Сценарное планирование (Scenario Planning, Пьер Вак, Shell)

Hoshin Kanri связал стратегические приоритеты года с планами команд через X-Matrix и диалог catchball — но весь этот план по-прежнему опирается на ОДНО предположение о будущем. Сценарное планирование готовит компанию сразу к нескольким правдоподобным версиям будущего, а не ставит всё на один прогноз.

Происхождение и исследовательская база

Истоки — в нескольких линиях. Американская: американский теоретик игр и футуролог Герман Кан, которому обычно приписывают происхождение сценарного планирования, развивал подход с упором на вероятности; французская «проспектива» Гастона Бергера и Бертрана де Жувенеля больше интересовалась тем, что должно произойти (по Вилкинсон и Куперу, «Living in the Futures», Harvard Business Review, май 2013). Первое зафиксированное применение в корпорации — Royal Dutch Shell в конце 1960-х (Фаднис и др., 2015): Тед Ньюленд с 1965 года руководил направлением «долгосрочных исследований», Джимми Дэвидсон (первый глава группового планирования, с 1967 года) в начале 1970-х пригласил Пьера Вака, и вдвоём они определили практику Shell. Публикация Вака в Harvard Business Review (сентябрь-октябрь 1985, с. 72-89) сделала метод известным; по данным Линнемана и Клейна, приводимым Фаднис и коллегами, к 1981 году сценарное планирование применяли 38% компаний из списка Fortune 1000. Оговорка: старая версия этой страницы называла Shell «единственной крупной нефтяной компанией, заранее проработавшей сценарий эмбарго 1973 года» — этого мы подтвердить не смогли; сама Shell пишет лишь, что смогла отреагировать быстрее конкурентов.

Идея метода в формулировке редакции: цель сценариев — не угадать будущее, а изменить картину мира менеджеров. Сам Вак, по Шоемейкеру (1995), называл сценарное планирование в Shell «тонким искусством перевосприятия» (the gentle art of reperceiving).

Хронология Shell по официальным данным: по Вилкинсон и Куперу, первые нефтяные сценарии Ньюленда и Хенка Алкемы были разосланы руководителям к середине 1971 года; сценарии 1971 и 1972 годов допускали, что власть на нефтяном рынке сместится от потребителей к странам-производителям, интересы которых продиктуют сокращение добычи, а не «вечный рост», заложенный в обычный прогноз; сценарии 1973 года признали «обычный ход событий» неправдоподобным, а через несколько месяцев последовали нефтяное эмбарго и мировой энергетический кризис. В сентябре 1972 года Вак, по официальному изданию Shell «40 Years of Shell Scenarios», представил шесть сценариев, изображённых как «река, разветвляющаяся на два русла, каждое из которых делится на три рукава». Цена сырой нефти выросла в 1973 году примерно с 2,5 до 11 долларов. В 1973-74 годах Вак докладывал сценарии операционным компаниям Shell в Европе и Азии, премьер-министру Великобритании Эдварду Хиту и Госдепартаменту США. Издание Shell утверждает, что решения продать нефтеперерабатывающие заводы и установки или не заменять их принесли выгоду в миллиарды долларов. Оговорка: это самоотчёт компании.

Что менял метод Shell: правдоподобие, а не вероятность: Ньюленд и Вак сознательно отказались и от вероятностных прогнозов (американская линия), и от нормативных «как должно быть» (французская): сценарий обязан быть прежде всего правдоподобным — его нельзя опровергнуть логически. Официальный вариант будущего («бизнес-как-обычно»), по Вилкинсон и Куперу, отражает оптимизм и человеческую склонность видеть знакомые закономерности и не замечать неожиданного; в конце 1960-х он воплощался в системе УПМ (UPM) — количественной методике планирования на основе моделей, которая, как опасались, скорее подавляет обсуждение, чем поощряет обмен мнениями. Сценарии, как «неугрожающие истории», позволяют руководителям безопасно допустить прежде немыслимое. Шоемейкер (1995) добавляет, что тест для Вака — ведёт ли сценарное планирование к более инновационным вариантам действий; но, замечает он, нужно ещё иметь смелость действовать.

Сколько сценариев: практика Shell: в первые годы Shell составляла наборы из шести-семи сценариев; к середине 1970-х обычными стали три, что искушало руководителей выбирать «средний путь» как лучшую оценку; с 1989 года нормой стали два — «две истории открывают ум, но не оглушают числом переменных». По тем же авторам, сценарии в Shell не раздавались по фиксированному графику: сейчас их обновляют, отбрасывают или строят заново «по мере необходимости», поскольку у сценариев «ограниченный срок годности». Горизонт, по Шоемейкеру (1995), — около пятнадцати лет из-за специфичности инвестиций нефтяной отрасли (рекламные агентства он для сравнения называет «скоростными катерами», а не «танкерами»).

Процесс по Шоемейкеру (1995): десять шагов: (1) определить рамку — горизонт и предмет; (2) выявить основных заинтересованных лиц; (3) выявить базовые тренды; (4) выявить ключевые неопределённости; (5) построить начальные темы сценариев («крайние миры» — все позитивные элементы в один, все негативные в другой — или пересечение двух главных неопределённостей); (6) проверить согласованность и правдоподобие; (7) разработать «сценарии для обучения»; (8) определить потребности в дополнительных исследованиях; (9) при необходимости разработать количественные модели; (10) перейти к «сценариям для принятия решений». Качество итогового набора — четыре критерия: релевантность, внутренняя согласованность, «архетипичность» (принципиально разные миры, а не вариации одной темы) и описание устойчивого состояния. Шоемейкер подчёркивает, что «позитивное» и «негативное» определяются относительно текущей стратегии.

Школы сценарного планирования (Брэдфилд и др., 2005): Рональд Брэдфилд, Джордж Райт, Джордж Бёрт, Джордж Кэрнс и Кис ван дер Хейден («The Origins and Evolution of Scenario Techniques in Long Range Business Planning», Futures, 2005, т. 37, №8, с. 795-812) прослеживают происхождение методов и, по аннотации, классифицируют их на три основные школы; в литературе их обычно называют «интуитивной логикой» (к ней относят подход Shell), «проспективой» и «вероятностными модифицированными трендами». Оговорка: полный текст статьи нами не читался, названия школ приводятся по пересказам. Подход Shell (интуитивная логика) — качественный, командный, ориентированный на изменение представлений; другие школы допускают больше формализации и вероятностей.

Что известно об эффективности метода: Фаднис, Каплис, Шеффи и Сингх («Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions», Strategic Management Journal, 2015, т. 36, №9, с. 1401-1411; прочитана целиком) отмечают, что эмпирических проверок почти нет: они нашли всего три экспериментальных исследования, все на студентах: два (Шоемейкер, 1993; Кун и Снежек, 1996) о влиянии сценариев на уверенность пришли к противоположным выводам, третье (Майснер и Вульф, 2013) показало снижение эффекта рамки и рост самооценки качества решений; полевое исследование Фелпса, Чана и Капсалиса (2001) нашло связь применения сценариев с более быстрым ростом, более высокой рентабельностью капитала и прибыльностью, но, как отмечают Фаднис и коллеги, не исключает обратной причинности — сильные фирмы могут чаще применять сценарии. Сам Шоемейкер (2004) называет доказательства пользы «анекдотическими». В трёх собственных полевых экспериментах на семинарах транспортных агентств США Фаднис и коллеги показали, что несколько сценариев не повышают и не снижают в целом уверенность экспертов, но смещают суждения в зависимости от того, как инвестиция выглядит в конкретном сценарии, и повышают предпочтение более гибких вариантов: в третьем исследовании доля выбравших наименее гибкий вариант упала с 65,2% (229 из 351) до 50,1% (176 из 351), а доля выбравших более гибкий вариант (третий из четырёх) выросла с 12,3% до 23,1%. Большинство экспертов всё же выбрало наименее гибкий вариант.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: определение ключевых движущих сил и неопределённостей

   Сначала выявляются факторы, которые сильнее всего повлияют на будущее компании и при этом наименее предсказуемы (в отличие от факторов предсказуемых, которые просто закладываются как данность в любой сценарий).

2. Принцип: несколько качественно разных сценариев, не вариации одного

   Сценарии строятся не как «оптимистичный/реалистичный/пессимистичный» вариации одной и той же логики, а как принципиально разные, внутренне непротиворечивые истории о том, как могут сложиться ключевые неопределённости.

   Про «3-4 сценария»: число «три-четыре» — распространённое правило (например, в приложении OrgDevTools), но не догма: у Shell оно менялось от шести-семи к трём и затем к двум именно потому, что три сценария приглашали «средний путь». Важнее качественное различие и правдоподобие, а не число.

3. Принцип: сценарии — инструмент мышления, не прогноз

   Ни один сценарий не является «предсказанием» — реальность обычно оказывается комбинацией элементов из разных сценариев. Ценность в том, что организация уже продумала реакцию на разные версии будущего, а не оказывается захваченной врасплох.

4. Принцип: тестирование стратегии на устойчивость к разным сценариям

   Текущая стратегия и планы проверяются на прочность в каждом из построенных сценариев — решение, работающее хорошо только в одном сценарии из четырёх, несёт больше скрытого риска, чем кажется на первый взгляд.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: Строят «оптимистичный/пессимистичный» вместо качественно разных сценариев.

   Три сценария оказываются вариациями одной и той же логики с разными числами, а не принципиально разными историями о будущем — теряется главная ценность метода.

   Как избежать

   явно проверять, действительно ли сценарии различаются по сути, а не только по степени оптимизма.

2. Ошибка 2: Относятся к одному сценарию как к прогнозу.

   Команда выбирает «наиболее вероятный» сценарий и планирует только под него, игнорируя остальные — теряется страховка от неожиданностей, ради которой метод и применяется.

   Как избежать

   явно тестировать стратегию на устойчивость по всем построенным сценариям, не выбирая один как единственно верный.

3. Ошибка 3: Не пересматривают сценарии по мере поступления новых данных.

   Сценарии строятся один раз и больше не обновляются, хотя реальность уже начала расходиться с изначальными предположениями.

   Как избежать

   закладывать регулярный (например, ежегодный) пересмотр сценариев с учётом новых данных.

4. Ошибка 4: три сценария превращают в «пессимистичный — средний — оптимистичный» и выбирают «средний путь».

   Именно из-за этого Shell перешла от трёх сценариев к двум: при трёх руководители выбирали средний как «лучшую оценку».

   Как избежать

   выбирать число сценариев по числу принципиально разных логик развития, называть сценарии образно, а не по шкале «плохо — хорошо», и запретить назначать «главный».

5. Ошибка 5: сценарии готовят аналитики без диалога с теми, кто принимает решения.

   В 1980-е годы руководство Shell игнорировало сценарии, не связанные с его заботами; первым критерием качества набора Шоемейкер называет релевантность.

   Как избежать

   до разработки провести интервью с руководителями и записать решения, для которых нужны сценарии; проверять черновики на реакцию «это про нас».

6. Ошибка 6: цифры модели подменяют историю.

   Количественная модель нужна для согласованности, но, по Вилкинсон и Куперу, может скрыть допущения: события 2008-2011 годов не вписались в энергетическую модель Shell 2007 года.

   Как избежать

   сначала истории и логика, затем числа; фиксировать допущения модели и события, при которых она перестаёт работать.

План внедрения

1. Недели 1-2: ключевые движущие силы

   Проведите интервью с руководителями: какие решения предстоят и что им неизвестно. Определите горизонт (для Shell около пятнадцати лет; выбирайте по специфичности ваших инвестиций), заинтересованных лиц и базовые тренды; отделите предопределённое от неопределённого; выберите неопределённости, одновременно важные и непредсказуемые. Записи — в блок «Движущие силы».

2. Недели 3-4: построение сценариев

   Постройте качественно разные, внутренне согласованные истории на основе выбранных неопределённостей: у каждой — образное название, логика, устойчивое состояние. Число — по числу разных логик (два-четыре); проверьте по критериям Шоемейкера — релевантность, согласованность, «архетипичность», устойчивость. Записи — в блок «Сценарии».

3. Неделя 5: тестирование текущей стратегии

   Для каждого сценария проверьте текущую стратегию и планы: что работает, что перестаёт, какие решения устойчивы во всех сценариях и какие — только в одном; какие более гибкие варианты стоит рассмотреть (в экспериментах Фаднис и соавторов после сценариев эксперты чаще выбирали более гибкие варианты). Записи — в блок «Тестирование стратегии».

4. Далее: ранние сигналы и регулярный пересмотр

   Определите наблюдаемые сигналы, по которым будет видно, какой сценарий разворачивается (показатель, источник, порог, ответственный), и пересматривайте сценарии по мере необходимости — Shell отказалась от фиксированного ритма в пользу пересмотра «по требованию»; практический ориентир — не реже раза в год и при существенных событиях. Записи — в блок «Ранние сигналы».

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Сценарное планирование» в OrgDevTools

Фрейм состоит из трёх вкладок — «Диаграмма», «Визуализация» и «Итоги». На вкладке «Диаграмма» четыре блока в сетке 2×2 со свободными списками записей: «Движущие силы» (влиятельные и непредсказуемые факторы), «Сценарии (3-4)» (качественно разные истории будущего), «Тестирование стратегии» (устойчива ли стратегия в каждом сценарии) и «Ранние сигналы» (что укажет, какой сценарий разворачивается).

Соответствие плану: недели 1-2 — «Движущие силы»; недели 3-4 — «Сценарии»; неделя 5 — «Тестирование стратегии»; «Далее» — «Ранние сигналы». Вкладка «Визуализация» показывает столбцы по числу записей в каждом блоке. Кнопка на вкладке «Итоги» формирует задачу «Определить ранний сигнал разворачивающегося сценария» с описанием «Сигналов определено: N».

Вердикт «Итогов» считается по числу непустых записей и идёт по ступеням: ничего не заполнено — совет начать с движущих сил; нет ни одной записи в «Сценариях» — предупреждение, что сценарии не сформированы; сценарии есть, но нет записей в «Тестировании стратегии» — предупреждение; стратегия протестирована, но нет ранних сигналов — предупреждение; иначе — зелёный вердикт о полном цикле. Чего фрейм не проверяет: он не считает число сценариев (для зелёного вердикта достаточно одной записи в блоке), не проверяет, что они качественно различны и согласованы, что тест проведён по каждому сценарию, что записанные сигналы наблюдаемы и имеют порог, и не следит за пересмотром. Ошибки 1-6 остаются на команде; заголовок «Сценарии (3-4)» — рабочая рекомендация, а не проверяемое правило (Shell перешла от шести к двум).

Книги по теме

Вак П. — «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1985, с. 72-89) и «Scenarios: Shooting the Rapids» (ноябрь-декабрь 1985). Практика сценарного планирования Shell в изложении её создателя; тексты нами не читались, детали приводятся по вторичным источникам.

Шварц П. — «The Art of the Long View» (1991). Практическое руководство по построению сценариев; автор руководил сценарной группой Shell в начале 1980-х (по Вилкинсон и Куперу).

Шоемейкер П. — «Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking» (Sloan Management Review, 1995). Десять шагов и критерии хорошего набора сценариев.

Вилкинсон А., Купер Р. — «Living in the Futures» (Harvard Business Review, 2013). История практики Shell по интервью с ветеранами.

Фаднис Ш. и др. — «Effect of Scenario Planning on Field Experts' Judgment of Long-Range Investment Decisions» (Strategic Management Journal, 2015). Полевые эксперименты и обзор эмпирики.

Брэдфилд Р. и др. — «The Origins and Evolution of Scenario Techniques in Long Range Business Planning» (Futures, 2005). Три школы сценарных методов.

Shell — «40 Years of Shell Scenarios» (2013). Официальное описание сценариев 1972-73 годов.