Карта стратегических инициатив (Strategic Initiatives Map) Роберта Каплана и Дэвида Нортона — практика явного сопоставления каждой конкретной инициативы или проекта организации с конкретной стратегической целью, изложенная в книге «The Execution Premium» (2008) вместе с концепцией STRATEX — отдельного бюджета стратегических расходов, выведенного из операционного бюджета для управления кросс-функциональными стратегическими инициативами.
Реальный пример компании, чья практика явного сопоставления инициатив со стратегическими целями сами Каплан и Нортон приводят как образцовую: Ricoh Family Group (подразделение Ricoh в Северной и Южной Америке). В октябре 2005 года компания вошла в Balanced Scorecard Hall of Fame for Executing Strategy (наряду с Best Buy, Ingersoll-Rand, KeyCorp и NASD) — награду, которую присуждают за задокументированные прорывные результаты исполнения стратегии через Balanced Scorecard. Преемник основателя программы, Сусуму «Сэм» Итиока, поставил амбициозную цель роста — превратить компанию с оборотом $2,9 млрд в предприятие с оборотом $3,85 млрд к 2007 году, — и под эту цель были построены единая корпоративная стратегическая карта и BSC, а затем — отдельные стратегические карты и scorecard для всех четырёх бизнес-подразделений (латиноамериканское подразделение каскадировало карты и scorecard дальше, на 12 страновых дочерних компаний). Именно такая последовательная привязка карт и инициатив каждого уровня к общей стратегической цели — а не разрозненные проекты в отдельных подразделениях — и есть предмет Карты стратегических инициатив.
Происхождение и исследовательская база
Каплан и Нортон представили метод в книге «The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage» (2008) — развитие идей BSC и Стратегических карт (см. отдельные статьи) в сторону практического исполнения. Ключевое нововведение — STRATEX (strategic expenditures): специальная бюджетная категория для управления стратегическими инвестициями. Инвестиции в кросс-функциональные, межподразделенческие инициативы должны быть выведены из обычных операционных бюджетов и управляться отдельно исполнительной командой через создание STRATEX, а не смешиваться с текущими операционными расходами подразделений.
Ключевая организационная практика: компании вводят новую структуру подотчётности для исполнения стратегии через «стратегические темы» — назначают руководителей-владельцев тем (theme owners), финансируют их через STRATEX и поддерживают командами, собранными из разных подразделений организации. Такой подход прямо решает распространённую проблему: инициативы, объявленные «стратегическими», конкурируют за ресурсы наравне с обычными операционными проектами внутри бюджетов отдельных подразделений и систематически проигрывают эту конкуренцию текущим операционным приоритетам.
Диагностическая ценность явной карты инициатив: она немедленно выявляет два типа структурных проблем — «осиротевшие» инициативы (проекты, не привязанные ни к одной стратегической цели, потребляющие ресурсы без ясной стратегической отдачи) и «непокрытые» цели (стратегические цели, для которых не запущено ни одной реальной инициативы, — цель существует только на бумаге стратегической карты, без конкретного плана её достижения).
Ключевые идеи и принципы
Принцип: каждая инициатива должна быть явно привязана к конкретной стратегической цели.
Инициатива без чёткой связи с конкретной целью стратегической карты — кандидат на пересмотр или прекращение, поскольку потребляет ресурсы без ясного стратегического обоснования; карта инициатив делает эту связь (или её отсутствие) видимой, а не подразумеваемой.
Принцип: стратегические инвестиции требуют отдельного бюджета (STRATEX), защищённого от операционной конкуренции.
Кросс-функциональные стратегические инициативы, конкурирующие за ресурсы напрямую с текущими операционными приоритетами внутри обычных бюджетов подразделений, систематически проигрывают эту конкуренцию — выделение отдельного, защищённого бюджета STRATEX решает эту структурную проблему.
Принцип: каждая стратегическая цель должна иметь хотя бы одну поддерживающую инициативу.
Стратегическая цель без конкретной инициативы, направленной на её достижение, остаётся декларацией на карте, а не реальным планом действий — карта инициатив явно выявляет такие «непокрытые» цели, требующие либо запуска новой инициативы, либо пересмотра самой цели.
Ограничения, слепые зоны и критика
Выделение отдельного бюджета STRATEX требует значительной организационной и управленческой зрелости, включая готовность высшего руководства реально защищать эти ресурсы от давления текущих операционных приоритетов, — без такой готовности формальное выделение категории бюджета не решает исходную проблему.
Явная карта инициатив требует уже существующей качественно построенной стратегической карты с чётко определёнными целями — без этой предварительной работы сама карта инициатив не даёт содержательного результата, поскольку не с чем сопоставлять инициативы.
Метод в первую очередь ориентирован на относительно стабильные, предсказуемые организационные структуры со сложившимся циклом бюджетного планирования — применение к быстро меняющимся, стартап-подобным организациям с частой сменой приоритетов требует существенной адаптации ритма пересмотра карты.
Типовые ошибки
Ошибка 1: не выявляют «осиротевшие» инициативы, не привязанные ни к одной стратегической цели.
Организация продолжает финансировать проекты, изначально запущенные по другим причинам, не проверяя, связаны ли они реально с текущими стратегическими целями, что приводит к распылению ресурсов на нестратегические инициативы.
Как избежать: регулярно проверять каждую действующую инициативу на явную связь с конкретной стратегической целью, пересматривая или прекращая несвязанные проекты.
Ошибка 2: не выделяют защищённый бюджет для стратегических инициатив.
Стратегические инициативы финансируются из тех же операционных бюджетов подразделений, что и текущая деятельность, что приводит к систематическому недофинансированию стратегических приоритетов в пользу более понятных краткосрочных операционных задач.
Как избежать: выделять отдельный, защищённый от операционной конкуренции бюджет (по аналогии со STRATEX) для финансирования стратегических инициатив.
Ошибка 3: оставляют стратегические цели без конкретных поддерживающих инициатив.
Стратегическая карта содержит амбициозные цели, для которых не запущено ни одной реальной инициативы, что превращает цель в декларацию без конкретного плана её достижения.
Как избежать: проверять каждую стратегическую цель на наличие хотя бы одной конкретной поддерживающей инициативы, запуская новые инициативы там, где выявлен пробел.
Ошибка 4: карту инициатив строят один раз при запуске стратегии и не обновляют.
Стратегические инициативы завершаются, стратегические цели пересматриваются в ходе регулярных стратегических обзоров, но карта инициатив продолжает отражать состояние на момент первого построения — новые «осиротевшие» инициативы и «непокрытые» цели, появившиеся уже после запуска, остаются незамеченными.
Как избежать: Пересматривать карту инициатив на тех же регулярных стратегических обзорах, где пересматривается сама стратегическая карта, а не считать её разовым артефактом запуска.
Ошибка 5: карта строится только на верхнем корпоративном уровне, без каскадирования на подразделения.
Стратегические инициативы сопоставляются с целями корпоративной стратегической карты, но локальные инициативы отдельных бизнес-подразделений и регионов остаются вне поля зрения — именно каскадирование карт и scorecard на все уровни (как это было сделано в Ricoh Family Group — от корпоративной карты до карт 12 страновых подразделений Латинской Америки) делает связь инициатива↔цель реальной на практике, а не только на верхнем уровне.
Как избежать: Каскадировать карту инициатив на уровень бизнес-подразделений и региональных команд, а не ограничиваться только корпоративным уровнем.
Главное, что нужно знать
Карта стратегических инициатив (Каплан, Нортон, «The Execution Premium», 2008) — явное сопоставление инициатив со стратегическими целями.
STRATEX — отдельная бюджетная категория, выводящая стратегические инвестиции из конкуренции с текущими операционными расходами.
Стратегические темы управляются назначенными владельцами тем, финансируемыми через STRATEX, с командами из разных подразделений.
Карта немедленно выявляет два типа проблем: «осиротевшие» инициативы без связи с целями и «непокрытые» цели без поддерживающих инициатив.
Требует уже существующей качественно построенной стратегической карты и организационной готовности защищать выделенный стратегический бюджет.
План внедрения
Неделя 1: составить полный список текущих инициатив и проектов
Задокументировать все действующие инициативы организации вне зависимости от их текущего статуса или финансирования.
Неделя 2: сопоставить каждую инициативу с конкретной стратегической целью
Провести явное сопоставление каждой инициативы с целями стратегической карты, выявляя «осиротевшие» инициативы.
Неделя 3: проверить каждую стратегическую цель на наличие поддерживающей инициативы
Определить «непокрытые» цели, для которых не запущено ни одной реальной инициативы.
Неделя 4: выделить защищённый бюджет для стратегических инициатив
Создать отдельную бюджетную категорию для стратегических инициатив, защищённую от операционной конкуренции за ресурсы.
Далее: регулярный пересмотр карты инициатив — периодически обновлять карту по мере запуска новых инициатив и эволюции стратегических целей.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «Карта стратегических инициатив (Каплан-Нортон)» в OrgDevTools
Фрейм состоит из четырёх карточек на вкладке «Карточки», каждая соответствует одной неделе плана внедрения выше.
Неделя 1-2 — карточка «Явная связь каждой инициативы с целью». После составления полного списка текущих инициатив (неделя 1) сюда вносится конкретная стратегическая цель для каждого проекта — зафиксированная, а не подразумеваемая связь (неделя 2).
Неделя 3 — карточки «Осиротевшие инициативы» и «Непокрытые цели». Сюда вносятся проекты без связи ни с одной целью — кандидаты на пересмотр или прекращение (невыявление их прямо повторяет ошибку 1) — и цели без поддерживающей инициативы (оставление без плана достижения прямо повторяет ошибку 3).
Неделя 4 — карточка «Защищённый бюджет STRATEX». Сюда вносится отдельная бюджетная категория, выведенная из конкуренции с операционными расходами подразделений — её отсутствие прямо повторяет ошибку 2.
Вкладка «Итоги» явно предупреждает, если найдены осиротевшие инициативы или непокрытые цели. Кнопка создания задачи формирует задачу «Устранить осиротевшие инициативы, закрыть непокрытые цели и защитить бюджет STRATEX».