Можно идеально описать процесс на бумаге — с чёткими шагами, ролями и метриками — и всё равно получить провал, если в компании нет людей, готовых по нему работать, нет владельца, который отвечает за результат, или нет инфраструктуры, поддерживающей этот процесс. PEMM — единственная широко известная модель, которая явно разделяет эти два разных вопроса: хорош ли сам процесс, и готово ли предприятие вообще его поддерживать.
Модель — не абстрактная теория, а инструмент, с самого начала опробованный на реальных, названных компаниях. В оригинальной статье «The Process Audit» (Harvard Business Review, 2007) Майкл Хаммер описывает применение PEMM на практике целым рядом крупных организаций из разных отраслей — включая Michelin, CSAA (California State Automobile Association), Tetra Pak, Shell, Clorox и Schneider National. Компании использовали модель на разных стадиях процессной трансформации: одни — для первичной диагностики, почему конкретный процесс не даёт ожидаемого результата, другие — для проверки, готова ли организация к следующему этапу трансформации, прежде чем вкладывать в неё дальнейшие ресурсы. Именно широкая проверка на практике в компаниях самых разных отраслей — от производства шин (Michelin) до логистики (Schneider National) и потребительских товаров (Clorox) — отличает PEMM от многих сугубо теоретических моделей зрелости процессов.
Модель предложена Майклом Хаммером — одним из основоположников идеи реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering), автором знаменитой статьи «Reengineering Work» (1990), радикально изменившей взгляд бизнеса на процессы.
Отличный процесс на бумаге в компании, которая к нему не готова, — это просто бумага.
Происхождение и исследовательская база
Модель представлена Майклом Хаммером в статье «The Process Audit» (Harvard Business Review, 2007), обобщающей его многолетний опыт работы над реинжинирингом процессов в крупных компаниях. PEMM расшифровывается как Process and Enterprise Maturity Model.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: два независимых блока оценки.
Факторы процесса (Process Enablers) — оценивают сам конкретный процесс: дизайн (насколько логично он спроектирован), исполнители (обладают ли люди нужными навыками), владелец (есть ли человек, отвечающий за результат целиком), инфраструктура (поддерживающие ИТ-системы и управленческие системы), метрики (измеряется ли реальная эффективность). Организационные возможности (Enterprise Capabilities) — оценивают саму компанию: лидерство (поддерживает ли руководство процессный подход), культура (ценит ли компания клиента и командную работу выше отдельных функций), экспертиза (есть ли методология и навыки управления процессами), governance (есть ли механизмы координации процессов между подразделениями).
Принцип: процесс не может быть зрелее, чем позволяет предприятие.
Даже идеально спроектированный процесс упрётся в потолок организационной зрелости — если у компании нет культуры кросс-функциональной работы, самый логичный сквозной процесс будет буксовать на границах отделов.
Принцип: диагностика точечная, не общая.
Каждый из девяти факторов (пять процессных плюс четыре организационных) оценивается отдельно по своей шкале уровней — это позволяет точно увидеть, что именно тормозит конкретный процесс: сам его дизайн или неготовность организации.
Ограничения, слепые зоны и критика
Модель ориентирована на диагностику уже существующих, достаточно сложных сквозных процессов — для очень маленькой компании с простыми, ещё неформализованными процессами полное применение избыточно, но сама логика (процесс + организационная готовность — два разных вопроса) полезна с самого начала. Оценка во многом качественная и субъективная, без строгой количественной шкалы, как в некоторых других моделях.
Типовые ошибки
Ошибка 1: улучшают дизайн процесса, игнорируя организационную готовность.
Процесс перепроектирован грамотно, но культура компании и governance не поддерживают межфункциональную работу — новый процесс не приживается по организационным причинам, не по причине плохого дизайна.
Как избежать: диагностировать оба блока вместе, не ограничиваться только улучшением самого процесса.
Ошибка 2: у процесса нет реального владельца.
Процесс формально существует, но никто конкретно не отвечает за его результат целиком — при сбое каждый отдел кивает на соседний.
Как избежать: явно назначать владельца процесса, отвечающего за результат от начала до конца, а не за отдельный участок.
Ошибка 3: метрики измеряют активность, а не результат процесса.
Отслеживается количество выполненных шагов, а не то, достиг ли процесс своей реальной цели для клиента или бизнеса.
Как избежать: формулировать метрики через конечный результат процесса, а не промежуточную активность.
Ошибка 4: инвестируют в организационные возможности раньше диагностики конкретного процесса.
Компания запускает масштабную программу развития процессной культуры и governance «на будущее», прежде чем диагностировать конкретные процессы, — усилия распыляются на абстрактную организационную зрелость, не привязанную к реальному узкому месту конкретного процесса.
Как избежать: начинать именно с диагностики конкретного процесса (пять факторов), а инвестиции в организационные возможности направлять туда, где диагностика реально показала дефицит, а не превентивно во все четыре направления сразу.
Ошибка 5: оценивают факторы процесса и организационные возможности одним общим баллом.
Вместо раздельной оценки девяти независимых факторов компания выставляет одну общую оценку «зрелости процесса», теряя главную диагностическую ценность модели — понимание, какой ИМЕННО из девяти факторов является узким местом.
Как избежать: последовательно и раздельно оценивать каждый из пяти факторов процесса и четырёх организационных возможностей по отдельности, не сводя их к единому усреднённому баллу.
Главное, что нужно знать
Зрелость процесса — это не только качество его дизайна, но и организационная готовность компании его поддерживать. Модель PEMM явно разделяет эти два вопроса и позволяет точно диагностировать, что именно нужно улучшать: сам процесс или организацию вокруг него.
План внедрения
Неделя 1: оценка факторов процесса.
Оценить конкретный процесс по пяти факторам: дизайн, исполнители, владелец, инфраструктура, метрики.
Неделя 2: оценка организационных возможностей.
Оценить саму компанию по четырём организационным возможностям: лидерство, культура, экспертиза, governance.
Неделя 3: найти узкое место.
Определить, тормозит ли процесс его собственный дизайн или организационная неготовность компании.
Неделя 4: точечный план улучшения.
Сформулировать конкретный шаг именно по найденному узкому месту. Далее: пересматривать раз в полгода.
Как реализовать этот план с помощью фрейма PEMM в OrgDevTools
Фрейм «PEMM (Michael Hammer)» построен как сетка из девяти карточек в двух рядах — пять факторов процесса (Дизайн, Исполнители, Владелец, Инфраструктура, Метрики) и четыре организационные возможности (Лидерство, Культура, Экспертиза, Governance), — что напрямую отражает главный тезис модели: девять независимых факторов, две отдельные группы.
Каждая карточка — свободный список конкретных наблюдений по соответствующему фактору. Вердикт фрейма устроен последовательно: пока не оценены все пять факторов процесса, фрейм явно указывает на неполноту именно процессной картины и не переходит к организационным возможностям; когда факторы процесса оценены полностью, но организационные возможности — нет, отдельное предупреждение явно напоминает главный тезис Хаммера — даже отличный процесс не устоит без лидерства, культуры, экспертизы и governance; и только когда заполнены все девять факторов, фрейм подтверждает завершённую PEMM-оценку.