В 2025 году Рита Рахмаянти Пасах и Вернер Мурхади разбирали стратегическое положение индонезийского производителя продуктов питания PT Mayora. Матрица оценки внутренних факторов (Internal Factor Evaluation, IFE) дала 2,92 балла, матрица внешних факторов (External Factor Evaluation, EFE) — 2,87. Обе цифры говорят, что у компании всё в порядке, но не говорят, что ей делать дальше. На этот вопрос ответила SPACE-матрица (Strategic Position and Action Evaluation — оценка стратегической позиции и действий). Она поместила Mayora в агрессивный квадрант: сильные финансы и конкурентная позиция в привлекательной отрасли. Значит, пора наступать, а не обороняться.
В работе 2023 года Абдольхади Мотахари применил тот же инструмент к отрасли водоснабжения и водоотведения Ирана и получил обратный результат: рекомендованы консервативные стратегии. Инструмент один, организации разные, выводы противоположные. В обоих случаях вывод опирается не на одну цифру прибыли, а на сочетание четырёх измерений: двух внутренних и двух внешних.
Ниже разобраны происхождение метода, устройство осей и квадрантов, слабые места, которые признают сами исследователи, шесть типовых ошибок и четырёхнедельный план расчёта. В конце показано, как провести анализ во фрейме OrgDevTools.
Происхождение и исследовательская база метода «SPACE-матрица»
Первоисточник: работа А. Роу
Сербские и польские исследователи Елена Борочки, Младен Радишич и Влодзимеж Срока в статье 2019 года прямо указывают: SPACE-анализ восходит к оригинальной работе А. Роу (A. Rowe). Это расходится с распространённым пересказом, будто метод придумал «Алан Роулэнд». Такого автора в первоисточниках нет. Исходная идея Роу проста: стратегическая позиция компании складывается из двух пар сил. Одна пара описывает саму компанию: её финансы и конкурентную силу. Другая описывает среду: насколько она стабильна и насколько сильна отрасль. Ни одна пара по отдельности не даёт ответа, ответ даёт их соотношение.
Метод рано вошёл и в европейскую литературу по менеджменту. В 1996 году польский исследователь Р. Крупски опубликовал работу «Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy (SPACE)». Название почти дословно повторяет английское: анализ стратегической позиции и оценка деятельности фирмы.
Систематизация в учебнике Фреда Дэвида
Широкую известность метод получил благодаря учебнику стратегического менеджмента Фреда Дэвида (Fred R. David). Позднее учебник выходил в соавторстве, и в прикладных статьях его цитируют как David & David (2023). Дэвид встроил SPACE в свою схему разработки стратегии и отнёс к инструментам второй стадии, стадии сопоставления (matching stage).
Логика схемы такая. На стадии ввода данных (input stage) строят матрицы IFE и EFE: они фиксируют внутренние сильные и слабые стороны и внешние возможности и угрозы. На стадии сопоставления эти факторы сводят в инструменты, которые подсказывают тип стратегии: SWOT-матрицу, матрицу «внутренние — внешние факторы» (IE) и SPACE-матрицу. Работа Мотахари о водном хозяйстве Ирана повторяет эту схему почти буквально. На начальной стадии формулируется миссия, на стадии ввода строятся EFE и IFE, на стадии сопоставления — SWOT, IE и SPACE, а на завершающей стадии принимается решение.
У Дэвида оси матрицы названы позициями: финансовая позиция (financial position, FP), конкурентная позиция (competitive position, CP), позиция стабильности (stability position, SP) и позиция отрасли (industry position, IP). Он подчёркивает, что эти четыре фактора — «вероятно, важнейшие» детерминанты общей стратегической позиции организации. Состав переменных внутри каждого измерения зависит от типа организации. Для финансовой силы Дэвид в качестве типичных показателей называет рентабельность инвестиций, финансовый рычаг, ликвидность, оборотный капитал и денежный поток. Матрицу он требует строить так же, как SWOT: под конкретную организацию и по возможности на фактах.
SPACE-матрица — не самостоятельный диагноз, а точка сборки: она переводит уже собранные внутренние и внешние факторы на язык стратегического выбора.
Модификации и эмпирическая проверка
Самая цитируемая методологическая работа в материалах — статья Борочки, Радишича и Сроки (2019), на неё ссылаются 41 раз. Авторы предложили модифицированный SPACE-анализ для определения стратегической позы (strategic posture) малых и средних предприятий. Методику проверили на выборке из 179 компаний развивающегося рынка разного размера, с разной структурой собственности и из разных отраслей. Измерения у них названы так: стабильность среды (environment stability, ES), сила отрасли (industry strength, IS), конкурентная сила (competitive strength, CS) и финансовая сила (financial strength, FS). Главный вклад работы — математическое моделирование, которое делает отнесение компании к той или иной позиции воспроизводимым.
Турецкий исследователь Тунджай Гюрбюз предложил модифицированный метод SPACE и в 2019 году — гибридный подход на основе многокритериального принятия решений (multi-criteria decision making, MCDM) для формулирования стратегии с помощью этой матрицы. Цель обеих модификаций — заменить интуитивную расстановку баллов более строгой процедурой взвешивания критериев. Сам факт появления таких работ показывает, что субъективность оценок давно считается главной слабостью исходного метода.
Прикладные исследования: от банков до законодательства
Большая часть свежих публикаций — прикладные разборы конкретных организаций, преимущественно из Индонезии:
Малый бизнес. Лила Бисмала (2022) анализировала производителя чипсов из маниоки. У предприятия почти нет инноваций, нет финансового управления, высокая текучесть кадров, оно зависит от цен на сырьё, рынок сбыта узкий, а халяль-сертификации нет. SPACE использовали, чтобы вывести стратегию из этих проблем, совмещая количественный и качественный анализ.
Фармацевтика. Юниас Роберт Гултом и соавторы (2024) объединили SWOT, количественную матрицу стратегического планирования (QSPM) и SPACE для PT Kimia Farma, работающей в быстро меняющейся отрасли.
Кооператив. Лаили Мукарромах и соавторы (2025) оценили сельский кооператив KUD Cilongok с кредитно-сберегательным подразделением и магазином. Кооператив попал в агрессивный квадрант благодаря относительно высоким значениям финансовой силы и силы отрасли.
Управление персоналом. Нилам Сари и Хапзи Али (2026) применили SWOT и SPACE к банку XCV. Агрессивная позиция привела их не к общим лозунгам о росте, а к кадровой повестке: цифровые компетенции, модернизация оценки результативности, адаптивная рабочая культура.
Некоммерческие и неожиданные объекты. Сухаими Шариф и Долхади Зайнудин (2020) исследовали через SPACE, как выплата закята влияет на стратегическую позицию трёх компаний. Ещё одна работа 2014 года использовала матрицу для сравнения законодательства об обращении с отходами с французским.
Эти работы не проверяют метод в строгом смысле: в них нет контрольных групп и сравнения с результатами компаний. Зато они хорошо показывают, как матрицу настраивают под разные типы организаций. Это ровно то, чего требовал Дэвид.
Ключевые идеи и принципы метода «SPACE-матрица»
Принцип: две группы факторов — внутренние и внешние
Матрица делит анализ на две части. Внутреннее стратегическое измерение описывает то, что компания контролирует сама: финансы и конкурентные позиции. Внешнее стратегическое измерение описывает то, во что компания встроена: насколько предсказуема среда и насколько сильна отрасль. Хорошие финансы в разваливающейся отрасли и слабые финансы в растущей — принципиально разные ситуации, хотя по одной прибыли их не различить.
Принцип: финансовая сила (FS / FP)
Финансовая сила показывает, может ли компания оплатить свою стратегию: выдержать спад, профинансировать рост, не зависеть от кредиторов. Типовые показатели у Дэвида — рентабельность инвестиций, рычаг, ликвидность, оборотный капитал и денежный поток. Для некоммерческой организации набор меняется. В исследовании индонезийского гостинично-конгрессного объекта, конкурирующего с коммерческими отелями, финансовую силу мерили бюджетной поддержкой, стабильностью операций, использованием активов, потенциалом доходов и возможностью развивать инфраструктуру.
Принцип: конкурентное преимущество (CA / CP / CS)
Это измерение отвечает на вопрос, чем компания реально лучше конкурентов в глазах клиента. В том же исследовании гостиницы показателями были бренд, цифровое продвижение, онлайн-бронирование, осведомлённость публики об услугах и дифференциация сервиса. Названия измерения различаются: «конкурентное преимущество» (competitive advantage), «конкурентная позиция» у Дэвида, «конкурентная сила» у Борочки и соавторов. Смысл везде один. Чтобы отличать реальное преимущество от декларируемого, полезно предварительно прогнать ресурсы через VRIO-анализ.
Принцип: стабильность среды (ES / SP)
Стабильность среды показывает, насколько предсказуемы внешние условия. Для гостиницы её оценивали через давление извне: конкуренцию со стороны коммерческих отелей, смену цифровых технологий, изменение поведения клиентов, ценовые войны и экономическую неопределённость. Чем сильнее это давление, тем ниже стабильность. Источником факторов обычно служит PESTLE-анализ или EFE-матрица.
Принцип: привлекательность (сила) отрасли (IS / IP)
Это измерение описывает потенциал роста и прибыльности отрасли в целом, независимо от положения конкретной компании. Для гостиницы — потенциал рынка отелей и мероприятий, рост сферы услуг, спрос на конференц-площади, поддержка государства и общий уровень спроса. Структурную часть этой оценки удобно брать из модели пяти сил Портера.
Четыре измерения намеренно разнесены попарно: финансы уравновешиваются нестабильностью среды, конкурентное преимущество — силой отрасли. Позицию определяет именно этот баланс, а не каждое число в отдельности.
Принцип: факторы выбираются под организацию и берутся из фактов
Первый шаг любого SPACE-анализа — составить список переменных для каждого из четырёх измерений. Дэвид советует опираться на факторы, уже попавшие в матрицы IFE и EFE, и дополнять их типовыми переменными. Универсального списка нет: банку, кооперативу и производителю чипсов нужны разные показатели. Число переменных в разных измерениях может различаться, но каждая должна иметь источник: отчётность, рыночные данные, опрос клиентов.
Принцип: баллы, средние и знак шкалы
Каждой переменной выставляют балл. В гостиничном исследовании это делали экспертно (expert judgment), затем баллы усредняли и получали значения FS, IS, CA и ES. В схеме Дэвида финансовую силу и силу отрасли оценивают от +1 (худшее значение) до +6 (лучшее). Конкурентное преимущество и стабильность среды оценивают от −1 (лучшее) до −6 (худшее). Поэтому слабое преимущество или нестабильная среда тянут координату в минус, и сумма пары может оказаться отрицательной. Шкалу фиксируют до начала оценки и по ходу не меняют.
Принцип: оси, координаты и вектор
Координаты считаются сложением пар. По горизонтальной оси откладывается сумма силы отрасли и конкурентного преимущества, по вертикальной — сумма финансовой силы и стабильности среды. Так их рассчитывали в гостиничном исследовании, и это соответствует схеме Дэвида. Из начала координат в полученную точку проводится направленный вектор. Квадрант, на который он указывает, — это рекомендуемая позиция. Длина вектора показывает, насколько позиция выражена: короткий вектор у пересечения осей говорит о пограничном положении, длинный — о явном.
Принцип: четыре стратегические позиции
Агрессивная (aggressive). Обе суммы положительные: финансы перевешивают нестабильность, сила отрасли перевешивает слабости в конкурентной позиции. Компания может использовать свои силы для захвата возможностей: расти, выходить на новые рынки, выпускать новые продукты. Бисмала подчёркивает, что и в агрессивной позиции ключевое действие — инновации, без них преимущество не удержать. В эту позицию попали PT Mayora, банк XCV и кооператив KUD Cilongok.
Консервативная (conservative). Финансы перевешивают нестабильность (среда достаточно предсказуема), но отраслевые и конкурентные факторы слабые. Рекомендация — держаться ближе к базовым компетенциям, не брать на себя лишний риск, укреплять продукт и защищать позиции. Так получилось у водной отрасли Ирана.
Оборонительная (defensive). Обе суммы отрицательные: слабые финансы на фоне нестабильной среды, слабая конкурентная позиция в непривлекательной отрасли. Задача — исправлять внутренние слабости и уходить от угроз, вплоть до сокращения и выхода из направлений.
Конкурентная (competitive). Отрасль привлекательна и преимущество есть, но финансы не перекрывают нестабильность среды. Бисмала прямо связывает эту позицию с нестабильной средой. Рекомендация — найти финансовые ресурсы, чтобы реализовать преимущество, и повысить устойчивость к колебаниям.
Принцип: от позиции к рекомендациям, внедрению и контролю
Квадрант задаёт направление, но не конкретный план. В популярных руководствах процедура раскладывается на семь шагов: выбрать факторы, выставить баллы, посчитать средние, построить точку на матрице, определить позицию, разработать рекомендации, внедрить и отслеживать. Последние два шага не менее важны, чем расчёт. В работе Агаты и Али (2025) для автомобильной компании PT XYZ анализ завершился конкретным списком: повышение эффективности, усиление маркетинговых исследований, инновационные продукты под будущие потребности рынка, выход на международные рынки.
Принцип: интеграция с другими инструментами
Почти все исследования из материалов используют SPACE не в одиночку. IFE и EFE поставляют факторы. SWOT и IE-матрица дают альтернативный взгляд на стадии сопоставления. QSPM используется на стадии решения для количественного сравнения конкретных стратегий, как в разборе Kimia Farma. Совпадение выводов нескольких инструментов повышает доверие к результату, расхождение — повод вернуться к исходным данным. Рядом по логике стоит матрица стратегических альтернатив (Grand Strategy): она тоже переводит конкурентную позицию и рост рынка в тип стратегии.
Ограничения, слепые зоны и критика метода «SPACE-матрица»
Субъективность баллов. Итоговый вектор целиком зависит от того, какие переменные включены и как их оценили. В гостиничном исследовании баллы ставили эксперты. Другой состав экспертов мог дать другой квадрант. Модификации Борочки с соавторами и Гюрбюза с MCDM-подходом появились именно для того, чтобы ослабить этот эффект. Сам по себе исходный метод от него не защищён.
Расхождение первоисточника и популярных пересказов. В части прикладных работ квадранты SPACE описывают через пары SWOT. Бисмала со ссылкой на Abbasi et al. (2019) пишет: агрессивная позиция — это возможности плюс сильные стороны, консервативная — сильные стороны плюс угрозы, оборонительная — угрозы плюс слабости, конкурентная — слабости плюс возможности. В разборе PT XYZ координаты фактически считаются как разность сильных и слабых сторон (IFAS = 2,10 − 1,00 = 1,10) и разность возможностей и угроз (EFAS = 1,60 − 1,22 = 0,38). У Дэвида осей четыре, и это самостоятельные измерения: финансы, конкурентная позиция, стабильность, отрасль. Такое «SWOT-прочтение» удобно, но это другой инструмент с другой логикой. Называя его SPACE, авторы смешивают два метода. В этой статье изложена схема первоисточника.
Если координаты считаются как «сильные минус слабые» и «возможности минус угрозы», перед вами SWOT-квадрант, а не SPACE-матрица — даже если на слайде написано SPACE.
Сжатие ситуации до одной из четырёх позиций. Реальный выбор у компании обычно шире четырёх типовых ответов. Матрица говорит «наступать» или «обороняться», но не говорит, где именно и какими средствами. Отсюда рекомендация завершать анализ инструментами стадии решения, например QSPM.
Пограничные результаты. Когда точка лежит близко к осям, небольшое изменение одного балла переносит вектор в соседний квадрант. Рекомендация при этом меняется радикально, хотя ситуация почти не изменилась. Чувствительность к таким сдвигам метод не показывает, её нужно проверять отдельно.
Одна точка на всю компанию. Диверсифицированная компания с бизнесами в разных отраслях получает в SPACE усреднённую позицию, которая не описывает ни один из бизнесов. Для портфеля направлений лучше подходят матрица GE-McKinsey и похожие инструменты, а SPACE стоит строить отдельно по каждой бизнес-единице.
Статичность. Матрица — снимок на дату. Она не показывает траекторию: ухудшается ли стабильность среды, растёт ли отрасль. Без регулярного пересчёта вывод быстро устаревает.
Слабая доказательная база эффекта. В материалах много прикладных применений, но нет исследований, которые сравнивали бы результаты компаний, следовавших рекомендациям SPACE, и компаний, которые им не следовали. Выборка Борочки с соавторами из 179 компаний обосновывает методику определения позиции, но не доказывает, что рекомендованная стратегия приносит лучшие результаты.
Чем SPACE-матрица не является. Это не финансовый анализ, не прогноз и не готовая стратегия. Это способ сопоставить четыре группы уже собранных фактов и получить гипотезу о типе стратегии, которую затем нужно проверить конкретными альтернативами.
Типовые ошибки при работе с методом «SPACE-матрица»
Ошибка 1: факторы берут «из головы».
Команда садится и придумывает показатели для четырёх измерений за полчаса, не опираясь ни на IFE/EFE, ни на отчётность, ни на рыночные данные. В итоге в матрицу попадает то, что лучше всего знает самый громкий участник, а важные переменные (ликвидность, давление ценовой конкуренции) выпадают. Вектор получается аккуратным, но описывает представления команды, а не компанию.
Как избежать
начинайте с факторов, уже собранных в IFE и EFE, и с типовых переменных Дэвида. Для каждой переменной записывайте источник данных. Переменная без источника в расчёт не попадает.
Ошибка 2: оценивает один человек.
Баллы выставляет стратег или финансовый директор в одиночку. Его профессиональная оптика сразу перекашивает результат: финансист завышает значение финансов, коммерческий директор — конкурентное преимущество. Ошибку никто не замечает, потому что сравнивать не с чем.
Как избежать
соберите панель из трёх–семи экспертов разных функций. Пусть каждый оценивает независимо, расхождения больше двух баллов обсуждаются отдельно. Для структурированной оценки подойдут техника номинальных групп или метод Дельфи.
Ошибка 3: путаница со знаками шкал.
Стабильность среды и конкурентное преимущество в классической схеме тянут координату в минус. Если оценить их в плюс, нестабильная среда «прибавит» финансовой силы, и вектор уйдёт в агрессивный квадрант там, где компании пора обороняться. Это самая частая техническая ошибка, и её не видно на итоговом графике.
Как избежать
до оценки утвердите шкалу каждого измерения и запишите правило вида «чем нестабильнее среда, тем ниже балл». После расчёта проверьте вручную: при высокой нестабильности вертикальная координата должна снижаться.
Ошибка 4: SWOT вместо SPACE.
Команда считает «сильные минус слабые» и «возможности минус угрозы», отмечает точку и называет это SPACE-анализом. Получается другой инструмент: в нём нет отдельной оценки финансов и стабильности среды, а это именно то, ради чего SPACE создавалась. Выводы двух методов могут расходиться, и решение принимают на основе не того, что заявлено.
Как избежать
держите четыре измерения раздельно, как у Дэвида. SWOT используйте рядом, как параллельный инструмент стадии сопоставления, и сравнивайте выводы.
Ошибка 5: квадрант принимают за решение.
Получив «агрессивную позицию», руководство сразу объявляет экспансию на все рынки. Но квадрант говорит только о направлении. Агрессивная позиция банка XCV в исследовании Сари и Али обернулась программой развития персонала, а не захватом рынков. Механическое следование типовому ответу ведёт к стратегиям, не связанным с реальными ресурсами компании.
Как избежать
после определения позиции сформулируйте три–пять конкретных альтернатив внутри неё и сравните их количественно, например через QSPM или анализ стратегических альтернатив. В решение идёт альтернатива, а не квадрант.
Ошибка 6: одна точка на всю компанию и навсегда.
Матрицу строят для всего холдинга один раз, при подготовке стратегии, и больше к ней не возвращаются. Усреднение маскирует разницу между бизнесами, а за год среда меняется настолько, что вывод теряет смысл.
Как избежать
стройте SPACE по каждой бизнес-единице с отдельной отраслью. Пересчитывайте позицию при каждом стратегическом цикле и внепланово, если резко изменилось одно из измерений: упала ликвидность, пришёл сильный конкурент, сменилось регулирование.
План внедрения метода «SPACE-матрица»
Неделя 1: рамка и факторы. Определите объект анализа: компания целиком или отдельная бизнес-единица с одной отраслью. Соберите исходные данные: матрицы IFE и EFE, результаты PESTLE и анализа пяти сил, финансовую отчётность. Для каждого из четырёх измерений составьте список переменных с источником данных. Зафиксируйте шкалу и направление знака каждого измерения. Итог недели — утверждённая таблица переменных и правил оценки.
Неделя 2: данные и экспертная оценка. Соберите фактические значения по каждой переменной. Сформируйте панель экспертов из разных функций и проведите независимую оценку. Сведите баллы, найдите расхождения и обсудите их на отдельной сессии с опорой на данные, а не на авторитет участников. Итог недели — согласованные баллы и комментарии к спорным позициям.
Неделя 3: расчёт и интерпретация. Посчитайте средние по каждому измерению. Найдите координаты: сумму силы отрасли и конкурентного преимущества по горизонтали, сумму финансовой силы и стабильности среды по вертикали. Постройте вектор и определите квадрант. Проверьте чувствительность: что будет, если сдвинуть самые спорные баллы на единицу. Сверьте вывод с SWOT и IE-матрицей. Итог недели — позиция, её устойчивость и объяснение, какие измерения её определили.
Неделя 4: альтернативы и решения. Внутри полученной позиции сформулируйте три–пять конкретных стратегических альтернатив. Сравните их количественно (QSPM или анализ альтернатив). Выбранные направления разложите на задачи с владельцами и сроками. Определите показатели, по которым будете отслеживать каждое из четырёх измерений.
Далее: поддержание и обновление. Пересчитывайте SPACE-матрицу в каждом стратегическом цикле и внепланово при резком изменении любого измерения. Сравнивайте вектор с предыдущим: смещение к соседнему квадранту — ранний сигнал, что стратегию пора пересматривать.
Хороший признак, что анализ получился: каждый член команды может объяснить, какие два-три фактора сильнее всего сдвинули вектор, и назвать данные, на которых они основаны.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «SPACE-матрица» в OrgDevTools
Фрейм «SPACE-матрица» — бесплатный тренажёр OrgDevTools. Вы вносите факторы с баллами. Фрейм сам считает средние, координаты и квадрант, рисует вектор и проверяет, держится ли вывод при сдвиге оценок. Отдельного Инструмента с привязкой к записи для этой методики в OrgDevTools пока нет, поэтому работа ведётся во фрейме.
Вкладка «1. Внутренняя позиция (FS, CA)» — недели 1–2: факторы и экспертная оценка
На вкладке два блока: «FS · Финансовая сила» и «CA · Конкурентное преимущество». В каждом есть наводящий вопрос, примеры переменных и подсказка по шкале, а в шапке сразу видно среднее.
Кнопка «+ фактор» добавляет строку. Название вводится текстом, балл выбирается из выпадающего списка, крестик удаляет строку.
Знак задаёт само измерение. У FS шкала от +1 («очень слабо») до +6 («очень сильно»). У CA — от −1 («преимущество сильное») до −6 («его нет»).
Новый фактор получает балл ±3. Это рабочая настройка фрейма, а не оценка: замените её согласованным баллом.
Отдельного поля для источника нет. Источник дописывайте прямо в название.
Пункты из прежней версии фрейма лежат внизу блока, в разделе «Без оценки (из прежней версии)». Кнопка «оценить →» переносит пункт в расчёт с баллом ±3.
Вкладка «2. Внешняя позиция (ES, IS)» — недели 1–2: среда и отрасль
Вкладка устроена так же.
«ES · Стабильность среды»: от −1 («среда стабильна») до −6 («очень нестабильна»).
«IS · Сила отрасли»: от +1 («слабая отрасль») до +6 («сильная»).
Факторы берите из PESTLE, EFE и анализа пяти сил. Ошибку со знаком шкалы фрейм исключает: поставить нестабильной среде плюс нельзя.
Вкладка «3. Расчёт и чувствительность» — неделя 3: расчёт и интерпретация
В таблице по каждому измерению видно число факторов, простое среднее и ось с пометкой «плюс» или «минус». FS и ES идут на ось Y, CA и IS — на ось X. Ниже три плитки: X = CA + IS, Y = FS + ES и квадрант. Квадрант появляется, только когда оценены все четыре измерения:
X ≥ 0 и Y ≥ 0 — агрессивная;
X < 0 и Y ≥ 0 — консервативная;
X < 0 и Y < 0 — оборонительная;
X ≥ 0 и Y < 0 — конкурентная.
Координату, равную ровно нулю, фрейм относит к положительной стороне. Это рабочая настройка фрейма, методика такой случай не оговаривает.
Блок чувствительности делает то, что план предлагает на неделе 3, но шире. Он сдвигает на +1 и −1 балл все факторы, а не только спорные, и не выходит за пределы шкалы. Каждый фактор, который при таком сдвиге меняет квадрант, попадает в список с текущим баллом и новой позицией. Если таких факторов нет, выводится «вывод устойчив». Неоценённые пункты прежней версии в расчёт не входят, фрейм показывает их количество.
Вкладка «Визуализация» — неделя 3: вектор и квадрант
Здесь строится график с осями от −6 до +6 и подкрашенными квадрантами: FS вверх, ES вниз, CA влево, IS вправо. Пунктирный многоугольник соединяет средние на осях. Стрелка цвета квадранта идёт из центра в точку (X; Y). Пока не оценены все четыре измерения, вектора нет.
Под графиком могут появиться два разных предупреждения:
«Вывод неустойчив» — с числом факторов, которые при сдвиге на 1 балл меняют квадрант;
«Позиция пограничная» — если |X| или |Y| меньше 0,5. Это рабочий порог фрейма.
Вкладка «Итоги» — неделя 4: от позиции к решениям
На вкладке показаны вердикт и плитки со средними FS, CA, ES и IS. Проверки идут по порядку, срабатывает первая подходящая:
Факторов нет — фрейм предлагает перечислить и оценить их.
Есть неоценённое измерение — предупреждение: пустое измерение даёт ноль по оси, и вектор считается неверно.
Есть фактор, сдвиг которого на 1 балл меняет квадрант, — вывод неустойчив, оценку нужно проверить данными.
|X| или |Y| меньше 0,5 — позиция пограничная.
Какое-то измерение оценено одним фактором — фрейм просит добавить ещё. Минимум в два фактора — рабочая настройка фрейма, методика число переменных не задаёт.
Иначе выводится позиция с координатами, смыслом и типовыми действиями.
Кнопка «Создать задачу» доступна, если фрейм привязан к документу. Заголовок задачи зависит от состояния расчёта:
не все измерения оценены — «Оценить все четыре измерения (SPACE)»;
есть неустойчивый фактор — «Проверить данными оценку «…» (SPACE)»;
в остальных случаях — «Разработать план: … стратегия (SPACE)».
В описание задачи попадают вердикт, координаты и средние. В режиме только для чтения правки отключены.
Чего фрейм не делает
Не хранит источник данных и комментарий к баллу в отдельном поле.
Не собирает оценки нескольких экспертов и не ищет расхождения: во фрейм вносится уже согласованный балл.
Не взвешивает факторы, среднее у него простое.
Не показывает длину вектора числом и не сравнивает расчёт с предыдущим.
Не разделяет бизнес-единицы: один документ — одна точка.
Не подтягивает IFE/EFE, SWOT и пять сил, не сравнивает альтернативы (QSPM). Квадрант с типовыми действиями — это гипотеза.
Не учитывает в заголовке задачи пограничную позицию или измерение с одним фактором. В этих случаях кнопка всё равно предложит «Разработать план», поэтому создавайте задачу после зелёного вердикта.
Не подставляет название, если у неустойчивого фактора оно пустое: в заголовке задачи будут пустые кавычки. Давайте факторам названия.
Заполнили фрейм? Сохраните, чтобы не потерять
Книги по теме «SPACE-матрица»
Фред Дэвид (Fred R. David) — «Strategic Management: Concepts and Cases» (2011). Включение SPACE в схему разработки стратегии как инструмента стадии сопоставления, четыре оси (FP, CP, SP, IP), типовые переменные финансовой силы, требование строить матрицу под организацию и на фактах.
Дэвид и Дэвид (David & David) — учебник стратегического менеджмента (2023). Более позднее издание, на которое прикладные исследования ссылаются при определении измерений финансовой силы и стабильности среды.
Р. Крупски — «Analiza pozycji strategicznej i ocena działalności firmy (SPACE)» (1996). Раннее изложение метода в европейской (польской) литературе по стратегическому анализу.
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22460%22%20cy%3D%22130%22%20r%3D%22150%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22447%22%20cy%3D%22206%22%20r%3D%2283%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22633%22%20cy%3D%22189%22%20r%3D%22149%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0%20BCG%20(Boston%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EConsulting%20Group)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22556%22%20cy%3D%22358%22%20r%3D%2272%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22384%22%20cy%3D%22221%22%20r%3D%22112%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22400%22%20cy%3D%22212%22%20r%3D%2282%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0%20%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%20(Grand%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EStrategy%20Matrix)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22177%22%20cy%3D%22-42%22%20r%3D%225%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%2274%22%20cy%3D%22-232%22%20r%3D%2217%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22174%22%20cy%3D%22-266%22%20r%3D%2254%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0%20GE%2FMcKinsey%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(GE-McKinsey%20Nine-Box%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EMatrix)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22436%22%20cy%3D%22118%22%20r%3D%22102%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22594%22%20cy%3D%22228%22%20r%3D%22127%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22464%22%20cy%3D%22303%22%20r%3D%2283%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%9F%D1%8F%D1%82%D1%8C%20%D1%81%D0%B8%D0%BB%20%D0%9F%D0%BE%D1%80%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%B0%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(Porter's%20Five%20Forces)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)