Хорошо вести один конкретный проект и хорошо управлять портфелем из десятков параллельных инициатив — разные навыки, которые часто путают. P3M3 (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) раскладывает организационную зрелость управления проектами не на одну общую оценку, а на семь конкретных измерений, каждое из которых можно диагностировать отдельно.
Реальный, официально задокументированный кейс применения модели — лондонское метро (London Underground). В 2007 году первая оценка зрелости проектного управления показала результат ниже первого уровня — фактически отсутствие системного управления проектами. Руководитель дирекции капитальных программ London Underground использовал именно P3M3 для построения конкретного плана улучшений по семи измерениям модели, а не абстрактной программы «стать лучше». Результат — к марту 2011 года организация достигла сертифицированного третьего уровня зрелости управления проектами: процессы стали не просто выполняться, а стандартизированными, задокументированными и понятными всей организации. По официальным данным Axelos, эта многолетняя работа с моделью помогла London Underground экономить деньги, предоставлять более качественный сервис пассажирам и расширить полномочия собственных сотрудников в принятии решений на местах. Путь от «ниже уровня 1» до уровня 3 занял около четырёх лет системной, измеримой работы — ровно то, чего и требует модель: не разовую диагностику, а долгосрочный, привязанный к конкретным семи измерениям план развития.
Модель разработана Axelos — той же организацией, что стоит за широко известным стандартом PRINCE2, и остаётся одним из главных британских и международных ориентиров зрелости проектного управления, наряду с американским OPM3.
Зрелость управления проектами — это не одна цифра, а семь разных способностей, и слабое место может быть в любой из них.
Происхождение и исследовательская база
P3M3 разработан и поддерживается организацией Axelos (совместное предприятие правительства Великобритании и частного капитала, отвечающее за стандарты PRINCE2, MSP, ITIL), опубликован как открытая, широко используемая в госсекторе и крупных компаниях модель диагностики зрелости.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: семь измерений зрелости.
Организационное управление (governance — кто принимает решения и как), управленческий контроль (отслеживание хода и корректировка), управление выгодами (действительно ли проекты приносят заявленную ценность), управление рисками, управление заинтересованными сторонами, финансовое управление, управление ресурсами. Каждое измерение оценивается отдельно, а не сводится к одной средней цифре.
Принцип: три уровня применения.
Модель применяется параллельно к управлению отдельными проектами, программами (группами связанных проектов) и портфелем (всей совокупностью инициатив компании в соответствии со стратегией) — зрелость на одном уровне не переносится автоматически на другой.
Принцип: пять уровней зрелости по каждому измерению.
От осознания процесса (компания понимает, что процесс нужен, но он не формализован) через повторяемый процесс, задокументированный процесс, управляемый процесс до оптимизированного процесса, где практика постоянно совершенствуется на основе данных — классическая CMMI-подобная логика пяти уровней, применённая к каждому из семи измерений отдельно.
Ограничения, слепые зоны и критика
Семь измерений на трёх уровнях дают довольно объёмную матрицу диагностики — для маленькой компании полная оценка избыточна, полезнее взять общую логику (зрелость — это несколько разных способностей, не одна) без формальной полной оценки. Модель во многом пересекается по духу с американским OPM3 — выбор между ними часто определяется региональной практикой (P3M3 более распространён в Великобритании и госсекторе, OPM3 — в США), а не принципиальными различиями в содержании.
Типовые ошибки
Ошибка 1: оценивают зрелость одной общей цифрой.
«Мы на уровне 3 из 5» ничего не говорит о том, в чём конкретно сила, а в чём слабость — компания может быть отлично управлять рисками и совсем плохо управлять выгодами проектов.
Как избежать: оценивать все семь измерений отдельно, не сводить к единой средней оценке.
Ошибка 2: путают завершение проекта с достижением выгоды.
Проект формально закрыт в срок и в бюджете, но реальная бизнес-выгода, ради которой его затевали, не проверяется и не измеряется отдельно.
Как избежать: явно отслеживать измерение «управление выгодами» отдельно от простого факта завершения проекта.
Ошибка 3: применяют одну и ту же зрелость ко всем трём уровням.
Компания хорошо ведёт отдельные проекты, но совершенно не умеет управлять портфелем из нескольких параллельных инициатив — ошибочно считается, что раз проекты идут хорошо, то и портфель под контролем.
Как избежать: диагностировать зрелость отдельно для проектного, программного и портфельного уровней.
Ошибка 4: ожидают быстрого результата вместо многолетней системной работы.
Руководство рассчитывает поднять зрелость управления проектами за один квартал или год, хотя реальные, задокументированные примеры (как переход London Underground с «ниже уровня 1» до уровня 3) занимают порядка нескольких лет системной, измеримой работы — разочарование от нереалистичных ожиданий приводит к преждевременному отказу от модели.
Как избежать: изначально закладывать многолетний горизонт для существенного повышения зрелости и оценивать прогресс по промежуточным вехам, а не ждать быстрого скачка.
Ошибка 5: не привязывают развитие измерений к конкретному плану действий.
Диагностика по семи измерениям проведена, слабые места названы, но конкретный план действий (кто, что и когда делает по каждому измерению) не сформулирован — диагностика остаётся отчётом на полке, а не инструментом реального улучшения.
Как избежать: для каждого выявленного слабого измерения формулировать конкретный план действий с ответственными и сроками, как это делала дирекция London Underground, а не ограничиваться констатацией текущего уровня зрелости.
Главное, что нужно знать
Зрелость управления проектами — это не одна оценка, а семь разных измерений (governance, контроль, выгоды, риски, заинтересованные стороны, финансы, ресурсы), применяемых одновременно на трёх уровнях (проект/программа/портфель). Диагностика по отдельным измерениям показывает конкретное, а не абстрактное узкое место.
План внедрения
Неделя 1: диагностика по семи измерениям.
Оценить текущую практику отдельно по каждому из семи измерений, хотя бы грубо, без формальной шкалы.
Неделя 2: найти самое слабое измерение.
Определить, какое из семи измерений реально тормозит результаты сильнее остальных.
Неделя 3: план усиления.
Сформулировать конкретный шаг по усилению найденного слабого измерения.
Неделя 4: закрепление регулярной диагностики.
Установить периодичность повторной оценки по всем семи измерениям. Далее: пересматривать раз в полгода.
Как реализовать этот план с помощью фрейма P3M3 в OrgDevTools
Фрейм «P3M3» построен как сетка из семи карточек — ровно семь измерений зрелости модели: «Governance» (кто принимает решения и как), «Управленческий контроль» (отслеживание хода и корректировка), «Управление выгодами» (приносят ли проекты заявленную ценность), «Управление рисками» (выявление и реакция на риски), «Заинтересованные стороны» (коммуникация со стейкхолдерами), «Финансовое управление» (бюджет и контроль затрат), «Управление ресурсами» (люди, время, мощности).
Каждая карточка — свободный список конкретных наблюдений по соответствующему измерению. Вердикт фрейма явно указывает, сколько измерений из семи реально оценено, а после заполнения всех семи автоматически определяет самое слабое звено — именно тот приоритет для развития, с которого дирекция London Underground начинала конкретный план улучшений, а не абстрактную программу «стать зрелее».