Компании часто системно развивают процессы производства, продаж, финансов — и оставляют работу с людьми на усмотрение интуиции отдельных руководителей. People CMM применяет ту же логику зрелости, что и классическая CMMI, но не к процессам вообще, а конкретно к тому, как компания нанимает, развивает, мотивирует и удерживает людей.
Реальный кейс, показывающий, что зрелость управления людьми можно довести до того же уровня строгости, что и зрелость производственных процессов, — индийская компания Tata Consultancy Services (TCS). В сентябре 2004 года TCS стала первой организацией в мире, достигшей интегрированного пятого, высшего уровня зрелости одновременно по двум разным моделям SEI в масштабе всего предприятия — по классической CMMI (зрелость процессов разработки) и по People CMM (зрелость практик работы с людьми). Это стало возможным благодаря собственной интегрированной системе управления качеством (iQMS), объединившей единые процессы, инструменты, стандарты и руководства сразу для поставки решений, управления людьми и непрерывного совершенствования. Показательно, что компания рассматривала зрелость управления людьми не как второстепенную HR-функцию, а как дисциплину, равную по строгости зрелости производственных процессов, — именно такое отношение и требуется для достижения высшего уровня People CMM, где ключевые практики работы с людьми не просто задокументированы, а системно измеряются и непрерывно совершенствуются на уровне всей организации.
Модель разработана тем же институтом (SEI, позже CMMI Institute), что стоит за оригинальной CMMI, и переносит проверенную логику постепенного взросления процессов на HR-практику.
Компания может иметь зрелые бизнес-процессы и абсолютно стихийную, непредсказуемую практику работы с людьми — это два разных, независимых измерения зрелости.
Происхождение и исследовательская база
People CMM разработана Software Engineering Institute при Университете Карнеги-Меллон (позже вошедшим в состав CMMI Institute) как прямое расширение подхода CMMI на дисциплину управления человеческим капиталом, впервые опубликована в середине 1990-х и с тех пор остаётся одной из наиболее системных моделей зрелости именно HR-практики.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: пять уровней, как в классической CMMI.
От начального уровня (практики работы с людьми непоследовательны и зависят от конкретного руководителя) через управляемый уровень (базовые практики есть на уровне подразделений — найм, оценка, зарплата) и определённый уровень (практики стандартизированы для всей компании) до предсказуемого и оптимизирующего уровней, где развитие компетенций людей управляется на основе данных и постоянно совершенствуется.
Принцип: пять ключевых областей практики.
Формирование команды (наём и организация рабочих групп), эффективность и вознаграждение (управление результатами и справедливая компенсация), развитие компетенций (обучение и профессиональный рост), карьерное развитие (планирование карьерных траекторий), формирование культуры и вовлечённости (участие сотрудников в решениях, открытая коммуникация).
Принцип: зрелость работы с людьми развивается постепенно, не перескакивая уровни.
Нельзя выстроить продвинутую систему развития карьеры, если базовые практики найма и оценки результатов ещё непоследовательны — так же как в классической CMMI, каждый следующий уровень опирается на прочный фундамент предыдущего.
Ограничения, слепые зоны и критика
Модель разрабатывалась для крупных организаций с формальной HR-функцией — для команды из нескольких человек большинство продвинутых практик (формальное карьерное планирование, количественное управление компетенциями) избыточны, но сама логика (даже базовые практики найма и оценки должны быть последовательными, не зависеть от настроения) полезна с самого начала. Формальная зрелость HR-процессов не гарантирует реальной удовлетворённости и вовлечённости сотрудников — это разные, хоть и связанные вопросы (для последнего лучше подходит Gallup Q12).
Типовые ошибки
Ошибка 1: практики найма и оценки полностью зависят от конкретного руководителя.
Разные менеджеры оценивают сотрудников по совершенно разным критериям — нет базовой последовательности даже в простых практиках.
Как избежать: зафиксировать хотя бы минимальные общие принципы найма и оценки, единые для всей компании.
Ошибка 2: развитие компетенций пускают на самотёк.
Обучение и рост сотрудников происходят случайно, без осознанного плана — компания не инвестирует системно в развитие людей.
Как избежать: закладывать хотя бы простой, регулярный процесс обсуждения развития с каждым человеком.
Ошибка 3: путают формальные HR-процедуры с реальной зрелостью работы с людьми.
Есть красиво оформленные процедуры найма и оценки, но по факту решения принимаются вне их, интуитивно.
Как избежать: периодически сверять, реально ли применяются задокументированные практики, а не существуют только на бумаге.
Ошибка 4: пытаются достичь продвинутых уровней зрелости, минуя базовые практики.
Компания вкладывается в продвинутые практики (системы наставничества, инновационное развитие компетенций), не имея даже базовой последовательности в найме и оценке результатов — как и в классической CMMI, уровни People CMM нельзя перепрыгивать: без прочного базового уровня продвинутые практики не приживаются.
Как избежать: честно диагностировать текущий уровень зрелости и последовательно закрывать именно следующий уровень, а не пытаться сразу внедрить практики топ-уровня наподобие тех, что были у TCS в 2004 году.
Ошибка 5: развивают одну из пяти областей практики, игнорируя остальные.
Компания системно инвестирует, например, в развитие компетенций (обучение), но оставляет формирование команды или карьерное развитие на прежнем стихийном уровне — зрелость управления людьми складывается из совокупности всех пяти областей вместе, а не из одной наиболее заметной.
Как избежать: оценивать и развивать все пять областей практики параллельно, отслеживая, не образовался ли перекос в пользу одной из них в ущерб остальным.
Главное, что нужно знать
Работа с людьми — такая же дисциплина, способная системно взрослеть, как и любой другой бизнес-процесс. Зрелая компания в этом смысле не полагается на интуицию отдельных руководителей, а строит последовательную, предсказуемую практику найма, оценки, развития и удержания людей.
План внедрения
Неделя 1: диагностика базовых практик.
Оценить, насколько последовательны практики найма и оценки результатов сейчас.
Неделя 2: минимальная стандартизация.
Зафиксировать хотя бы базовые единые принципы найма и оценки для всей компании.
Неделя 3: процесс развития.
Ввести регулярный, пусть простой, разговор о развитии с каждым человеком в команде.
Неделя 4: сверка с практикой.
Проверить, реально ли применяются зафиксированные практики. Далее: пересматривать раз в полгода.
Как реализовать этот план с помощью фрейма People CMM в OrgDevTools
Фрейм «People CMM» построен как сетка из пяти карточек — ровно пять ключевых областей практики модели: «Формирование команды» (найм и организация рабочих групп), «Эффективность и вознаграждение» (управление результатами и компенсация), «Развитие компетенций» (обучение и профессиональный рост), «Карьерное развитие» (планирование карьерных траекторий), «Культура и вовлечённость» (участие в решениях, открытая коммуникация).
Каждая карточка — свободный список конкретных наблюдений по соответствующей области. Вердикт фрейма явно указывает, сколько областей из пяти реально оценено: зрелость управления людьми, по логике самой модели (как показал кейс TCS), складывается из совокупности всех пяти областей вместе, а не из отдельных, пусть даже отлично развитых, направлений — только заполнение всех пяти карточек даёт полную картину.