Департаментализация (Departmentalization)

Департаментализация (Departmentalization) Лютера Гьюлика — систематизация четырёх фундаментальных оснований, по которым можно группировать работу в организационные подразделения: по цели (purpose), по процессу (process), по клиентуре/людям (persons/clientele) и по месту (place). Гьюлик показал, что эти четыре основания взаимоисключающи в конкретном решении — для одной и той же работы группировка по разным основаниям приводит к принципиально разным организационным структурам.

Происхождение и исследовательская база

Лютер Гьюлик изложил классификацию в эссе «Notes on the Theory of Organization», опубликованном в сборнике «Papers on the Science of Administration» (1937, совместно с Линдаллом Урвиком). Эссе изначально было написано Гьюликом как членом Комитета Браунлоу (Brownlow Committee) — комиссии, назначенной президентом Франклином Рузвельтом для выработки рекомендаций по реорганизации федеральной исполнительной власти США. По оценке более поздних исследователей, эссе демонстрирует наиболее сложное на тот момент понимание проблемы организационного дизайна среди всех учёных, писавших на эту тему.

Задокументированный реальный кейс перехода от группировки по процессу к группировке по цели: 13 мая 1931 года 26-летний сотрудник Procter & Gamble Нил Макэлрой направил руководству трёхстраничную служебную записку («Brand Men Memo»), недовольный тем, что при работе над рекламной кампанией мыла Camay ему приходилось конкурировать не только с брендами Lever и Palmolive, но и с собственным флагманским мылом P&G — Ivory. На тот момент отделы продаж, рекламы и разработки продукта отвечали каждый за свой процесс сразу по всем брендам компании (классическая департаментализация по процессу) — ни один человек не нёс полной ответственности за конкретный бренд. Макэлрой предложил ввести отдельных «brand men» — сотрудников, полностью отвечающих за конкретный продукт: отслеживание продаж, управление продуктом, рекламу и продвижение именно этого бренда. Записка сработала — Макэлрой получил разрешение нанять двух дополнительных сотрудников, и предложенная модель постепенно легла в основу современного продуктового (бренд-)менеджмента. Это прямая иллюстрация принципа «каждое основание оптимизирует определённый аспект организации ценой других»: департаментализация по процессу (отдельные отделы продаж, рекламы, разработки) максимизировала специализацию функций, но не позволяла никому взять на себя сквозную ответственность за прибыльность конкретного бренда, что и стало реальной проблемой, которую решил переход к группировке по цели (продукту).

Четыре основания департаментализации: группировка по цели (purpose) — объединение всех видов деятельности, направленных на достижение одной конечной цели или результата (например, отдел по производству конкретного продукта); группировка по процессу (process) — объединение сотрудников, выполняющих сходные операции или использующих сходные навыки и оборудование, независимо от конечного продукта (например, централизованный юридический или бухгалтерский отдел); группировка по клиентуре (persons/clientele) — объединение по обслуживаемой группе людей (например, отдел по работе с корпоративными клиентами против розничных); группировка по месту (place) — объединение по географическому региону обслуживания. Гьюлик отмечал: если два сотрудника выполняют абсолютно одинаковую работу одинаковым способом для одних и тех же людей в одном и том же месте, спецификация их работы будет одинаковой по всем четырём критериям одновременно — но как только любой из этих четырёх параметров различается, каждый способ классификации работы ведёт к принципиально ИНОМУ организационному решению.

Ключевой практический вывод: не существует единственно правильного основания департаментализации, применимого универсально ко всей организации, — каждое основание имеет свои преимущества и недостатки (например, группировка по процессу максимизирует специализацию и эффективность использования оборудования, но затрудняет координацию вокруг конечного продукта; группировка по цели упрощает координацию вокруг результата, но может дублировать специализированные ресурсы в разных подразделениях). Многие реальные организации комбинируют разные основания на разных уровнях иерархии, а не применяют одно основание единообразно сверху донизу.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: четыре основания взаимоисключающи для одной и той же работы.

   Одна и та же работа не может быть одновременно оптимально сгруппирована по всем четырём основаниям сразу, если хотя бы один из параметров (цель, процесс, клиентура, место) различается между сотрудниками, — организационный дизайнер вынужден делать явный выбор приоритетного основания, а не пытаться удовлетворить все критерии одновременно.

2. Принцип: каждое основание оптимизирует определённый аспект организации ценой других.

   Группировка по процессу максимизирует специализацию и техническую эффективность, но затрудняет сквозную координацию вокруг конечного продукта или клиента; группировка по цели упрощает координацию вокруг результата, но может привести к дублированию специализированных ресурсов в разных подразделениях, — выбор основания требует явного понимания, какой компромисс приемлем для конкретной организации.

3. Принцип: разные уровни организации могут использовать разные основания одновременно.

   Крупная организация редко применяет одно основание департаментализации единообразно на всех уровнях — типична комбинированная структура, где, например, верхний уровень организован по продуктовым направлениям (по цели), а внутри каждого направления — по функциональному процессу.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: применяют единое основание департаментализации ко всей организации без учёта её специфики.

   Организация механически копирует популярную структуру (например, чисто функциональную) без анализа, какое основание департаментализации реально соответствует её специфическим компромиссам между специализацией и координацией.

   Как избежать

   явно анализировать конкретные компромиссы (специализация против координации) для своей организации перед выбором основания департаментализации, а не копировать чужую структуру механически.

2. Ошибка 2: не пересматривают выбранное основание по мере роста и изменения организации.

   Организационная структура, оптимальная на раннем этапе развития компании, сохраняется без изменений даже после существенного роста масштаба или изменения продуктовой линейки, требующих иного основания департаментализации.

   Как избежать

   периодически пересматривать выбранное основание департаментализации по мере значимых изменений размера, продуктовой линейки или клиентской базы организации.

3. Ошибка 3: не учитывают координационные сложности на стыках между уровнями с разными основаниями.

   Организация вводит комбинированную структуру (разные основания на разных уровнях), не предусматривая явных механизмов координации на стыках между уровнями, использующими разную логику группировки.

   Как избежать

   явно проектировать механизмы координации на стыках между организационными уровнями, использующими разные основания департаментализации.

4. Ошибка 4: смену основания департаментализации проводят как полную замену вместо добавления нового уровня поверх существующего.

   Макэлрой не предлагал ликвидировать функциональные отделы продаж, рекламы и разработки в P&G — он предложил добавить менеджеров брендов, координирующих работу этих функциональных отделов применительно к конкретному продукту, создав комбинированную структуру (функция внутри, продукт сверху), а не заменяя одно основание другим полностью.

   Как избежать

   Рассматривать переход к новому основанию департаментализации как возможное добавление координирующего уровня поверх существующей структуры, а не обязательно как полный демонтаж прежней организации.

5. Ошибка 5: изменение основания департаментализации инициируется без чёткого обоснования конкретной проблемы координации, которую оно решает.

   Записка Макэлроя не была абстрактным теоретическим предложением «давайте организуем компанию по-другому» — она была прямым ответом на конкретную наблюдаемую проблему: собственные бренды P&G конкурировали друг с другом, и никто не нёс за это ответственности; изменение основания департаментализации без такой конкретной, ясно сформулированной проблемы координации рискует стать организационной модой, а не решением реальной трудности.

   Как избежать

   Формулировать изменение основания департаментализации как прямой ответ на конкретную, ясно наблюдаемую проблему координации или специализации, а не как абстрактное следование модной организационной структуре.

План внедрения

1. Неделя 1: определить текущее основание департаментализации организации

   Проанализировать, по какому из четырёх оснований (цель, процесс, клиентура, место) реально организована текущая структура.

2. Неделя 2: выявить компромиссы, связанные с текущим основанием

   Оценить, какие проблемы координации или специализации создаёт текущий выбор основания департаментализации.

3. Неделя 3: рассмотреть альтернативные основания и их компромиссы

   Проанализировать, как изменилась бы структура и её компромиссы при выборе иного основания департаментализации.

4. Неделя 4: спроектировать при необходимости комбинированную структуру с механизмами координации

   При выборе комбинированной структуры явно спроектировать механизмы координации на стыках между уровнями с разными основаниями.

   Далее: регулярный пересмотр — периодически переоценивать соответствие выбранного основания департаментализации текущему масштабу и специфике организации.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Департаментализация (Гьюлик)» в OrgDevTools

Фрейм — бесплатный тренажёр. Вы описываете реальные подразделения и расставляете приоритеты, а он сам определяет текущее основание группировки, сравнивает его с тремя другими и проверяет, спроектированы ли стыки. В нём пять вкладок. Первые три закрывают недели плана, но идут не строго по их порядку.

Книги по теме

Лютер Гьюлик, Линдалл Урвик (ред.) — «Papers on the Science of Administration» (1937). Первоисточник классификации четырёх оснований департаментализации.