CRM-стратегия

CRM-стратегия компании — это решение о том, как компания будет выстраивать отношения с клиентами и какие данные, процессы и организационные изменения для этого нужны, — принятое до выбора и внедрения CRM-системы. Отсюда и название проблемы: без стратегии CRM превращается в дорогую записную книжку, а не в инструмент отношений. Тезис не новый: он лежит в основе двух авторитетных работ — статьи Дарелла Ригби, Фредерика Райхельда и Фила Шефтера «Avoid the Four Perils of CRM» (Harvard Business Review, февраль 2002) и «A Strategic Framework for Customer Relationship Management» Эдриана Пейна и Пенни Фроу (Journal of Marketing, 2005). В этой статье — что сказано в этих источниках, как построить CRM-стратегию, где рамка ограничена и как использовать фрейм OrgDevTools.

Что такое CRM-стратегия и когда она нужна

Аббревиатуру CRM (Customer Relationship Management) часто понимают узко — как программу для учёта контактов и сделок. В работах Ригби с соавторами это названо ошибочным допущением: «управление отношениями с клиентами» — это связка ориентированной на клиента стратегии и процессов, повышающая лояльность и прибыльность, а технология лишь поддерживает эту стратегию. Пейн и Фроу определяют CRM шире — как стратегический подход, использующий знание клиента для создания ценности для клиента и акционеров.

CRM-стратегия нужна, когда вы выбираете или меняете CRM, когда система уже стоит, но данные неполны и не влияют на решения, когда продажи, маркетинг и поддержка видят разных клиентов, или когда нужно решить, каких клиентов и как удерживать. Смежные методы: аудит CRM-системы, аудит клиентской базы, клиентский капитал (Customer Equity), анализ оттока клиентов, анализ потребительской лояльности и Customer Journey Analytics.

Происхождение и исследовательская база

Единого автора у «CRM-стратегии» нет: это область на стыке маркетинга отношений и информационных технологий, оформившаяся к концу 1990-х — началу 2000-х, когда расходы на CRM-программное обеспечение стремительно росли. Ригби, Райхельд и Шефтер (Bain & Company) в HBR (февраль 2002) писали, что объём расходов на CRM-ПО может вырасти с 20 млрд долларов в 2001 году до 46 млрд в 2003 году, и одновременно указывали, что 55 % CRM-проектов, по их данным, отталкивают клиентов и разбавляют прибыль. Причину они увидели в одном ошибочном допущении: что CRM — это программа, которая сама управляет отношениями.

В 2004 году в HBR вышла статья «CRM Done Right» Ригби и Дианы Ледингем: за три года после первой статьи компании, обжёгшиеся на CRM, отточили клиентские стратегии, а успешные проекты стали более узкими. Академическую рамку задали Пейн и Фроу (2005): они обосновали кросс-функциональный, процессный подход и выделили пять процессов — разработка стратегии, создание ценности, интеграция каналов, управление информацией и оценка результатов. Ниже — рерайт ключевых идей этих источников. Оговорка: проценты в статье Ригби и соавторов (например, 55 % проектов и 87 % неудач из-за недостаточного управления изменениями) приводятся в резюме журнала без указания выборки, поэтому воспринимайте их как оценки авторов, а не как независимую статистику.

Только после — и мы повторяем: только после — того, как разработана и внедрена традиционная стратегия привлечения и удержания клиентов, CRM может автоматизировать отсев низкомаржинальных и привлечение высокомаржинальных клиентов.

Академическая теория: четыре опасности CRM и стратегическая рамка

Опасность 1: внедрять CRM до создания клиентской стратегии

Программные продукты обещают автоматизировать тонкий процесс отсева нерентабельных клиентов и привлечения рентабельных. Это возможно, но только после того, как продумана клиентская стратегия, потому что эффективное управление отношениями основано на «старой доброй» сегментации и достижении конкретных маркетинговых целей. Внедрять CRM без сегментации и целей — то же, что строить дом без чертежей. Тем не менее руководители часто принимают технологию за маркетинговую стратегию: позволяют поставщикам ПО определять подход или подгоняют клиентскую стратегию под уже купленное ПО и делегируют управление отношениями директору по информатике. Рекомендация авторов: сначала сегментировать клиентов от самых до наименее прибыльных, решить, инвестировать ли в прибыльные отношения, управлять ли издержками или выходить из нерентабельных, и задать вопросы «сколько времени и денег мы готовы выделить на CRM» и «как выстроить отношения уже сейчас без затрат на технологию».

Опасность 2: устанавливать CRM до создания клиентоориентированной организации

Авторы называют это самой опасной ловушкой. Перед запуском нужно перестроить процессы и системы — должностные инструкции, показатели результативности, систему вознаграждения — под потребности клиентов; на это могут уйти годы. По данным резюме статьи, 87 % неудач CRM связаны с недостаточным управлением изменениями (оценка авторов, источник не раскрыт).

Опасность 3: считать, что чем больше технологий, тем лучше

Многие руководители автоматически предполагают, что CRM обязательно технологически ёмка. Это не так: отношения с клиентами можно выстраивать разными способами, а цели CRM достигаются без больших вложений в технологии, например, повышая осведомлённость сотрудников о потребностях клиентов. Успех зависит от стратегии больше, чем от суммы, вложенной в технологии.

Опасность 4: преследовать клиентов вместо ухаживания

Если бы лучшие клиенты знали, что вы собираетесь вложить 130 миллионов долларов в повышение их лояльности, как бы они посоветовали их потратить: выпустить карту лояльности или открыть больше касс и держать молоко в наличии? Тот факт, что менеджеры могут связаться с клиентами, не значит, что должны: это зависит от клиентской стратегии, а не от CRM-программы. Стратегия — это распределение ограниченных ресурсов для создания конкурентного преимущества, и именно она помогает сотрудникам понять, куда и зачем они идут.

Подход «CRM Done Right»: четыре вопроса

В статье 2004 года авторы свели опыт лидеров к четырём вопросам: «Это стратегично?», «Где болит?», «Нужны ли нам идеальные данные?», «Куда двигаться дальше?». Ключевое различие — «обычные неприятности» (routine aches) и «стратегические болевые точки» (strategic pain points): CRM следует применять там, где решение проблемы, по выражению авторов, «удвоит прибыль», а не там, где неудобство терпимо. Для активностей, которым нужны данные в реальном времени, требуются дорогие сложные системы, поэтому надо различать, что действительно требует идеальных данных, а что нет.

Рамка Пейна и Фроу: пять процессов

Пейн и Фроу (Journal of Marketing, 2005) предложили концептуальную рамку, которая расширяет понимание CRM и его роли в повышении ценности для клиента и, как следствие, для акционеров. Они рассмотрели определения CRM и выделили три альтернативные перспективы его понимания и подчеркнули необходимость кросс-функционального процессного подхода, размещающего CRM на стратегическом уровне. Пять процессов: разработка стратегии, создание ценности, интеграция каналов, управление информацией и оценка результатов. По каждому процессу авторы формулируют по два ключевых вопроса, которые нужно решить, чтобы CRM-стратегия раскрыла потенциал; позже они развили рамку в книге (Payne & Frow, 2013).

Примеры авторов: The New York Times и Aviall

The New York Times, по описанию Ригби и соавторов, столкнулась с плато тиража, определила потенциальных подписчиков в городах страны, выявила их потребности (например, более раннюю доставку домой) и удовлетворила их, в частности, расширив распределение через сеть печатных площадок. В 2000 году тираж газеты вырос на 2 %, тогда как средний тираж национальных газет снизился на 0,4 %, а удержание подписчиков достигло 94 % при среднеотраслевых 60 %. При этом CRM-технологии в компании начали внедрять примерно десятилетие спустя — как поддержку уже работающей стратегии. Aviall (дистрибьютор авиазапчастей) в статье 2004 года — пример узкого применения: под руководством нового директора Пола Фульчино в 2000 году компания внедрила CRM для ускорения работы с заказами; по описанию авторов, торговые представители получили мгновенный доступ к кредитной истории клиентов и возможность давать твёрдые котировки, утроили число ежедневных звонков, расширили клиентскую базу на треть, число ежедневных заказов выросло более чем вдвое без увеличения штата, а Rolls-Royce заключила с компанией десятилетний контракт на 3 млрд долларов. Оговорка: цифры взяты из журнальной публикации о лучших практиках и не проверялись независимо.

Ключевые идеи и принципы CRM-стратегии

1. Принцип: стратегия раньше технологии

   Сначала — какие клиенты нам нужны, какие данные и процессы критичны, затем — платформа. Иначе технология диктует процесс, а не поддерживает нужный подход к клиентам.

2. Принцип: единый источник данных о клиенте

   Продажи, поддержка и маркетинг должны видеть одну историю взаимодействий. Разрозненные локальные записи воспроизводят ту проблему, которую должна была решить CRM.

3. Принцип: данные используются, а не только хранятся

   Информация о предпочтениях и истории клиента должна менять предложение и коммуникацию. Накопление данных без применения ценности не создаёт.

4. Принцип: дисциплина заполнения встроена в процесс

   Если внесение данных воспринимается как лишняя бюрократия, система наполняется неполными и устаревшими данными. Данные должны появляться как побочный продукт естественной работы.

5. Принцип: сначала организация, потом система

   Должностные инструкции, показатели и система вознаграждения должны поддерживать клиентоориентированное поведение до запуска системы: иначе технология просто зафиксирует прежнее поведение.

6. Принцип: технологий ровно столько, сколько нужно

   Начинайте с «стратегических болевых точек» — проблем, решение которых заметно меняет результат, а не с максимального набора функций.

Как разработать CRM-стратегию: пошаговая инструкция

Практическая последовательность такая. Сегментируйте клиентов от наиболее до наименее прибыльных и решите по каждому сегменту, инвестировать ли в отношения, управлять ли издержками обслуживания или выходить. Определите цели по клиентам: удержание, повторные покупки, рост среднего чека, скорость обслуживания. Найдите стратегические болевые точки: где проблема заметно влияет на лояльность и прибыль ключевых клиентов. Опишите, какие данные о клиенте критичны для этих целей и где они возникают. Спроектируйте единую картину клиента: какие подразделения и каналы вносят и используют данные и как избежать разрозненных записей. Решите, как данные будут менять предложение и коммуникацию (персонализация) и на каком уровне точности нужны данные. Встройте внесение данных в рабочие процессы и минимизируйте обязательные поля. Перестройте показатели и вознаграждение сотрудников под клиентское поведение. Только затем выберите технологию и определите первый узкий сценарий. Заведите показатели и график пересмотра.

Пример из практики: The New York Times — стратегия раньше системы

Пример, который приводят сами авторы статьи 2002 года: The New York Times решала проблему плато тиража, не думая о CRM-программах. Компания определила потенциальных подписчиков, выяснила их потребности и удовлетворила их, а CRM-технологии, включая национальное хранилище данных по клиентам, начала внедрять почти десятилетие спустя. По формулировке авторов, CRM в итоге стала частью решения, но не определяла стратегию и процесс. Оговорка: пример относится к печатной прессе рубежа 2000-х, а данные о росте тиража (2 % в 2000 году) и удержании (94 % против отраслевых 60 %) взяты из публикации авторов.

Ограничения, слепые зоны и критика CRM-стратегии

Типовые ошибки при разработке CRM-стратегии

1. Ошибка 1: выбирают и настраивают CRM до определения стратегии.

   Технология диктует процесс, стратегию подгоняют под уже купленное ПО, а управление отношениями делегируют ИТ-отделу.

   Как избежать

   сначала сегментация, цели и критичные данные, затем выбор платформы; владельцем стратегии должен быть бизнес.

2. Ошибка 2: разные отделы ведут собственные записи о клиентах.

   Клиент получает несогласованный опыт: продажи, поддержка и маркетинг видят разные данные о нём.

   Как избежать

   обеспечить единый источник данных и правила, кто и что вносит.

3. Ошибка 3: данные хранятся, но не используются.

   Накопление информации не создаёт ценности, если она не меняет предложение и коммуникацию.

   Как избежать

   определить сценарии использования данных (персонализация предложений, обработка обращений) и измерять их эффект.

4. Ошибка 4: заполнение CRM воспринимается как бюрократия.

   Сотрудники вносят данные неполно и с опозданием; надёжность системы падает.

   Как избежать

   встроить внесение данных в естественный процесс, сократить обязательные поля и показать пользу самим сотрудникам.

5. Ошибка 5: считают, что чем больше технологий, тем лучше.

   Внедряют максимальный набор функций, а стратегическая проблема остаётся нерешённой.

   Как избежать

   начинать с стратегической болевой точки и узкого сценария, расширяя систему по мере результатов.

6. Ошибка 6: не меняют организацию и вознаграждение.

   Показатели и стимулы остаются прежними, поэтому сотрудники не меняют поведение, а CRM фиксирует старые практики.

   Как избежать

   перестроить должности, показатели и вознаграждение под клиентоориентированное поведение до запуска.

7. Ошибка 7: путают возможность контакта с необходимостью.

   Клиентов заваливают рассылками и звонками, потому что система позволяет; лояльность падает.

   Как избежать

   определять частоту и повод контакта по клиентской стратегии и ценности для клиента, а не по возможностям системы.

Метрики: как оценивать CRM-стратегию

Универсальных нормативов нет; фиксируйте динамику по своим данным:

• Удержание клиентов: доля клиентов, сохранённых за период, по сегментам.

• Полнота данных: доля клиентских записей с заполненными критичными полями.

• Актуальность данных: время между взаимодействием и внесением записи.

• Единство картины: доля клиентов, чья история доступна всем подразделениям в одной карточке.

• Использование данных: число сценариев персонализации и доля коммуникаций, основанных на данных CRM.

• Прибыльность сегментов: динамика прибыли по сегментам, определённым в стратегии.

CRM без стратегии — просто более дорогая записная книжка.

План внедрения CRM-стратегии по неделям

1. Неделя 1: клиенты и цели

   Сегментируйте клиентов по прибыльности, определите цели по удержанию и росту и найдите стратегические болевые точки.

2. Неделя 2: данные и единая картина

   Определите критичные данные, источники и владельцев и опишите, что должны видеть продажи, маркетинг и поддержка об одном клиенте.

3. Неделя 3: персонализация и дисциплина

   Определите сценарии использования данных и встройте внесение данных в рабочие процессы, сократив обязательные поля.

4. Неделя 4: организация и выбор технологии

   Согласуйте показатели и вознаграждение с клиентским поведением, затем выберите платформу и первый узкий сценарий.

   Далее: измеряйте удержание, полноту и использование данных и расширяйте систему по мере результатов.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «CRM-стратегия» в OrgDevTools

Фрейм проверяет главное правило методики: сначала стратегия и данные, потом платформа. Он проводит по четырём принципам, сам считает раздробленность данных, прирост от персонализации и долю встроенного ввода, а затем выносит вердикт. Это бесплатный тренажёр. Все таблицы и списки на старте пустые, данных по умолчанию нет.

Книги и материалы по теме CRM-стратегии

Даррел Ригби, Фредерик Райхельд, Фил Шефтер — «Avoid the Four Perils of CRM» (Harvard Business Review, февраль 2002). Четыре опасности внедрения CRM без стратегии.

Даррел Ригби, Диана Ледингем — «CRM Done Right» (Harvard Business Review, ноябрь 2004). Четыре вопроса и примеры узких успешных внедрений (Aviall и др.).

Эдриан Пейн, Пенни Фроу — «A Strategic Framework for Customer Relationship Management» (Journal of Marketing, 2005, т. 69, № 4, с. 167–176). Пять кросс-функциональных процессов CRM.

Эдриан Пейн, Пенни Фроу — «Strategic Customer Management» (Cambridge University Press, 2013). Развитие рамки и вопросы внедрения.