, а есть только на регулярном аудите, дублирование, аналогичное истории с коммуникационными продуктами Google, успеет накопиться между циклами проверки.

3. Неделя 3: оценка ресурсов и дублирования

   оценить достаточность ресурсов и выявить дублирующиеся инициативы. При оценке дублирования различать поверхностное сходство названия или категории продукта от реального пересечения целевой аудитории и решаемой задачи — не каждая похожая по описанию инициатива автоматически является избыточным дублем, требующим закрытия.

4. Неделя 4: принятие решений

   принять решения по итогам аудита — закрыть, перезапустить или усилить конкретные инициативы.

5. Далее: регулярный аудит портфеля

   Далее: проводить аудит портфеля инициатив на регулярной основе, например ежеквартально. Наряду с регулярным аудитом внедрить обязательную проверку на пересечение с существующим портфелем в сам процесс утверждения каждой новой инициативы — это закрывает разрыв между циклами регулярного аудита, в котором способно накопиться дублирование, подобное истории коммуникационных продуктов Google.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Аудит стратегических инициатив» в OrgDevTools

Фрейм превращает аудит из перечня наблюдений в расчёт. Вы вносите инициативы, оцениваете их связь со стратегией и потребность в людях, задаёте реальную ёмкость портфеля. Фрейм сам ранжирует инициативы и проводит черту, ниже которой ресурсов уже не хватает. Это бесплатный тренажёр: можно прогнать через него весь свой портфель и увидеть, что в него на самом деле помещается.

Книги по теме

Каплан Р., Нортон Д. — «The Strategy-Focused Organization» (2000). Обоснование разрыва между формулированием стратегии и её реализацией через портфель инициатив.