Модель зрелости P3M3 (Axelos): портфели, программы и проекты

Хорошо вести один конкретный проект и хорошо управлять портфелем из десятков параллельных инициатив — разные навыки, которые часто путают. P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) раскладывает организационную зрелость управления проектами не на одну общую оценку, а на семь конкретных измерений, каждое из которых можно диагностировать отдельно.

Реальный, официально задокументированный кейс применения модели — лондонское метро (London Underground). В 2007 году первая оценка зрелости проектного управления показала результат ниже первого уровня — фактически отсутствие системного управления проектами. Руководитель дирекции капитальных программ London Underground использовал именно P3M3 для построения конкретного плана улучшений по семи измерениям модели, а не абстрактной программы «стать лучше». Результат — к марту 2011 года организация достигла сертифицированного третьего уровня зрелости управления проектами: процессы стали не просто выполняться, а стандартизированными, задокументированными и понятными всей организации. По официальным данным Axelos, эта многолетняя работа с моделью помогла London Underground экономить деньги, предоставлять более качественный сервис пассажирам и расширить полномочия собственных сотрудников в принятии решений на местах. Путь от «ниже уровня 1» до уровня 3 занял около четырёх лет системной, измеримой работы — ровно то, чего и требует модель: не разовую диагностику, а долгосрочный, привязанный к конкретным семи измерениям план развития. Официальный кейс-стади Axelos по Transport for London даёт даже более точные цифры: изначально экономию закладывали по консервативной международной норме 7,5% на каждый пройденный уровень зрелости, но по факту TfL вышла на реальную экономию около 12% на уровень, а к апрелю 2012 года суммарная экономия для команд поставки достигла примерно 1,05 млрд фунтов стерлингов. Эти цифры согласуются с независимым отраслевым исследованием PMI «Pulse of the Profession»: у организаций с высокой зрелостью управления проектами потери времени, бюджета и результата в среднем составляют около 2% стоимости проекта, тогда как у низкозрелых организаций — около 28%, то есть почти в 14 раз больше; именно такой разрыв, по выводу PMI, способен определить, выживет ли компания как бизнес.

Модель разработана Axelos — той же организацией, что стоит за широко известным стандартом PRINCE2, и остаётся одним из главных британских и международных ориентиров зрелости проектного управления, наряду с американским OPM3.

Зрелость управления проектами — это не одна цифра, а семь разных способностей, и слабое место может быть в любой из них.

Происхождение и исследовательская база

P3M3 разработан и поддерживается организацией Axelos (совместное предприятие правительства Великобритании и частного капитала, отвечающее за стандарты PRINCE2, MSP, ITIL), опубликован как открытая, широко используемая в госсекторе и крупных компаниях модель диагностики зрелости.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: семь измерений зрелости.

   Организационное управление (governance — кто принимает решения и как), управленческий контроль (отслеживание хода и корректировка), управление выгодами (действительно ли проекты приносят заявленную ценность), управление рисками, управление заинтересованными сторонами, финансовое управление, управление ресурсами. Каждое измерение оценивается отдельно, а не сводится к одной средней цифре. P3M3 унаследовала свою пятиуровневую логику напрямую от CMMI, и Axelos прямо ссылается на реальную статистику эффекта самой CMMI как ориентир для ожидаемой отдачи: IBM Australia Application Management Services повысила продуктивность аккаунта более чем на 20% и закрывала 95% проблем в срок, согласованный с клиентом; авиабаза Warner Robins сократила трудозатраты на поставку тестовых программ на 25%; страховая компания Tufts Associated Health Plans снизила число дефектов ПО, выявляемых при тестировании, на 25%; Lockheed Martin Management and Data Systems увеличила размер получаемых award fees на 55%; Siemens Information Systems повысила индекс удовлетворённости клиентов в среднем на 42% по трём техническим направлениям и получила ROI 2:1 за три года; Accenture зафиксировала ROI 5:1 от мероприятий по повышению качества, а Reuters — более 3:1 от сокращения дефектов после релиза.

2. Принцип: три уровня применения.

   Модель применяется параллельно к управлению отдельными проектами, программами (группами связанных проектов) и портфелем (всей совокупностью инициатив компании в соответствии со стратегией) — зрелость на одном уровне не переносится автоматически на другой.

3. Принцип: пять уровней зрелости по каждому измерению.

   От осознания процесса (компания понимает, что процесс нужен, но он не формализован) через повторяемый процесс, задокументированный процесс, управляемый процесс до оптимизированного процесса, где практика постоянно совершенствуется на основе данных — классическая CMMI-подобная логика пяти уровней, применённая к каждому из семи измерений отдельно.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: оценивают зрелость одной общей цифрой.

   «Мы на уровне 3 из 5» ничего не говорит о том, в чём конкретно сила, а в чём слабость — компания может быть отлично управлять рисками и совсем плохо управлять выгодами проектов.

   Как избежать

   оценивать все семь измерений отдельно, не сводить к единой средней оценке.

2. Ошибка 2: путают завершение проекта с достижением выгоды.

   Проект формально закрыт в срок и в бюджете, но реальная бизнес-выгода, ради которой его затевали, не проверяется и не измеряется отдельно.

   Как избежать

   явно отслеживать измерение «управление выгодами» отдельно от простого факта завершения проекта.

3. Ошибка 3: применяют одну и ту же зрелость ко всем трём уровням.

   Компания хорошо ведёт отдельные проекты, но совершенно не умеет управлять портфелем из нескольких параллельных инициатив — ошибочно считается, что раз проекты идут хорошо, то и портфель под контролем. Официальная методология объясняет эту ошибку не только организационно, но и содержательно: у трёх уровней принципиально разный фокус, а не просто разный масштаб. Хорошее управление проектом ориентировано на соответствие срокам и бюджету конкретного продукта, с чёткими ролями и планами, привязанными к активностям. Хорошее управление программой ориентировано на реализацию выгод и согласование целого пучка взаимозависимых проектов через поэтапные транши, а не через жёсткие даты отдельного продукта. Хорошее управление портфелем ориентировано ещё выше — на лидерство и согласованность со стратегией всей организации, на управление рисками с точки зрения непрерывности бизнеса в целом, а не отдельной инициативы. Зрелость в одном из трёх измерений не переносится в другое именно потому, что навыки, критерии успеха и горизонт планирования там разные по своей природе, а не только по масштабу.

   Как избежать

   диагностировать зрелость отдельно для проектного, программного и портфельного уровней.

4. Ошибка 4: ожидают быстрого результата вместо многолетней системной работы.

   Руководство рассчитывает поднять зрелость управления проектами за один квартал или год, хотя реальные, задокументированные примеры (как переход London Underground с «ниже уровня 1» до уровня 3) занимают порядка нескольких лет системной, измеримой работы — разочарование от нереалистичных ожиданий приводит к преждевременному отказу от модели.

   Как избежать

   изначально закладывать многолетний горизонт для существенного повышения зрелости и оценивать прогресс по промежуточным вехам, а не ждать быстрого скачка.

5. Ошибка 5: не привязывают развитие измерений к конкретному плану действий.

   Диагностика по семи измерениям проведена, слабые места названы, но конкретный план действий (кто, что и когда делает по каждому измерению) не сформулирован — диагностика остаётся отчётом на полке, а не инструментом реального улучшения.

   Как избежать

   для каждого выявленного слабого измерения формулировать конкретный план действий с ответственными и сроками, как это делала дирекция London Underground, а не ограничиваться констатацией текущего уровня зрелости.

План внедрения

1. Неделя 1: диагностика по семи измерениям.

   Оценить текущую практику отдельно по каждому из семи измерений, хотя бы грубо, без формальной шкалы.

2. Неделя 2: найти самое слабое измерение.

   Определить, какое из семи измерений реально тормозит результаты сильнее остальных.

3. Неделя 3: план усиления.

   Сформулировать конкретный шаг по усилению найденного слабого измерения.

4. Неделя 4: закрепление регулярной диагностики.

   Установить периодичность повторной оценки по всем семи измерениям. Далее: пересматривать раз в полгода.

Как реализовать этот план с помощью фрейма P3M3 в OrgDevTools

Фрейм «P3M3» построен как сетка из семи карточек — ровно семь измерений зрелости модели: «Governance» (кто принимает решения и как), «Управленческий контроль» (отслеживание хода и корректировка), «Управление выгодами» (приносят ли проекты заявленную ценность), «Управление рисками» (выявление и реакция на риски), «Заинтересованные стороны» (коммуникация со стейкхолдерами), «Финансовое управление» (бюджет и контроль затрат), «Управление ресурсами» (люди, время, мощности).

Каждая карточка — свободный список конкретных наблюдений по соответствующему измерению. Вердикт фрейма явно указывает, сколько измерений из семи реально оценено, а после заполнения всех семи автоматически определяет самое слабое звено — именно тот приоритет для развития, с которого дирекция London Underground начинала конкретный план улучшений, а не абстрактную программу «стать зрелее».

Книги по теме

Axelos — «Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3)» (официальный, регулярно обновляемый стандарт, публикуется организацией Axelos).