Модель открытых инноваций (Open Innovation Model, Г. Чесбро)

Модель открытых инноваций (Open Innovation) Генри Чесбро — парадигма, утверждающая, что компания может и должна использовать внешние идеи наравне с внутренними и внешние пути к рынку наравне с внутренними, продвигая свою технологию, — прямая противоположность господствовавшей весь XX век парадигме «закрытой инновации», требовавшей самостоятельно генерировать, разрабатывать и коммерциализировать все инновации внутри собственных стен.

Хрестоматийный реальный кейс успешного применения модели — программа Procter & Gamble «Connect + Develop». В 2000 году новый CEO компании А.Г. Лафли осознал, что P&G не сможет достичь целей роста, просто увеличивая бюджет собственного R&D, и поставил конкретную цель: до 50% инноваций компании должны приходить извне. К моменту публикации подробного разбора этого кейса в Harvard Business Review в 2006 году доля новых продуктов P&G, содержащих элементы, разработанные вне компании, выросла с примерно 15% в 2000 году до более 35% — и была установлена сеть из более чем 2 000 успешных партнёрских соглашений с внешними изобретателями и компаниями по всему миру. Конкретный пример исполнения принципа: линейка чипсов Pringles с печатью изображений и слов на каждом чипсе, запущенная в 2004 году, — P&G нашла нужную технологию печати не в собственной лаборатории, а на маленькой пекарне в Болонье (Италия), которой руководил университетский профессор, самостоятельно разработавший оборудование для печати на выпечке; в результате продукт прошёл путь от идеи до запуска менее чем за год и по значительно меньшей стоимости, чем потребовала бы разработка технологии с нуля внутри компании. Ещё несколько конкретных продуктов из той же программы иллюстрируют разные варианты внешнего происхождения инновации: кондиционер для белья Bounce (первый в мире смягчитель, добавляемый прямо в сушильную машину) — технология, выкупленная у независимого изобретателя; электрическая зубная щётка SpinBrush — уже готовый, а не просто лицензированный продукт, купленный целиком, что позволило выйти на рынок ухода за полостью рта быстро и без затрат на разработку с нуля; помпы-дозаторы для линейки Olay — изначально разработаны европейской упаковочной компанией и доработаны P&G перед запуском в Северной Америке; портативная щётка для сухой уборки Swiffer Duster — куплена у японского конкурента и выведена на рынок за 18 месяцев благодаря использованию уже существующих производственных мощностей и рекламных наработок P&G. Финансовый эффект программы в целом был измерим: по данным, которые СЕО Лафли приводил в 2008 году, доля инноваций компании с внешним происхождением выросла до 50%, что совпало с органическим ростом P&G около 6% в год — вдвое выше темпа роста самой отрасли (2-3%); ещё раньше, в 2004 году, компания зафиксировала рост объёма продаж на 17%, выручки на 19%, прибыли на 25% и совокупную доходность для акционеров на 24%. Масштаб инвестиций, стоящих за этим результатом, тоже показателен: годовой бюджет P&G на R&D составлял порядка $2 млрд — вдвое больше, чем тратил на исследования её главный конкурент Unilever, то есть открытость не заменяла масштабные внутренние инвестиции, а дополняла их.

Происхождение и исследовательская база

Генри Чесбро ввёл термин в книге «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology» (Harvard Business School Press, 2003), построенной в значительной степени на изучении истории исследовательского центра Xerox PARC (Palo Alto Research Center) в 1980-е годы. Чесбро документально показал, как PARC разработал множество прорывных технологий (включая графический пользовательский интерфейс, мышь, Ethernet), большинство из которых Xerox не смог коммерциализировать самостоятельно, — эти технологии впоследствии были подхвачены и успешно коммерциализированы другими компаниями, в первую очередь Apple. Именно этот кейс убедил Чесбро, что эпоха «закрытой инновации» (когда фирма полагалась только на собственные исследования, нанимала лучших специалистов и жёстко контролировала интеллектуальную собственность) подходит к концу.

Ключевой принцип, лежащий в основе модели — «Закон Джоя»: высказывание Билла Джоя, сооснователя Sun Microsystems, — «независимо от того, кто вы, большинство самых умных людей работают на кого-то другого». Чесбро явно ссылался на этот принцип как на фундаментальное обоснование открытых инноваций: ни одна, даже самая ресурсообеспеченная компания не может нанять большинство лучших специалистов в любой области — значит, реальный доступ к внешним идеям и талантам становится не опцией, а необходимостью для конкурентоспособной инновационной деятельности.

Два направления открытых инноваций по Чесбро: входящие открытые инновации (inbound open innovation) — привлечение внешних идей и технологий внутрь компании через лицензирование, приобретение стартапов, партнёрства; исходящие открытые инновации (outbound open innovation) — вывод неиспользуемой внутри компании интеллектуальной собственности вовне через лицензирование другим компаниям или выделение отдельных venture-проектов, монетизируя технологии, которые сама компания не может или не планирует довести до рынка самостоятельно.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: внешние идеи наравне с внутренними, а не как исключение.

   Открытая инновация не означает отказ от собственных исследований — она означает системное расширение источников идей за счёт внешних партнёров, стартапов, университетов и даже конкурентов, встроенное в основной инновационный процесс компании, а не рассматриваемое как редкое исключение. Конкретный операционный механизм, которым P&G системно встроила поиск внешних идей в процесс, — публичный сайт pgconnectdevelop.com: компания публиковала свои технологические потребности по категориям в открытом доступе, любой внешний автор мог предложить решение, заявка проходила оценку специализированной командой, а за принятые предложения выплачивалось вознаграждение в диапазоне от $10 000 до $100 000 — то есть системность обеспечивалась не разовыми точечными сделками, а постоянно действующим, прозрачным для внешнего мира каналом с понятными правилами входа и оплаты.

2. Принцип: неиспользуемая интеллектуальная собственность — упущенная ценность, а не защищённый актив.

   Технологии и патенты, не доведённые компанией до рынка самостоятельно, представляют собой упущенную экономическую ценность, если их можно монетизировать через лицензирование или выделение в отдельный venture — жёсткая политика неразглашения всей интеллектуальной собственности часто теряет больше ценности, чем защищает. Масштаб этой упущенной ценности у самой P&G до перехода на новую модель был по-настоящему велик: по признанию компании, менее 10% собственных технологий и патентов реально использовались при разработке новых продуктов — то есть свыше 90% интеллектуальной собственности просто лежало неиспользуемым внутри компании, ожидая либо внутреннего применения, либо исходящего лицензирования вовне; именно этот разрыв и стал одним из главных практических аргументов в пользу перехода на открытую модель.

3. Принцип: «Закон Джоя» как структурное обоснование необходимости открытости.

   Поскольку даже самая крупная компания физически не может нанять большинство лучших специалистов в каждой релевантной области, реальный доступ к внешней экспертизе через партнёрства, лицензирование и приобретения — не философский выбор, а объективная необходимость для сохранения конкурентоспособности в инновациях.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: продолжают полагаться исключительно на внутренние исследования, игнорируя внешние источники идей.

   Компания сохраняет закрытую модель инноваций, считая внешние идеи менее ценными или рискованными по сравнению с собственными разработками, теряя доступ к значительной части потенциально ценных технологий и экспертизы вне организации.

   Как избежать

   системно встраивать поиск и оценку внешних идей и партнёрств в основной инновационный процесс, а не рассматривать это как редкое исключение.

2. Ошибка 2: не монетизируют неиспользуемую интеллектуальную собственность.

   Компания накапливает патенты и технологии, которые сама не планирует довести до рынка, но и не рассматривает возможность их лицензирования или выделения в отдельные venture-проекты, теряя потенциальную ценность.

   Как избежать

   регулярно пересматривать портфель неиспользуемой интеллектуальной собственности на предмет возможностей исходящего лицензирования или выделения.

3. Ошибка 3: открывают инновационный процесс без избирательности, подрывая конкурентное преимущество.

   Организация делится технологиями и идеями вовне без чёткого разграничения того, что стратегически важно удерживать закрытым, теряя конкурентное преимущество вместо получения дополнительной ценности от открытости.

   Как избежать

   явно определять, какие технологии стратегически критичны для удержания закрытыми, а какие целесообразно открывать для внешней монетизации или партнёрства.

4. Ошибка 4: открытые инновации остаются декларацией без конкретных структур поиска партнёров.

   Руководство публично заявляет о переходе к открытым инновациям, но не создаёт конкретного процесса или роли, ответственной за системный поиск внешних технологий и партнёров, — в отличие от P&G, где под эту задачу были выстроены выделенные роли и целевые показатели (до 50% инноваций извне), декларация остаётся без операционного механизма реализации.

   Как избежать

   закладывать конкретную организационную структуру и измеримую цель (как явная доля инноваций извне у P&G), а не ограничиваться общим заявлением об открытости.

5. Ошибка 5: ищут только готовые технологии, игнорируя нестандартные источники идей.

   Компания ограничивает поиск внешних инноваций традиционными каналами (крупные технологические партнёры, патентные базы), упуская нестандартные источники — как в примере с Pringles, где решение нашлось не у корпоративного партнёра, а на маленькой семейной пекарне в Италии.

   Как избежать

   сознательно расширять поиск за пределы очевидных, крупных партнёров, включая небольшие нишевые компании и отдельных изобретателей из смежных, на первый взгляд не связанных отраслей. У P&G для этой задачи существует отдельный внутренний термин — «серийные изобретатели» (serial innovators): небольшая группа особо продуктивных внешних авторов, на которых, по наблюдению компании, приходится непропорционально большая доля по-настоящему ценных идей; найти таких людей среди огромного числа независимых изобретателей и мелких компаний сложно именно потому, что они не связаны с компанией формальными отношениями и не появляются сами в стандартных каналах поиска партнёров — но окупаемость такого поиска, по опыту P&G, оказывается существенно выше среднего.

План внедрения

1. Неделя 1: провести аудит текущих источников инноваций

   Оценить, насколько компания сейчас полагается исключительно на внутренние исследования против использования внешних идей и партнёрств.

2. Неделя 2: провести аудит неиспользуемой интеллектуальной собственности

   Составить список патентов и технологий, не доведённых компанией до рынка самостоятельно, и оценить потенциал их монетизации вовне.

3. Неделя 3: определить критерии избирательности открытости

   Явно определить, какие технологии стратегически важно удерживать закрытыми, а какие целесообразно открывать для внешнего партнёрства или лицензирования.

4. Неделя 4: запустить пилотное партнёрство или сделку по лицензированию

   Реализовать конкретный пилотный проект входящей или исходящей открытой инновации на основе выявленных возможностей.

   Далее: регулярный пересмотр портфеля технологий — периодически оценивать, какие внутренние разработки можно монетизировать вовне и какие внешние идеи стоит привлечь внутрь.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Открытые инновации (Чесбро)» в OrgDevTools

Фрейм состоит из четырёх карточек на вкладке «Карточки», каждая соответствует одной неделе плана внедрения выше.

Неделя 1 — карточка «Аудит текущих источников инноваций». Сюда вносится, насколько компания полагается только на внутренние исследования против внешних идей и партнёрств — исключительная опора на внутренние исследования прямо повторяет ошибку 1.

Неделя 2 — карточка «Аудит неиспользуемой интеллектуальной собственности». Сюда вносятся патенты и технологии, не доведённые до рынка самостоятельно — потенциал исходящего лицензирования, немонетизация которого прямо повторяет ошибку 2.

Неделя 3 — карточка «Критерии избирательности открытости». Сюда вносится, что стратегически важно удерживать закрытым, а что целесообразно открывать вовне — открытие без избирательности прямо повторяет ошибку 3.

Неделя 4 — карточка «Пилотное партнёрство или сделка по лицензированию». Сюда вносится конкретный проект входящей или исходящей открытой инновации на основе выявленных возможностей.

Вкладка «Итоги» явно предупреждает, если внешние источники игнорируются или ИС не монетизируется. Кнопка создания задачи формирует задачу «Определить избирательность открытости и запустить пилотное партнёрство».

Книги по теме

Генри Чесбро — «Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology» (2003). Первоисточник концепции открытых инноваций.

Генри Чесбро — «Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape» (2006). Развитие идей применительно к построению бизнес-моделей на основе открытых инноваций.