Производитель мотоциклетных компонентов в 2019 году выпускал в среднем 1,72 % бракованных тормозных дисков при допустимом пороге 1 %. Атеп Афиа Хидаят, Мухаммад Холил и Джакфат Хаекал (2021) описали проект по снижению брака на финишном шлифовании, построенный по циклу DMAIC. Первым артефактом фазы Define стала SIPOC-диаграмма, а рядом с ней — дерево CTQ (Critical to Quality, характеристики, критичные для качества). Измерения начались только после этого: DPMO 3446,41 и уровень сигмы 4,20. Затем диаграмма Парето выделила главный дефект — «тонкий материал», диаграмма Исикавы показала причины, а FMEA дала наибольший приоритет риска (RPN 448) фактору «наличие компонентов». Итоговое предложение — плановое обслуживание и регулярная замена компонентов.
Отдельно влияние диаграммы в этом проекте не измерялось, и сама по себе она дефект не устранила. Её задача в другом: до начала измерений команда договорилась, какой процесс она улучшает, где он начинается и заканчивается, что в него поступает, что из него выходит и кто этим пользуется. SIPOC — таблица из пяти колонок: поставщики (Suppliers), входы (Inputs), процесс (Process), выходы (Outputs), клиенты (Customers). Она описывает процесс на самом верхнем уровне и обычно помещается на одной странице.
Ниже — откуда взялся инструмент, что подтверждают прикладные исследования, как заполнять колонки и в каком порядке, где метод перестаёт работать, какие ошибки встречаются чаще всего, план на четыре недели и описание бесплатного фрейма в OrgDevTools.
Происхождение и исследовательская база метода «SIPOC-диаграмма»
У SIPOC нет одного автора и даты изобретения. Инструмент сложился в практике управления качеством и позже стал стандартным элементом нескольких школ улучшения процессов. Распространённая версия «SIPOC придумали в Six Sigma» неточна: по имеющимся источникам, инструмент старше Six Sigma как массового движения.
Линия TQM: конец 1980-х и модель процесса Кросби
Справочные материалы относят SIPOC как минимум к программам всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) конца 1980-х. Там же указан более ранний источник: SIPOC — упрощённая версия инструмента, который специалист по качеству Филип Кросби (Philip Crosby) называл моделью процесса (Process Model). В модели Кросби было больше элементов, но её ядро составляла та же цепочка «поставщики — входы — процесс — выходы — клиенты». Для сравнения обычно приводят описание «процесса улучшения качества Xerox» (Xerox Quality Improvement Process) у Дэвида Кернса (David T. Kearns): шаги подготовки SIPOC близки к шагам этого процесса.
Отсюда важное следствие: SIPOC не принадлежит ни одной методологии. Им пользуются в Six Sigma, бережливом производстве и управлении бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), и в каждой школе у него своя роль.
Линия Six Sigma: инструмент фазы Define
В Six Sigma SIPOC закреплён за первой фазой цикла DMAIC (Define — Measure — Analyze — Improve — Control). Фаза Define отвечает на вопросы: в чём проблема или возможность, каковы цели проекта и что входит в его рамки. SIPOC здесь работает как первая карта процесса. Он фиксирует рамки проекта, без которых измерения на фазе Measure ведутся «по всему подряд».
Прикладные исследования показывают типовую связку инструментов фазы Define:
SIPOC + CTQ. Юн-Цан Чжоу, Риана Магдалена Силитонга, Мин-Чан Линь и соавторы (2022) разбирали проект на тайваньском заводе, где отбраковывали бесщёточные двигатели. В фазе Define по SIPOC определили процессы, продукт, поставщиков и клиентов, а по дереву CTQ — требования к качеству. По итогам проекта DPMO за январь–май 2022 года снизился по сравнению с 2020 и 2021 годами.
Описание процесса + SIPOC + CTQ. Ханки Франсискус, Синтия Притхадеви Джувоно и Изабель Сара Астари (2014) снижали брак у производителя ведёр для краски. Исходный брак — 1,95 % у ведёр без маркировки, 0,65 % у крышек, 6,28 % у ведёр с этикеткой. На фазе Define построили описание процесса, SIPOC и определили CTQ: по две характеристики для простых ведёр и крышек, восемь — для маркированных.
Project Charter → SIPOC → дерево требований. Сейти Мораес Сакумото, Дайане Мария Де Женаро Широли и Ана Каролина Джулински (2019) улучшали приёмку зерна в бразильском агропромышленном кооперативе. Сначала устав проекта (Project Charter) описал возможности, команду и укрупнённый график. Затем SIPOC помог понять процесс, его входы и выходы. Потом дерево требований (Requirements Tree) перевело ожидания клиентов в измеримые параметры.
SIPOC + причинно-следственный анализ. Паллави Шарма, Суреш Чандер Малик и Аншу Гупта (2018) разбирали стадию анодирования в производстве портативных усилителей. SIPOC открыл цепочку инструментов, куда вошли диаграмма причин и следствий и дерево текущей реальности (Current Reality Tree). Главной проблемой оказался высокий уровень отбраковки, в базовом процессе выделили четыре типа дефектов.
Линия Lean, кайдзена и BPM
В бережливом производстве SIPOC показывают в начале кайдзен-мероприятий, чтобы участники одинаково понимали, о каком процессе идёт речь. Практические руководства описывают SIPOC как упрощённую карту потока создания ценности (Value Stream Map, VSM). VSM подробно показывает важные шаги и связанную с ними информацию, SIPOC — только контур. В сообществе BPM считается, что SIPOC строят до развёрнутого моделирования процесса, а не вместо него.
Есть и обратное движение — от Lean к устойчивому развитию. Дана Марсетия Утама и Миллениа Абирфатин (2023) предложили подход Sustainable Lean Six Sigma для оценки устойчивости производства через Sustainable VSM. В фазе Define они использовали SIPOC вместе с методом Дельфи, чтобы отобрать релевантные показатели. Здесь SIPOC служит каркасом для выбора метрик, а не только описанием границ.
Линия сервиса, медицины и образования
Минатогава, Басси, Калдас и соавторы (2021) выполнили интегративный обзор бережливых инструментов в здравоохранении: пять баз данных, 33 полнотекстовые статьи. Чаще всего встречались DMAIC, VSM, SIPOC, диаграмма Исикавы и 5S. Обзор говорит о распространённости SIPOC, а не о его отдельной эффективности: частота использования инструмента ещё не доказывает, что результат получен благодаря ему.
Пример из радиологии: Ивонн Чунг, Эрик Гудман, Томива Осункойя и соавторы (2016) описали проект в отделении, где в 2013 году спрос на скелетно-мышечные процедуры под визуальным контролем превысил возможности отделения. В команду вошли три рентгенолога, старший ординатор, технолог, администратор-диспетчер и ведущий технолог. Команда работала по DMAIC и опиралась на голос клиента (Voice of the Customer, VOC), диаграмму сродства и SIPOC. Состав команды показателен: процесс описывали сами исполнители, а не внешний аналитик.
В высшем образовании SIPOC используют для крупного плана всей организации. В статье журнала Sustainability (MDPI) о вузе диаграмма с компонентами SIPOC служит взглядом «снаружи внутрь» (outside-in): процессы выстраивают с позиции потребителей. Сначала выделяют высокоуровневые группы процессов в пределах всей ответственности вуза, затем строят кросс-функциональную структуру, связывающую миссию, цели и управление.
SIPOC — не открытие Six Sigma, а наследник модели процесса из движения за качество 1980-х. Поэтому он одинаково уместен в цехе, в больнице и в университете.
Ключевые идеи и принципы метода «SIPOC-диаграмма»
Принцип: пять колонок с точным содержанием
Поставщики (Suppliers) — источники того, что нужно процессу. Это внешние контрагенты, внутренние подразделения, системы и даже сам заказчик, если он передаёт данные.
Входы (Inputs) — ресурсы, материалы, информация, документы, оборудование и инструкции, без которых процесс не запустится.
Процесс (Process) — укрупнённые шаги от фиксированной точки старта до фиксированной точки окончания. Не инструкция и не блок-схема.
Выходы (Outputs) — осязаемые результаты процесса: продукт, услуга, документ, решение. Сюда же относятся побочные результаты, которые кто-то получает.
Клиенты (Customers) — все, кто получает выходы или зависит от них, внутренние и внешние.
Хрестоматийный учебный пример — чашка кофе из капсульной кофемашины. Старт — «налить воду в машину», финиш — «добавить сливки». Между ними: вставить капсулу, поставить чашку, нажать кнопку, забрать чашку. Выходов два: чашка горячего кофе и использованная капсула. Второй выход легко забыть, хотя кто-то его утилизирует. Клиенты — автор примера, его семья и гости. Входы — вода, электричество, капсулы, кофемашина, кружка и инструкция к машине. Поставщики — система фильтрации воды, электрокомпания, продуктовый магазин и магазин, где купили кружку. На бытовом процессе видно главное: инструкция — тоже вход, а электрокомпания — тоже поставщик.
Принцип: верхний уровень и одна страница
Практические руководства сходятся в масштабе: 4–8 шагов в колонке «Процесс» и примерно 3–4 главных выхода. Если шагов больше, команда спорит о деталях операций. Если меньше, таблица превращается в формулу «вход — чёрный ящик — выход». Ориентир «4–7 шагов» из ряда пересказов немного уже, чем в источниках. Принципиальной разницы нет, но 8 шагов — ещё норма.
Подход сознательно отказывается от ветвлений, условий, времени и потерь. Это не недостаток, а ограничение по задаче: SIPOC отвечает на вопрос «что мы рассматриваем», а не «как это движется».
Принцип: сначала процесс, затем выходы и клиенты
Самый частый совет — заполнять таблицу не слева направо, а в порядке P → O → C → I → S. Сначала шаги процесса с явными точками начала и конца, затем выходы, потом клиенты, после них входы, и в конце поставщики. Шаблоны онлайн-досок добавляют нулевой шаг: сформулировать, что именно вы хотите улучшить.
Логика простая: пока не согласованы границы, перечень поставщиков бесконечен. Есть и расхождение между источниками. В популярных пересказах порядок P→O→C→I→S подают как жёсткое правило. Учебные материалы строже только к первому шагу: начинать надо с процесса и его границ, а следующую колонку команда выбирает по удобству. Рекомендуемая последовательность разумна, но обязательно только одно — процесс первым.
Порядок колонок в названии — для запоминания, а не для заполнения. Начинайте с процесса и его границ, иначе таблица станет списком всех, кто вообще что-то поставляет компании.
Принцип: внутренние клиенты и поставщики
Клиентами процесса бывают соседние подразделения, а не только покупатель. Бухгалтерия получает от продаж данные для проводки, служба контроля качества — продукцию цеха, руководитель — отчёт. Если записать в клиенты только конечного потребителя, пропадут требования тех, кто работает с результатом раньше. Практические руководства прямо называют неполный перечень клиентов одной из двух самых частых проблем.
Принцип: нейтральные и измеримые выходы
Выходы формулируют нейтрально и через измеримые характеристики: «подписанный договор», «одобренная заявка», «отгруженная партия», а не «довольный клиент» или «качественный продукт». Нейтральная формулировка не содержит оценки, измеримая — показывает, что потом можно считать. Из такого выхода естественно вырастают CTQ, а на фазе Measure — метрики. Требования к выходу собирают у каждой группы клиентов: внутренние и внешние часто хотят разного.
Принцип: SIPOC как договор о рамках
Многие практики ценят SIPOC не столько за содержание, сколько за процедуру: таблица заставляет участников проекта подтвердить рамки (scope). Обычно перечисляют такие выгоды:
Ясные границы процесса — где он начинается и заканчивается.
Видимые участники — кто поставляет, кто получает, чьи интересы затронуты.
Общий язык между командами — одна страница вместо разрозненных регламентов.
Обнаружение разрывов — вход без поставщика или выход без клиента сразу указывают на проблему.
Обучение и адаптация — новичку проще понять процесс по одной таблице. Среди учебных примеров встречается SIPOC процесса адаптации нового сотрудника.
Принцип: SIPOC, IPO и COPIS — три прочтения одной цепочки
Если убрать крайние колонки, остаётся диаграмма IPO (Inputs — Process — Outputs): процесс без внешнего контекста. Добавление S и C выводит разговор за пределы команды, к тем, от кого она зависит и на кого работает.
Обратное прочтение — COPIS (Customers — Outputs — Process — Inputs — Suppliers). Таблица та же, но читается от клиента. Этот вариант выбирают, когда важно подчеркнуть взгляд «снаружи внутрь»: сначала кто клиент и что ему нужно, затем какой процесс это создаёт. Так устроено применение в вузе из исследования выше. По сути, COPIS — это рекомендуемый порядок заполнения, вынесенный в название.
Принцип: место SIPOC среди других инструментов
SIPOC редко работает один. Типовые связки по описанным исследованиям и руководствам:
До SIPOC — устав проекта: проблема, цель, команда, график.
Вместе с SIPOC — голос клиента и диаграмма сродства, чтобы собрать требования; CTQ, чтобы превратить выходы в критичные характеристики; метод Дельфи, если нужно экспертно отобрать показатели.
После SIPOC — детальная карта процесса или VSM внутри согласованных границ; диаграмма Парето, диаграмма Исикавы и FMEA на фазах Analyze и Improve. Для процессов с ветвлениями нужна нотация BPMN.
В более строгой статистической логике Six Sigma выход процесса рассматривают как функцию от входов. SIPOC здесь даёт первый черновой перечень выходов и входов, чьи связи потом проверяют на фазах Measure и Analyze.
Принцип: сложные процессы и несколько процессов сразу
Для сложного процесса строят не одну огромную таблицу, а иерархию. Верхний SIPOC показывает 4–8 крупных блоков. Для проблемного блока потом строят собственный SIPOC с его входами и выходами. При работе с портфелем процессов — как в примере с вузом — сначала выделяют высокоуровневые группы процессов в рамках всей ответственности организации и только затем раскрывают каждую. Выходы одного SIPOC становятся входами другого, и это помогает найти стыки между подразделениями.
Хороший SIPOC — это вопрос, на который все участники ответили одинаково: «Где начинается и где заканчивается наш процесс и кому мы отдаём результат?»
Ограничения, слепые зоны и критика метода «SIPOC-диаграмма»
Сам по себе SIPOC проблем не решает. Практические руководства говорят прямо: для решения проблем процесса одной диаграммы обычно недостаточно. Это простой способ картирования, и лучше всего он работает в паре с другими инструментами. Все отраслевые кейсы выше — тормозные диски, двигатели, вёдра, зерно, радиология — описывают результат всего цикла DMAIC. Ни в одном из них вклад SIPOC не выделен отдельно. Поэтому формулы вроде «SIPOC снизил брак на столько-то процентов» не опираются на данные.
Распространённость не равна эффективности. Обзор по бережливому здравоохранению показал, что SIPOC входит в пятёрку самых частых инструментов в 33 статьях. Это говорит о популярности, но не о том, что без SIPOC проекты проваливались бы чаще. Сравнительных исследований «с SIPOC и без» в материалах нет.
Нет ветвлений, циклов и времени. Таблица линейна. Условия вида «если заявка одобрена — шаг А, иначе — шаг Б», повторы и параллельные ветки в неё не помещаются. Время цикла, запасы, очереди и частота сбоев тоже остаются за кадром: это задача VSM и фаз Measure и Analyze.
Статичная картина. SIPOC фиксирует состояние на момент составления. Новый поставщик, сменившийся клиент или новая система делают таблицу устаревшей, а сама она об этом не сигнализирует.
Риск «процесса по регламенту». Если таблицу составляет один аналитик по документам, в ней окажется процесс, каким он должен быть, а не каким он есть. Неформальные внутренние поставщики и клиенты видны только исполнителям. Не случайно практические руководства советуют собирать небольшую команду владельцев процесса, а в радиологическом кейсе команда целиком состояла из участников процесса.
Колонки не обязаны совпадать построчно. В классическом SIPOC колонки — независимые списки, и их длина различается: шагов пять, выходов два, поставщиков шесть. Если оформлять SIPOC как таблицу, где каждая строка — шаг со своими входами и выходами, это уже детализация. Она полезна, но не обязательна и начинает тянуть диаграмму к карте процесса.
Масштаб требует суждения. Правило «4–8 шагов» — ориентир, а не стандарт. Для одного процесса это слишком подробно, для другого — слишком грубо. Неверно выбранный масштаб — частая методическая ошибка, которую сама таблица не подскажет.
Чем SIPOC-диаграмма не является. Это не блок-схема и не модель BPMN, не карта потока создания ценности, не регламент, не должностная инструкция и не инструмент измерения. SIPOC не показывает, где теряется время и почему возникает брак. Он отвечает на один вопрос: какой процесс, в каких границах и для кого мы рассматриваем.
Главная ценность SIPOC — в разговоре, который он вызывает. Таблица без участия исполнителей фиксирует только мнение её автора.
Типовые ошибки при работе с методом «SIPOC-диаграмма»
Ошибка 1: процесс расписан до операций.
В колонку «Процесс» попадают 15–20 действий: «открыть карточку», «проверить поле», «нажать кнопку». Обзор пропадает, участники спорят о мелочах, а таблица перестаёт помещаться на страницу. Это одна из двух проблем, которые практические руководства называют самыми частыми.
Как избежать
держите 4–8 шагов, каждый начинайте с глагола и называйте блок работы, а не операцию. Мелкие действия сохраните для следующей карты процесса внутри согласованных границ.
Ошибка 2: в клиентах только конечный покупатель.
Колонку «Клиенты» заполняют одним словом «клиент», пропуская бухгалтерию, склад, контроль качества и руководство. Требования этих получателей не попадают в CTQ, и улучшение одного выхода ломает работу соседнего подразделения.
Как избежать
по каждому выходу спрашивайте, кто получает его первым и кто ещё им пользуется. Отдельно ищите получателей побочных выходов — как пустой капсулы в учебном примере.
Ошибка 3: начать с поставщиков, не договорившись о границах.
Команда открывает сессию вопросом «кто нам что поставляет» и через час получает список всех контрагентов компании. Границы процесса так и не определены, а без них неясно, какие поставщики относятся к делу.
Как избежать
первыми фиксируйте точку старта и точку окончания процесса, затем шаги. Дальше — выходы и клиенты, и только в конце входы и поставщики.
Ошибка 4: размытые или оценочные выходы.
Выходы формулируют как «довольный клиент», «качественная работа», «хороший сервис». Их нельзя измерить, а значит, на фазе Measure не из чего вывести метрики. Под одним выходом каждый понимает своё.
Как избежать
описывайте выход как предмет или документ с проверяемыми характеристиками: «одобренная заявка с полным комплектом документов», «партия, принятая ОТК». Требования к нему записывайте отдельно у каждой группы клиентов.
Ошибка 5: кабинетный SIPOC без исполнителей.
Таблицу составляет руководитель или аналитик по регламенту и рассылает «на ознакомление». Неформальные передачи, обходные пути и реальные источники данных в неё не попадают. Решения принимаются по процессу, которого нет.
Как избежать
собирайте небольшую группу владельцев и исполнителей процесса и сверяйте готовую таблицу хотя бы с одним реальным исполнителем каждого крупного шага.
Ошибка 6: попытка вместить в SIPOC всё.
В таблицу вписывают ветвления, исключения, сроки, проблемы и идеи улучшений. Она становится нечитаемой и перестаёт быть договором о рамках. Обратная крайность — считать готовый SIPOC финалом проекта и не идти дальше.
Как избежать
SIPOC оставляйте линейным. Ветвления выносите в схему BPMN, время и потери — в VSM, причины — в анализ на следующих фазах. Сразу после согласования запланируйте следующий инструмент.
План внедрения метода «SIPOC-диаграмма»
Неделя 1: выбор процесса, цели и команды.
Сформулируйте, что именно хотите улучшить: проблема, затронутый результат, желаемое изменение. Если проект крупный, оформите короткий устав: цель, команда, сроки.
Выберите один процесс с понятным началом и концом. Если процессов несколько, сначала выделите их высокоуровневые группы и возьмите одну.
Соберите небольшую группу из владельца процесса и исполнителей основных шагов. Руководитель направления желателен, но не заменяет исполнителей.
Результат недели: одна фраза о том, какой процесс рассматривается и зачем, и список участников сессии.
Неделя 2: рабочая сессия по построению таблицы.
Зафиксируйте точку старта и точку окончания процесса. Пока они не согласованы, дальше не двигайтесь.
Заполните колонку «Процесс»: 4–8 крупных шагов, каждый начинается с глагола.
Перечислите выходы, включая побочные, и сформулируйте их нейтрально и измеримо.
Назовите всех клиентов каждого выхода, внутренних и внешних.
Заполните входы, включая данные, инструкции и оборудование, и укажите поставщика каждого входа.
Результат недели: черновая таблица на одной странице.
Неделя 3: проверка и требования клиентов.
Сверьте таблицу хотя бы с одним реальным исполнителем каждого крупного шага: так ли выглядит процесс на деле.
Пройдитесь по типовым дырам: вход без поставщика, выход без клиента, клиент без выхода, оценочные формулировки.
Соберите требования ключевых клиентов к главным выходам (голос клиента) и выведите из них критичные характеристики качества (CTQ).
Если в процессе есть существенные ветвления, вынесите их в отдельную схему, а SIPOC оставьте линейным.
Результат недели: согласованная версия SIPOC, подтверждённая владельцем процесса, и список требований клиентов.
Неделя 4: переход к измерениям и детализации.
Определите, какие характеристики выходов и входов будете измерять. Это мост к фазе Measure.
Выберите следующий инструмент: VSM, если нужен поток и время, BPMN, если нужны ветвления и роли, анализ причин, если проблема уже очевидна.
Если какой-то шаг проблемный, постройте для него собственный SIPOC уровнем ниже.
Как понять, что получилось: любой участник одинаково называет начало и конец процесса, главного клиента и главный выход, а следующие инструменты работают внутри этих границ без споров о рамках.
Далее: поддержание и обновление.
Пересматривайте SIPOC при смене поставщика, клиента, системы или регламента, а также перед каждым новым проектом улучшения по этому процессу. Храните таблицу рядом с описанием процесса и используйте её при адаптации новых сотрудников: одна страница объясняет, откуда приходит работа и кому уходит результат. Если таблица давно не менялась, а процесс менялся, это сигнал провести короткую сессию сверки.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «SIPOC-диаграмма» в OrgDevTools
Фрейм — бесплатный тренажёр. Он проводит по шагам плана: сначала границы процесса, затем таблица, требования клиентов, схема на одной странице и итоговый вердикт. В разделе процессов базы знаний есть инструмент «SIPOC», где работает тот же фрейм, привязанный к записи процесса. Там над вкладками появляются две кнопки:
«Заполнить из схемы» переносит шаги схемы процесса в колонку «Процесс». Если шаг с тем же названием (без учёта регистра) уже есть в таблице, его S, I, O и C сохраняются. Строки, которых нет в схеме, из таблицы уходят. Если в схеме нет шагов, кнопка неактивна.
«Построить схему из SIPOC» отправляет в генератор шаги по порядку вместе с их входами и выходами, а также списки поставщиков и клиентов. Внешних участников генератор рисует свёрнутыми пулами. Результат становится новой основной версией AS-IS, прежняя остаётся в истории. Если колонка «Процесс» пуста, фрейм покажет ошибку.
Вкладка «1. Границы» — неделя 1 и начало недели 2: процесс и точки старта и финиша
Четыре текстовых поля: название процесса, владелец, событие старта и результат на финише. По умолчанию поля пустые, в них есть только подсказки-примеры вроде «Клиент прислал заявку». Под полями напоминание: всё, что происходит до старта, относится к поставщикам и входам, всё после финиша — к клиентам.
Вкладка «2. Таблица SIPOC» — неделя 2: построение таблицы
Таблица с колонками «Поставщики (S)», «Входы (I)», «Процесс (P)», «Выходы (O)», «Клиенты (C)». Одна строка — один укрупнённый шаг, каждая ячейка — однострочное поле с вопросом-подсказкой, например «Что делается (глагол + объект)?». Изначально таблица пустая. Строки добавляются кнопкой «+ шаг» и удаляются крестиком.
Шагом считается строка с заполненной колонкой «Процесс». Счётчик шагов зелёный, если их от 4 до 8, и оранжевый во всех остальных случаях. Если в строке есть шаг, пустые ячейки этой строки подсвечиваются рамкой цвета своей колонки. Порядок «от P к O и C, затем I и S» дан только как подсказка, фрейм его не навязывает.
Вкладка «3. Требования клиентов» — неделя 3: голос клиента и CTQ
Список требований. В каждой строке выбирается выход и клиент из выпадающих списков, а само требование вписывается текстом, например: «Счёт выставлен в течение 2 часов без ошибок в реквизитах». Списки выходов и клиентов фрейм собирает из таблицы. Значения, записанные в одной ячейке через запятую или точку с запятой, он считает отдельными пунктами. Кнопка «+ требование» сразу подставляет первый выход, у которого ещё нет требования. Ниже фрейм перечисляет все выходы без требований. Выход считается закрытым, если к нему записан непустой текст требования, а клиент при этом не обязателен.
Вкладка «Визуализация» — неделя 3: проверка на одной странице
Пять колонок уникальных значений S → I → P → O → C со стрелками между колонками и стрелками между шагами процесса. Подписи длиннее 20 символов обрезаются. Под схемой указаны старт, финиш и владелец.
Вкладка «Итоги» — неделя 4: переход к измерениям
На вкладке пять счётчиков (поставщики, входы, шаги, выходы, клиенты) и вердикт. Проверки идут строго по порядку, и показывается первая сработавшая:
Шагов нет — предложение начать с колонки «Процесс».
Не задан старт или финиш — предупреждение о границах.
Шагов меньше 4 — «чёрный ящик». Больше 8 — «уже детальная схема».
У шага нет выхода — красный сигнал.
У выхода нет клиента — красный сигнал.
У шага нет входа — предупреждение.
У входа нет поставщика — предупреждение.
Не назначен владелец — предупреждение.
У выхода нет требования клиента — предупреждение.
Все проверки пройдены — подтверждение с числом шагов, поставщиков, клиентов и выходов.
В сообщениях называется только первый проблемный элемент. Кнопка «Создать задачу» ставит задачу «Согласовать SIPOC процесса «…» с владельцем». В её описание попадают текст вердикта, старт и финиш.
Диапазон 4–8 шагов взят из методики. Деление сигналов на красные и оранжевые и обязательный владелец — рабочая настройка фрейма.
Чего фрейм не делает
Не проверяет формулировки выходов и требований на нейтральность и измеримость и не строит дерево CTQ.
Не отличает внутренних клиентов и поставщиков от внешних и не ищет пропущенных получателей.
Проверяет связи построчно («шаг — его вход и выход»). В классическом SIPOC колонки — независимые списки, так что это строже метода.
Не проверяет, есть ли у клиента хотя бы один выход, и не ограничивает число выходов.
Не ведёт историю версий SIPOC и не фиксирует согласование. Версии хранятся только у схемы процесса.
Заполнили фрейм? Сохраните, чтобы не потерять
Книги по теме метода «SIPOC-диаграмма»
Марк О. Джордж (Mark O. George) — «The Lean Six Sigma Guide to Doing More With Less: Cut Costs, Reduce Waste, and Lower Your Overhead» (2010). Практическое руководство по применению Lean Six Sigma для снижения затрат: на уровне отдельных процессов через устранение потерь и на уровне компании через ценность, скорость и гибкость. Из него в методику пошёл взгляд на SIPOC как на стартовый элемент проекта, после которого идёт работа с потерями и затратами.
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22409%22%20cy%3D%22284%22%20r%3D%22138%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22516%22%20cy%3D%22329%22%20r%3D%22148%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22454%22%20cy%3D%22331%22%20r%3D%22111%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%94%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%98%D1%81%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%B2%D1%8B%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(Fishbone%20Diagram)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22541%22%20cy%3D%22200%22%20r%3D%2273%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22495%22%20cy%3D%22368%22%20r%3D%22137%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22414%22%20cy%3D%22289%22%20r%3D%22159%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3ESwimlane%20Diagram%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(%D0%94%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%B4%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B6%D0%B5%D0%BA)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22356%22%20cy%3D%22-222%22%20r%3D%223%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22209%22%20cy%3D%22-333%22%20r%3D%22-6%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22303%22%20cy%3D%22-183%22%20r%3D%2247%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3ELean%20Six%20Sigma%20(LSS)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)