Customer Effort Score (CES)

Customer Effort Score (CES) — метрика клиентского опыта, которая измеряет, сколько усилий клиенту пришлось потратить, чтобы решить свою задачу в конкретном взаимодействии с компанией: обратиться в поддержку, оформить заказ, вернуть товар. Она предложена в статье Мэттью Диксона, Карен Фриман и Николаса Томана «Stop Trying to Delight Your Customers» (Harvard Business Review, июль–август 2010) по результатам исследования Customer Contact Council, подразделения Corporate Executive Board (CEB), в котором участвовали более 75 000 клиентов. Главный вывод: восхищение клиента не создаёт лояльности, а снижение его усилий создаёт; клиенты чаще покидают компанию из-за плохого сервиса, чем остаются из-за исключительного. В этой статье — что именно показало исследование, как считать CES и как его применять, как не превратить метрику в очередную формальную анкету и как использовать фрейм OrgDevTools.

Что такое Customer Effort Score и когда он нужен

CES задаёт узкий вопрос о лёгкости конкретного взаимодействия — «сколько усилий вам потребовалось, чтобы решить вопрос?» — и потому даёт более действенный сигнал, чем общая удовлетворённость. Метрика измеряется сразу после взаимодействия, привязана к конкретному сценарию (звонок в поддержку, работа с сайтом, доставка) и позволяет найти обстоятельства, которые заставляют клиента повторять информацию, переключаться между каналами, ждать и обращаться повторно.

CES полезен службам поддержки, сервисам с самообслуживанием, онлайн-магазинам, банкам и любым процессам, где клиент решает свою задачу, а не «потребляет впечатление». Он менее полезен для оценки общего отношения к бренду, для продуктов, где ценность — сам опыт (развлечения, люкс), и там, где взаимодействие редкое и не имеет стандартного сценария. Смежные методы: NPS, анализ удовлетворённости клиентов (CSAT), голос клиента (VoC), Customer Journey Analytics и анализ оттока клиентов.

Происхождение и исследовательская база

Исследование, лежащее в основе CES, провёл Customer Contact Council при Corporate Executive Board: было опрошено более 75 000 человек, взаимодействовавших с представителями контакт-центров по телефону или через самообслуживание (сайт, голосовое меню, чат, электронная почта), а также проведены сотни структурированных интервью с руководителями клиентского сервиса. Статья вышла в HBR в июле–августе 2010 года. Позднее авторы развили результаты в книге «The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty» (Диксон, Томан, Дели Де Лисси, 2013), где предложили обновлённую формулировку метрики. Ниже — рерайт ключевых идей первоисточника (статьи 2010 года); данные о книге 2013 года приведены по общедоступным сведениям, текст книги не использовался.

Главный вывод исследования: лояльность создаёт не восхищение клиента, а снижение усилий, которые он тратит на решение своей проблемы.

Академическая теория: что показало исследование

Восхищать или облегчать

Общепринятая мудрость: чтобы повысить лояльность, компании должны «восхищать» клиентов, превосходя ожидания в сервисе. Авторы обнаружили, что из 100 опрошенных руководителей клиентского сервиса 89 назвали превышение ожиданий основной стратегией, но 84 % клиентов заявили, что в последнем взаимодействии их ожидания не были превышены. Клиентам чаще всего нужно не восхищение, а удовлетворительное решение вопроса. Два ключевых вывода: восхищение клиентов лояльности не даёт, а снижение усилий даёт; осознанные действия на этой основе улучшают сервис, снижают его стоимость и уменьшают отток.

Удовлетворённость плохо связана с лояльностью

Около 80 % служб клиентского сервиса используют CSAT как основную метрику, и менеджеры часто считают, что более удовлетворённые клиенты лояльнее. По данным исследования, связь мала: 20 % «удовлетворённых» клиентов собирались уйти, а 28 % «неудовлетворённых» — остаться. Кроме того, сервис почти не повышает лояльность, но сильно её подрывает: клиенты в четыре раза чаще выходят из сервисного взаимодействия нелояльными, чем лояльными. В «пироге» лояльности главные доли — качество продукта и бренд, а сервис составляет малую долю; зато в «пироге» нелояльности сервис занимает большую часть: мы покупаем за качество, ценность и бренд, а уходим чаще всего из-за плохого сервиса.

Что значит «сделайте легко»

Авторы определяют просто: убирать препятствия. Клиентов раздражает необходимость обращаться повторно или переключаться между сотрудниками, повторять информацию и переходить из одного канала в другой (например, звонить после безуспешной попытки решить вопрос на сайте). Более половины клиентов сталкивались с такими трудностями: 56 % пришлось заново объяснять проблему, 57 % — переходить с сайта на телефон, 59 % сообщили об умеренных или больших усилиях, 59 % перевели на другого сотрудника, 62 % — обращаться многократно. Компании могут измерять снижение усилий новой метрикой — Customer Effort Score, которая ставит оценки от 1 до 5, где 5 означает очень высокие усилия (в статье 2010 года). Позднее методика менялась; при выборе шкалы важно зафиксировать формулировку и её направление и не менять их без причины.

Пять тактик снижения усилий

Авторы описали пять тактик, которые они наблюдали у компаний: во-первых, не просто решать текущую проблему, а предотвращать следующую — самая частая причина лишних усилий состоит в необходимости перезванивать, а 22 % повторных звонков связаны со сопутствующими вопросами по той же проблеме. Во-вторых, вооружить сотрудников для работы с эмоциональной стороной: 24 % повторных звонков вызваны эмоциональным разрывом, когда клиент не доверяет информации или считает, что сотрудник прячется за правилами компании; в примере LoyaltyOne (программа AIR MILES) обучение снизило повторные обращения на 11 %. В-третьих, сократить переключение каналов, повышая «липкость» самообслуживания: Travelocity улучшила раздел помощи на сайте — убрала жаргон, упростила макет — удвоила использование «топ-запросов» и снизила число звонков на 5 %. В-четвёртых, использовать обратную связь недовольных клиентов: National Australia Group обучила сотрудников звонить клиентам с низкими оценками, и доля решённых обращений выросла на 31 %. В-пятых, сосредоточиться на решении проблем, а не на скорости обработки.

Пример из статьи: отказ от метрик производительности

Австралийский телекоммуникационный оператор, по описанию авторов, убрал из карточек оценки сотрудников все показатели производительности: время обработки слегка выросло, но повторные звонки сократились на 58 %. Сегодня компания оценивает сотрудников только по коротким прямым интервью с клиентами, по существу спрашивая, удовлетворило ли обслуживание их потребности. Оговорка: цифры отдельных компаний приведены самими авторами и не проверялись независимо.

Повторные звонки вместо FCR

Метрика разрешения при первом обращении (FCR) в половине случаев не даёт информации о повторных звонках и их причинах. Авторы рекомендуют отслеживать повторные обращения в заданный период (семь–четырнадцать дней): это проще, чем измерять FCR, и охватывает неочевидные причины — сопутствующие вопросы и эмоциональные разрывы. Предупреждение: при таком подходе показатели выглядят хуже, но лучше выявляют источники лишних усилий и повышают лояльность так, как FCR не может. Ещё один инструмент — «аудит усилий»: проверка мест, где клиенты переключаются между каналами и переводятся.

CES, NPS и CSAT

Авторы противопоставляют транзакционный характер CES (впечатления от конкретного взаимодействия) более широкому NPS, который отражает отношение к компании в целом, и CSAT. Практический вывод: CES не заменяет другие метрики, а дополняет их; по данным исследования, CES лучше предсказывает лояльность, чем CSAT и NPS в контексте сервисных взаимодействий (по выводам авторов).

Ключевые идеи и принципы Customer Effort Score

1. Принцип: измеряйте усилия, а не восторг

   Вопрос о лёгкости решения конкретной задачи конкретен и практичен: он показывает, где клиенту тяжело, и ведёт к действиям. Общая удовлетворённость этого не показывает.

2. Принцип: измеряйте сразу после взаимодействия

   CES привязан к конкретному эпизоду: звонку, чату, оформлению заказа. Чем ближе замер к событию, тем точнее оценка и меньше искажений памяти.

3. Принцип: ищите источники усилий

   Оценка сама ничего не меняет. Важно найти причины: повторные обращения, переводы между сотрудниками, повторное объяснение проблемы, переключение каналов, непонятный сайт.

4. Принцип: предотвращайте следующую проблему

   Самая частая причина лишних усилий — необходимость перезванивать. Решая текущий вопрос, стоит заранее закрыть сопутствующие, которые почти неизбежно возникнут.

5. Принцип: дайте сотрудникам право решать

   Сотрудники, которых оценивают по скорости обработки, стремятся закончить звонок, а не решить проблему. Освобождение от жёстких показателей скорости, как в примере австралийского оператора, снижает повторные обращения.

6. Принцип: сверяйте CES с другими метриками

   CES транзакционен и не отражает общего отношения к бренду. Его сочетают с NPS и CSAT и с данными о повторных обращениях и оттоке, чтобы не оптимизировать одну метрику в ущерб картине.

Как внедрить CES: пошаговая инструкция

Практическая последовательность такая. Выберите ключевые взаимодействия, где усилия клиента важны: обращение в поддержку, оформление заказа, возврат, регистрация. Сформулируйте вопрос и шкалу, зафиксировав направление (что означает высокая оценка) и не меняя их без причины: в статье 2010 года использовали оценку от 1 до 5, где 5 — очень высокие усилия. Определите момент опроса — сразу после взаимодействия, в том же канале — и объём выборки по каналам и сценариям. Отдельно измеряйте объективные признаки усилий: повторные обращения в течение 7–14 дней, число переводов, переключения между каналами, повторное объяснение проблемы. Проведите «аудит усилий» — найдите этапы, где клиенты чаще всего застревают. Определите источники избыточных усилий и приоритизируйте их по влиянию и стоимости исправления. Сформулируйте действия: предотвращение следующей проблемы, обучение сотрудников работе с эмоциями, упрощение самообслуживания, обработка обратной связи недовольных клиентов, изменение системы оценки сотрудников. Сопоставьте CES с NPS, CSAT, оттоком и стоимостью обслуживания. Пересматривайте показатели по расписанию.

1. Учебный расчёт

   Условный пример по шкале 1–5, где 5 — очень высокие усилия. За месяц 400 клиентов оценили обращение в поддержку: 120 поставили 1–2, 180 — 3, 100 — 4–5. Средний балл 2,9; доля высоких усилий (4–5) — 25 %. Одновременно повторно обратились в течение 14 дней 30 % клиентов, а 55 % из них при первом обращении были переведены на другого сотрудника. Вывод: источник усилий — переводы; действия — изменить маршрутизацию и дать первому сотруднику полномочия закрывать типовые вопросы; следующий замер должен показать снижение доли высоких оценок и повторных обращений. Числа условные и иллюстрируют расчёт.

2. Пример из практики: австралийский оператор связи

   Документированный пример из статьи Диксона, Фриман и Томана: австралийский телекоммуникационный провайдер убрал все показатели производительности из карточек сотрудников первой линии. Время обработки немного выросло, зато повторные звонки сократились на 58 %; сегодня сотрудников оценивают только по коротким прямым интервью с клиентами о том, удовлетворило ли их обслуживание. Оговорка: цифры сообщены авторами исследования и не проверялись независимо; результат относится к контакт-центру одной компании и не гарантирует такой же эффект в другой отрасли.

Ограничения, слепые зоны и критика CES

Типовые ошибки при работе с CES

1. Ошибка 1: пытаются восхищать вместо облегчения.

   Компания тратит деньги на исключительные жесты, но клиенты сталкиваются с переводами и повторными обращениями; лояльность не растёт.

   Как избежать

   сначала убрать препятствия: сократить переводы, предотвращать повторные звонки, упростить самообслуживание.

2. Ошибка 2: измеряют CES спустя время.

   Опрос приходит через несколько дней; клиент не помнит детали, а оценка отражает общее впечатление.

   Как избежать

   запрашивать оценку сразу после взаимодействия, в том же канале.

3. Ошибка 3: собирают оценки, но не ищут источники усилий.

   Средний балл известен, а причины нет; план улучшений не складывается.

   Как избежать

   разбирать причины: повторные обращения, переводы, повторное объяснение, переключение каналов.

4. Ошибка 4: опираются только на FCR.

   Высокий показатель разрешения при первом обращении скрывает повторные звонки по сопутствующим вопросам и эмоциональным причинам.

   Как избежать

   отслеживать повторные обращения в течение 7–14 дней и анализировать их причины.

5. Ошибка 5: оценивают сотрудников по скорости обработки.

   Сотрудники торопятся закончить звонок, клиенты обращаются повторно; усилия растут.

   Как избежать

   смещать оценку на решение проблемы и использовать интервью с клиентами.

6. Ошибка 6: меняют шкалу и формулировку.

   Данные разных периодов нельзя сопоставить; динамика теряется.

   Как избежать

   зафиксировать формулировку и направление шкалы и менять их только осознанно с пересчётом истории.

7. Ошибка 7: заменяют CES всеми другими метриками.

   Отказываются от NPS и CSAT, хотя они измеряют другие аспекты — общее отношение и удовлетворённость.

   Как избежать

   использовать метрики совместно и сверять их между собой.

Метрики: как оценивать управление усилиями клиента

Универсальных нормативов нет; фиксируйте динамику по своим данным:

• CES: средняя оценка усилий и доля высоких усилий по сценариям и каналам.

• Повторные обращения: доля клиентов, обратившихся повторно по тому же вопросу в течение 7–14 дней.

• Переводы и переключение каналов: доля обращений с переводом и доля клиентов, перешедших с самообслуживания на телефон.

• Повторное объяснение: доля клиентов, которым пришлось заново рассказывать о проблеме.

• Отток и лояльность: связь оценок усилий с намерением остаться и фактическим оттоком.

• Стоимость обслуживания: число обращений на клиента и затраты на решение вопроса.

Клиент сильнее наказывает за плохой сервис, чем вознаграждает за исключительный.

План внедрения CES по неделям

1. Неделя 1: сценарии и вопрос

   Выберите ключевые взаимодействия, сформулируйте вопрос и шкалу и определите момент опроса.

2. Неделя 2: замер и объективные данные

   Запустите опрос и соберите объективные признаки усилий: повторные обращения, переводы, переключение каналов.

3. Неделя 3: источники усилий

   Проведите аудит усилий и определите главные источники по влиянию и стоимости исправления.

4. Неделя 4: действия и сверка

   Сформулируйте действия по снижению усилий, назначьте ответственных и сопоставьте CES с NPS, CSAT и оттоком.

   Далее: пересматривайте показатели по расписанию и проверяйте, снизились ли повторные обращения и рос ли CES.

Как реализовать план CES с помощью фрейма «Customer Effort Score» в OrgDevTools

Фрейм собирает замер CES по точкам контакта в одну таблицу. Он сам считает взвешенный средний балл, находит точки ниже вашей цели, показывает связь оценок с повторными обращениями и выдаёт вердикт. Это бесплатный тренажёр: с ним удобно пройти план по неделям на своих данных или на учебном примере.

Важно до начала: фрейм работает по шкале 1–7 с формулировкой «компания облегчила решение моего вопроса», и чем выше балл, тем легче клиенту. В статье 2010 года шкала обратная: 1–5, где 5 означает очень высокие усилия. Если вы собирали данные по шкале из статьи, переведите их в направление фрейма. Иначе самые трудные точки окажутся «лучшими».

Книги и материалы по теме Customer Effort Score

Мэттью Диксон, Карен Фриман, Николас Томан — «Stop Trying to Delight Your Customers» (Harvard Business Review, июль–август 2010). Первоисточник: исследование 75 000 клиентов, CES, пять тактик.

Мэттью Диксон, Николас Томан, Дели Де Лисси — «The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty» (2013). Развитие идеи и обновлённая формулировка метрики.

Фред Райхельд — «The One Number You Need to Grow» (Harvard Business Review, 2003). Исходная статья о Net Promoter Score, с которым принято сравнивать CES.