Два бизнес-направления компании имеют одинаково сильную конкурентную позицию — 25% доли рынка каждое. Но одно направление работает на молодом, быстрорастущем рынке в стадии зарождения, а другое — на зрелом, стагнирующем рынке. Применение одной и той же стратегии к обоим направлениям, основанной только на их одинаковой конкурентной позиции, игнорирует принципиально разную динамику отраслей, в которых они конкурируют.
Одинаковая конкурентная позиция на разных стадиях зрелости рынка требует принципиально разных стратегий.
Реальный, количественно подтверждённый пример компании, чьи бизнес-направления объективно находятся на разных стадиях жизненного цикла при разной конкурентной позиции, — The Walt Disney Company по данным финансовой отчётности за 2023 год. Направление Linear Networks (традиционное кабельное и эфирное телевидение) — классический пример стадии спада: операционная прибыль этого сегмента упала на $580 млн за квартал на фоне снижения выручки и роста издержек, несмотря на сохраняющуюся сильную конкурентную позицию бренда. Direct-to-Consumer (Disney+ и другой стриминг) — стадия роста: выручка выросла на 9,2% до $5,53 млрд, но сегмент всё ещё показывал операционный убыток $512 млн — типичный профиль «перспективного победителя», требующего дальнейших инвестиций, а не немедленного изъятия прибыли. Parks & Experiences — стадия зрелости с восстановлением после пандемии: рост на 12,6% при уже сильной, устоявшейся конкурентной позиции. Три направления одной компании, три принципиально разные позиции на матрице Хофера-Шенделя — и именно поэтому Disney управляет ими принципиально разными стратегиями: сокращение издержек и управляемое сжатие для Linear Networks, агрессивные инвестиции для Direct-to-Consumer, извлечение устойчивой прибыли для Parks & Experiences.
Происхождение и исследовательская база
Матрица разработана Чарльзом Хофером и Дэном Шенделем и представлена в книге «Strategy Formulation: Analytical Concepts» (1978) как развитие более простых портфельных матриц (BCG) с явным добавлением измерения зрелости отрасли — вместо упрощённого деления рынка на "быстрорастущий/медленнорастущий" матрица использует полную шкалу стадий жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, вытеснение, зрелость, спад), что даёт более детальную и точную картину для позиционирования бизнес-направлений.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: Стадия жизненного цикла отрасли как ключевое измерение
В отличие от упрощённого деления на быстрый/медленный рост, матрица использует полный спектр стадий жизненного цикла отрасли — это позволяет точнее определить, какая стратегия действительно уместна именно на этой стадии, а не только исходя из текущего темпа роста.
Принцип: Относительная конкурентная позиция по нескольким критериям
Конкурентная позиция оценивается не только по доле рынка, но и по совокупности факторов — относительным издержкам, качеству продукта, узнаваемости бренда, технологическому уровню — что даёт более полную картину силы позиции, чем один единственный показатель.
Принцип: Пятнадцать позиций вместо четырёх квадрантов
Сочетание пяти стадий жизненного цикла и трёх уровней конкурентной позиции (сильная, средняя, слабая) даёт пятнадцать возможных позиций вместо упрощённых четырёх квадрантов простых матриц — каждая позиция ассоциирована с более специфичным набором стратегических рекомендаций.
Ограничения, слепые зоны и критика
Более детальная структура матрицы (пятнадцать позиций вместо четырёх) требует более сложной и трудоёмкой оценки, что может оказаться избыточным для быстрой первичной ориентации в стратегии. Определение точной стадии жизненного цикла отрасли также требует экспертного суждения и не всегда очевидно — отрасли не всегда проходят стадии линейно и предсказуемо, а иногда переживают неожиданное "второе дыхание" после кажущейся зрелости.
Типовые ошибки
Ошибка 1: Стадия жизненного цикла отрасли определяется поверхностно, без должного анализа.
Отрасль классифицируется по стадии на основе интуитивного впечатления, а не анализа реальных показателей роста, консолидации и инновационной активности.
Как избежать: Использовать конкретные индикаторы (темп роста, уровень консолидации, интенсивность инноваций) для определения стадии жизненного цикла.
Ошибка 2: Конкурентная позиция оценивается только по доле рынка, без учёта остальных факторов.
Оценка сводится к одному показателю доли рынка, теряя более полную картину, которую даёт совокупность факторов конкурентной силы.
Как избежать: Оценивать конкурентную позицию по совокупности факторов — издержки, качество, бренд, технологии — а не только по доле рынка.
Ошибка 3: одной и той же стратегией управляют направления в разных из 15 позиций матрицы. Компания применяет единый управленческий подход (например, единые целевые показатели рентабельности или единый темп сокращения издержек) сразу к направлениям на стадии роста и на стадии спада, хотя именно детализация матрицы Хофера-Шенделя до 15 позиций (а не 4 квадрантов) существует для того, чтобы явно различать такие ситуации — как в кейсе Disney, где Linear Networks и Direct-to-Consumer требуют диаметрально противоположных управленческих решений.
Как избежать: Для каждой из 15 позиций матрицы формулировать отдельный, специфичный план действий, а не применять унифицированные корпоративные целевые показатели ко всем направлениям одновременно.
Ошибка 4: направление на стадии спада продолжает получать инвестиционные ресурсы наравне с растущими направлениями. Историческая инерция распределения бюджета сохраняет объём инвестиций в направление на стадии спада на уровне прошлых лет, хотя матрица явно указывает на необходимость управляемого сжатия и перенаправления освобождающихся ресурсов в направления на стадии роста.
Как избежать: Явно пересматривать распределение инвестиционных ресурсов между направлениями при каждом обновлении матрицы, а не полагаться на исторически сложившиеся бюджетные пропорции.
Главное, что нужно знать
Матрица Хофера-Шенделя позиционирует бизнес-направления компании по двум измерениям — стадии жизненного цикла отрасли и относительной конкурентной позиции — давая более детальную картину из пятнадцати возможных позиций, чем упрощённые двухфакторные матрицы. Ценность метода — в явном учёте того, что оптимальная стратегия для одной и той же конкурентной позиции принципиально различается на разных стадиях зрелости рынка.
План внедрения
Неделя 1: определить стадию жизненного цикла для каждого бизнес-направления на основе конкретных индикаторов.
Неделя 2: оценить относительную конкурентную позицию каждого направления по совокупности факторов.
Неделя 3: разместить направления на матрице и определить релевантные стратегические рекомендации для каждой позиции.
Неделя 4: проработать конкретный план действий для каждого бизнес-направления с учётом его позиции.
Далее: периодически пересматривать позиции при изменении стадии жизненного цикла отраслей.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «Матрица Хофера-Шенделя» в OrgDevTools
Фрейм — четыре карточки: «Стадия жизненного цикла» (зарождение/рост/вытеснение/зрелость/спад), «Конкурентная позиция» (издержки, качество, бренд, технологии — не только доля рынка), «Позиция в матрице» (одна из 15 комбинаций стадии и позиции) и «План действий» (конкретная стратегия под эту позицию).
Отдельная карточка «Позиция в матрице», физически отделённая и от стадии, и от конкурентной позиции по отдельности, — прямая структурная защита от ошибки 3 (одной стратегией управляют направления в разных из 15 позиций): фрейм требует явно зафиксировать итоговую, конкретную из 15 позиций, а не остановиться на двух отдельных грубых оценках, — именно так реализуется детализация, которую даёт матрица Хофера-Шенделя в сравнении с упрощёнными 4-квадрантными аналогами, что наглядно показал кейс Disney с тремя принципиально разными направлениями.