Преднамеренная и возникающая стратегия (Deliberate vs. Emergent Strategy, Минцберг)

В 1975 году Boston Consulting Group объяснила в официальном отчёте для британского правительства успех Honda на американском мотоциклетном рынке продуманной стратегией — масштабом производства и кривой опыта, снижающей издержки. Инсайдерский отчёт консультанта Ричарда Паскаля, опросившего реальных участников событий, показал прямо противоположное: Honda изначально нацеливалась на крупные мотоциклы, опасаясь, что маленькие модели повредят «мужественному» имиджу компании. Небольшие мопеды Super Cub сотрудники Honda катали по Лос-Анджелесу просто для собственного удобства — но американские покупатели, увидев их, стали спрашивать, где их купить. Честно говоря, компания не планировала этот успех — она распознала возникший паттерн спроса и осознанно его закрепила, что и привело к доминированию Honda на рынке малых мотоциклов. Генри Минцберг использовал этот случай («эффект Хонды») как главное доказательство того, что реализованная стратегия компании — это почти всегда сочетание преднамеренного плана и осознанно закреплённых незапланированных паттернов, а не только продуманный расчёт, каким его задним числом представляют консультанты.

Стратегия — это не только то, что было запланировано, но и то, что реально сложилось из тысяч решений на местах.

Происхождение и исследовательская база

Концепция сформулирована Генри Минцбергом в статье «Patterns in Strategy Formation» (1978) и развита в книге «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994, совместно с исследованиями реализованных стратегий компаний) — Минцберг показал на эмпирических примерах, что реализованная стратегия компании (realized strategy) обычно является сочетанием изначально запланированной части (deliberate) и части, возникшей незапланированно в процессе деятельности (emergent).

В 1985 году Минцберг совместно с Джеймсом Уотерсом (James A. Waters) детализировал эту дихотомию в статье «Of Strategies, Deliberate and Emergent» (Strategic Management Journal, том 6, № 3) — вместо простой пары «преднамеренная/возникающая» они выделили восемь типов стратегии, расположенных на континууме от максимально преднамеренной до максимально возникающей.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Реализованная стратегия = запланированная + возникающая

   Минцберг выделяет намеченную стратегию (intended), из которой часть реализуется как задумано (deliberate), а часть не реализуется вовсе (unrealized); одновременно в процессе деятельности возникает незапланированная (emergent) стратегия, которая вместе с реализованной запланированной частью формирует итоговую реализованную стратегию (realized).

2. Принцип: Восемь типов стратегии на континууме преднамеренности

   Работа 1985 года конкретизирует, что «преднамеренная» и «возникающая» — не единственные два варианта, а крайние точки шкалы, между которыми реально встречаются как минимум восемь различимых типов:

   • Плановая (Planned) — максимально преднамеренная: точные намерения формулируются и жёстко контролируются центральным руководством.

   • Предпринимательская (Entrepreneurial) — стратегию задаёт личное видение одного лидера, который удерживает контроль над организацией лично, не формализуя план.

   • Идеологическая (Ideological) — общие ценности и убеждения всех членов организации задают устойчивое направление без формального плана.

   • Зонтичная (Umbrella) — руководство задаёт общие границы и цели («зонтик»), оставляя конкретное наполнение действий другим уровням организации — по Минцбергу, элементы зонтичности присутствуют почти в любой реальной стратегии.

   • Процессная (Process) — руководство контролирует процесс принятия решений (наём, структуру), но не их содержание, оставляя содержательную часть возникающей.

   • Несвязанная (Unconnected) — часть организации действует независимо от общего намерения, в силу собственной логики или интересов.

   • Консенсусная (Consensus) — паттерн складывается из взаимной подстройки решений разных людей без единого центра или формального намерения — сама возникающая часть здесь тоже коллективна, а не хаотична.

   • Навязанная (Imposed) — паттерн навязан организации извне (регулятором, крупным партнёром, рынком), минуя даже намерения самого руководства — крайняя точка возникающей стороны континуума.

   Практическая польза этой более детальной классификации: прежде чем спорить, преднамеренна стратегия компании или возникающая, полезно определить, к какому из восьми типов она реально ближе всего — это конкретнее, чем бинарный выбор, и подсказывает, какой рычаг управления доступен (контроль над содержанием плана, контроль над процессом, или только над общими границами).

3. Принцип: Возникающая стратегия — не хаос, а обучение организации

   Возникающая стратегия формируется, когда организация распознаёт закономерность в серии несогласованных на первый взгляд решений и осознанно начинает следовать этому паттерну — это форма организационного обучения в реальном времени, а не отсутствие стратегии.

   Второй, не менее показательный, чем Honda, документированный случай — переход Intel от производства микросхем памяти к микропроцессорам в первой половине 1980-х. Исследование Роберта Бёрджелмана (Robert Burgelman, Стэнфордская школа бизнеса) детально показало: доля производственных мощностей, направляемых на микропроцессоры, годами росла не по прямому решению высшего руководства, а в результате повседневных решений менеджеров среднего звена на совещаниях по распределению производственных ресурсов — они видели, что микропроцессоры приносят больше прибыли на единицу мощности, чем безнадёжно проигрывающая японским конкурентам память, и постепенно перераспределяли ресурсы туда сами. Официальное решение генерального директора Энди Гроува о полном выходе из бизнеса памяти в 1985 году — с закрытием заводов и сокращением трети персонала — по сути формализовало то, что уже фактически произошло на уровне операционных решений задолго до этого. Бёрджелман называет это «внутренней селекционной средой» (internal selection environment) — организационным механизмом, который отбирает и усиливает удачные автономные инициативы среднего звена ещё до того, как высшее руководство осознаёт и формально закрепляет сдвиг.

4. Принцип: Баланс между двумя типами зависит от предсказуемости среды

   В стабильной, предсказуемой среде оправдан больший вес преднамеренной стратегии; в турбулентной и быстро меняющейся среде здоровая организация допускает больший вес возникающей стратегии, чтобы не следовать устаревшему плану вопреки реальности.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: отклонение от плана автоматически считается провалом реализации.

   Руководство расценивает любое отклонение реализованной стратегии от изначального плана как ошибку исполнения, не рассматривая возможность, что это осознанная адаптация к новой информации.

   Как избежать

   регулярно анализировать причины отклонений от плана и оценивать, не являются ли они ценными возникающими паттернами, а не автоматически считать их провалом.

2. Ошибка 2: отсутствие плана оправдывается ссылкой на «эмерджентность».

   Организация вообще не занимается целенаправленным планированием, объясняя это тем, что «стратегия всё равно возникает сама».

   Как избежать

   формулировать намеченную стратегию всегда, но с осознанной готовностью адаптировать её под возникающие паттерны — эмерджентность не заменяет планирование, а дополняет его.

3. Ошибка 3: возникающий паттерн не распознаётся как паттерн, пока он не станет очевидным постфактум.

   Как в случае с Super Cub, ранние сигналы неожиданного спроса легко пропустить, если организация не настроена целенаправленно отслеживать отклонения от плана как источник информации, а не только как отклонение.

   Как избежать

   выстраивать регулярный процесс сбора и обсуждения незапланированных, но повторяющихся наблюдений — прежде чем они станут очевидны только задним числом.

4. Ошибка 4: возникающий паттерн закрепляется без критической оценки, просто потому что он «сработал один раз».

   Организация принимает случайный успех незапланированного действия за подтверждённую закономерность, не проверив, воспроизводим ли эффект и не был ли успех результатом случайного стечения обстоятельств.

   Как избежать

   проверять возникающий паттерн на повторяемость и объяснимость, прежде чем осознанно закреплять его как часть стратегии.

5. Ошибка 5: соотношение преднамеренной и возникающей стратегии не пересматривается при изменении предсказуемости среды.

   Компания продолжает полагаться на прежний баланс планирования и адаптации, хотя среда стала значительно более стабильной или, наоборот, более турбулентной, чем на момент формирования этого баланса.

   Как избежать

   явно оценивать текущую предсказуемость среды и соответственно корректировать вес преднамеренного планирования против готовности к возникающим паттернам.

6. Ошибка 6: высшее руководство узнаёт о фактическом стратегическом сдвиге последним.

   Как в случае Intel, автономные решения среднего звена могут годами формировать фактическую стратегию компании, прежде чем высшее руководство осознает и официально её закрепит — за это время возможность управляемо, а не вынужденно провести переход (например, без массовых сокращений) может быть упущена.

   Как избежать

   выстраивать регулярный канал, по которому агрегированные сигналы автономных решений среднего звена (например, куда фактически перераспределяются ресурсы) доходят до высшего руководства ДО того, как ситуация становится необратимой.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать намеченную стратегию

   сформулировать намеченную стратегию на плановый период, определив, к какому из восьми типов (по Минцбергу и Уотерсу) она ближе всего по замыслу.

2. Неделя 2: сопоставить план с реализацией

   через квартал сопоставить реализованные действия с изначальным планом.

3. Неделя 3: выявить возникающие закономерности

   выявить закономерности в незапланированных, но повторяющихся решениях — по аналогии с тем, как в Intel регулярные совещания по распределению ресурсов заранее показывали сдвиг задолго до официального решения.

4. Неделя 4: решить, что закрепить осознанно

   решить, какие возникающие паттерны стоит осознанно закрепить как часть стратегии, предварительно проверив их на повторяемость (защита от Ошибки 4).

5. Далее: регулярный цикл сопоставления

   Далее: регулярно повторять цикл сопоставления плана и реализации, и отдельно проверять, не изменилась ли предсказуемость среды настолько, чтобы пересмотреть исходный баланс преднамеренного и возникающего.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Преднамеренная и возникающая стратегия» в OrgDevTools

Фрейм переводит схему Минцберга в цифры. Вы указываете, сколько ресурсов планировали и сколько реально ушло на каждую инициативу и на каждый незапланированный паттерн. Фрейм считает пропорцию преднамеренного и возникающего и подсказывает следующий шаг. Это бесплатный тренажёр: на нём удобно разобрать один период своей компании и привыкнуть видеть стратегию через реальные потоки ресурсов, а не через записанные цели.

Книги по теме

Минцберг Г. — «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994). Критика формального планирования и обоснование роли возникающей стратегии.

Mintzberg H., Waters J.A. — «Of Strategies, Deliberate and Emergent» (Strategic Management Journal, том 6, № 3, 1985). Источник классификации восьми типов стратегии на континууме от преднамеренной до возникающей.

Ansoff H.I. — «Critique of Henry Mintzberg's "The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management"» (Strategic Management Journal, том 12, № 6, 1991). Прямая академическая полемика с дескриптивным подходом Минцберга к стратегическому планированию.