Стратегическое позиционирование (Strategic Positioning, М. Портер)

Стратегическое позиционирование (Strategic Positioning) Майкла Портера — ключевое разграничение из статьи «What Is Strategy?» (1996): операционная эффективность (делать то же самое, что конкуренты, но лучше) — это НЕ стратегия; настоящая стратегия означает выполнение ДРУГОГО набора видов деятельности либо тех же видов деятельности ДРУГИМ способом, создающим уникальную ценность.

Происхождение и исследовательская база

Майкл Портер, профессор Harvard Business School, изложил концепцию в статье «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1996) — одной из наиболее цитируемых статей о стратегии в истории журнала. Портер писал: «Конкурентная стратегия — это про то, чтобы быть другим (being different). Это означает осознанный выбор другого набора видов деятельности для предоставления уникального сочетания ценности». Статья появилась как реакция на распространившуюся в 1990-е годы практику компаний конкурировать преимущественно через операционную эффективность (бенчмаркинг, реинжиниринг, тотальное управление качеством) — Портер предупреждал, что операционная эффективность необходима, но недостаточна: конкуренты быстро копируют лучшие практики, и в отсутствие реального позиционного различия конкуренция превращается в гонку на истощение, где никто не выигрывает устойчиво.

Три источника стратегической позиции, по Портеру: позиционирование на основе разнообразия (variety-based positioning) — компания производит подмножество продуктов или услуг отрасли лучше, чем кто-либо, используя отличительный набор видов деятельности, ориентируясь на выбор товарной категории, а не на конкретный сегмент клиентов. Позиционирование на основе потребностей (needs-based positioning) — обслуживание большинства или всех потребностей конкретного сегмента клиентов, снижающее издержки поиска для клиента, ищущего комплексное решение у одного поставщика. Позиционирование на основе доступа (access-based positioning) — обслуживание клиентов, сегментированных по способу доступа к ним (география, масштаб клиента, канал), даже если их потребности схожи с потребностями других сегментов.

Классический пример Портера — Southwest Airlines: компания выбрала явно ДРУГОЙ набор видов деятельности (короткие прямые рейсы между второстепенными аэропортами, единый тип самолёта, отказ от питания на борту и пересадки багажа, быстрый разворот самолётов в аэропорту) вместо попытки делать то же самое, что крупные авиакомпании с системой «hub-and-spoke», но эффективнее. Именно различие набора видов деятельности, а не превосходство в исполнении тех же видов деятельности, создало устойчивое конкурентное преимущество Southwest.

Понятие продуктивной границы: в статье Портер определяет операционную эффективность (operational effectiveness, OE) как выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты; она включает, но не сводится к эффективности — это любые практики, позволяющие лучше использовать ресурсы. Максимальную ценность, которую компания способна создать при заданных издержках при лучших доступных технологиях, методах и навыках, он называет продуктивной границей (productivity frontier); соревнование в OE сдвигает границу наружу для всех и потому даёт «абсолютное улучшение, но относительное — никому». Стратегическое позиционирование, напротив, — это выполнение других видов деятельности или выполнение схожих видов деятельности иными способами. Портер подчёркивает: постоянное улучшение OE необходимо для высокой рентабельности, но обычно недостаточно, так как лучшие практики быстро диффундируют (быстрее всего — наиболее универсальные решения, чему способствуют консультанты).

Пример из статьи: американская отрасль коммерческой печати: крупнейшие игроки (R.R. Donnelley & Sons, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press) обслуживали клиентов всех типов, предлагали тот же набор технологий, вкладывались в то же оборудование, ускоряли печатные машины и сокращали экипажи. Огромный прирост производительности, по словам Портера, доставался клиентам и поставщикам оборудования, а не сохранялся в виде прибыльности: рентабельность лидера, Donnelley, стабильно превышавшая 7% в 1980-е годы, упала ниже 4,6% к 1995 году. Данные приведены по статье 1996 года.

Утверждение о японских компаниях: в том же тексте Портер (по результатам исследования с Хиротакой Такэучи) утверждает, что японские компании редко имели различимые стратегические позиции — исключения он называет: Sony, Canon и Sega, — тогда как большинство подражало друг другу, предлагая почти все варианты продуктов, характеристик и услуг. Это его оценка 1996 года, не измеренная величина; в литературе она оспаривалась, поэтому её стоит воспринимать как иллюстрацию тезиса, а не как факт о японской промышленности в целом. Примечательно также его наблюдение о том, что глубоко укоренённая традиция сервиса, побуждающая выполнять любую высказанную клиентом потребность, размывает позицию — компания становится «всем для всех».

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: операционная эффективность — необходимое, но не достаточное условие, не заменяющее стратегию.

   Делать то же самое, что конкуренты, но лучше (быстрее, дешевле, качественнее) — операционная эффективность — легко копируется конкурентами и со временем нивелируется, поскольку лучшие практики распространяются по отрасли, — устойчивое преимущество требует принципиально иного позиционирования, а не только превосходного исполнения тех же видов деятельности.

2. Принцип: три источника позиционирования требуют разных конфигураций деятельности.

   Позиционирование на основе разнообразия, потребностей или доступа — не взаимоисключающие ярлыки, а разные логики построения набора видов деятельности компании, и попытка совместить несколько источников позиционирования без чёткой приоритизации размывает всю систему деятельности компании.

   Как выглядят три источника у самого Портера: на основе разнообразия — Jiffy Lube (специализируется на автомобильных смазочных материалах и не предлагает остальных услуг) и Vanguard (набор простых фондов акций, облигаций и денежного рынка с предсказуемой доходностью и минимальными расходами; инвестиционный подход сознательно жертвует возможностью выдающихся результатов ради низких издержек); на основе потребностей — Ikea (молодые покупатели, которым нужен стиль за низкую цену; самообслуживание, собственная разработка модульной мебели ради низких издержек, экспозиция всех товаров в огромных магазинах, а дополнительные услуги вроде детской комнаты и продлённых часов работы согласованы с тем же выбором) и Bessemer Trust (частный банкинг для семей с инвестируемыми активами от 5 млн долларов, желающих сохранить и приумножить капитал: один опытный клиентский менеджер на 14 семей, встречи нередко проходят на ранчо или яхте клиента — вся конфигурация деятельности построена под персонализированный сервис); на основе доступа — Carmike Cinemas (кинотеатры только в городах с населением менее 200 000 человек: стандартизованные недорогие комплексы, минимум местного управленческого персонала, централизованные закупки, накладные расходы около 2% выручки при среднеотраслевых 5% по данным статьи).

   Критически важное уточнение по потребностям: по Портеру, различия в потребностях не превращаются в значимую позицию, если лучший набор видов деятельности для их удовлетворения не отличается тоже — иначе каждый конкурент мог бы удовлетворить те же потребности, и ничего уникального не было бы. Поэтому «мы обслуживаем сегмент X» — это маркетинговая идея; позиционированием она становится, только когда для неё выстроена собственная система видов деятельности (пример Ikea в статье). Ещё одна оговорка Портера: позиционирование — это не только ниша; позиция может быть узкой (как у Ikea) или широкой (как у Vanguard или Delta).

3. Принцип: стратегическая позиция должна быть отличной, а не просто хорошей.

   Цель стратегического позиционирования — не оптимизировать компанию по всем возможным параметрам одновременно, а сознательно выбрать уникальную комбинацию видов деятельности, создающую ценность, недоступную конкурентам, пытающимся быть хорошими во всём сразу.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: путают операционное совершенство со стратегией.

   Компания инвестирует исключительно в то, чтобы делать то же самое, что конкуренты, но эффективнее (быстрее, дешевле), считая это достаточной стратегией, хотя по Портеру это лишь необходимое условие выживания, легко копируемое конкурентами.

   Как избежать

   помимо операционного совершенства, осознанно выбирать отличный от конкурентов набор видов деятельности или способ их выполнения.

2. Ошибка 2: пытаются одновременно охватить все три источника позиционирования.

   Компания пытается конкурировать одновременно по разнообразию, потребностям и доступу, размывая набор видов деятельности и теряя чёткость позиции, вместо того чтобы сфокусироваться на одном источнике как основном.

   Как избежать

   явно выбирать приоритетный источник позиционирования и выстраивать вокруг него согласованный набор видов деятельности.

3. Ошибка 3: стремятся быть хорошими по всем параметрам одновременно, вместо явно отличающимися.

   Организация пытается соответствовать лучшим отраслевым практикам по всем измерениям (цена, качество, сервис, разнообразие), не создавая уникальной, отличной от конкурентов позиции, что делает компанию средней во всём вместо явного лидера в чём-то конкретном.

   Как избежать

   сознательно выбирать, в чём компания будет явно отличаться от конкурентов, принимая, что это потребует быть менее конкурентоспособной по другим параметрам.

4. Ошибка 4: позицию описывают маркетинговой формулой, не подкрепив её набором видов деятельности.

   «Молодёжь, стиль, низкая цена» — маркетинговая идея. По Портеру, позиционированием её делают адаптированные виды деятельности: самообслуживание, собственная разработка модульной мебели, огромные магазины с экспозицией всего ассортимента. Без этого конкурент воспроизведёт слоган за месяц.

   Как избежать

   для каждой формулировки позиции выписать 5-7 видов деятельности, которых нет у конкурентов или которые выполняются иначе, и проверить, что они связаны друг с другом.

5. Ошибка 5: считают различие в потребностях достаточным, хотя виды деятельности остаются теми же.

   Сегментирование по потребностям без пересборки операционной системы даёт ту же компанию с другим названием сегмента. Портер прямо указывает, что различие в потребностях становится позицией, лишь когда лучший набор видов деятельности для этих потребностей тоже отличается.

   Как избежать

   задать вопрос: «Что мы делаем иначе для этого сегмента, чем для остальных?» Если ответа нет — позиции нет.

6. Ошибка 6: реагируют на любую просьбу клиента и тем размывают позицию.

   Портер замечает, что традиция выполнять любую высказанную потребность клиента приводит к тому, что компании становятся «всем для всех». В плане это проявляется как накопление исключений, кастомных условий и услуг, не вытекающих из выбранной позиции.

   Как избежать

   ввести критерий приёма запроса: соответствует ли он выбранному источнику позиции; запросы, не соответствующие ему, фиксировать в карточке отказов.

План внедрения

1. Неделя 1: определить текущий источник конкурирования — операционная эффективность или позиционирование

   Честно оценить, конкурирует ли компания сейчас преимущественно за счёт лучшего исполнения тех же видов деятельности, что и конкуренты.

2. Неделя 2: выбрать приоритетный источник стратегического позиционирования

   Определить, на основе разнообразия, потребностей или доступа компания намерена строить свою уникальную позицию.

3. Неделя 3: спроектировать согласованный набор видов деятельности под выбранную позицию

   Определить конкретные виды деятельности, отличающие компанию от конкурентов в рамках выбранного источника позиционирования.

4. Неделя 4: явно определить, от чего компания сознательно отказывается

   Зафиксировать, какие возможности или сегменты компания сознательно не преследует ради чёткости выбранной позиции.

   Далее: регулярная проверка чистоты позиции — периодически проверять, не размывается ли выбранная стратегическая позиция попытками угодить всем сегментам одновременно.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегическое позиционирование (Портер)» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей, по одной на каждую неделю плана: «Операционная эффективность или реальная позиция?», «Приоритетный источник позиционирования», «Согласованный набор видов деятельности под позицию» и «Явный отказ от части возможностей».

Подсказки карточек напоминают ключевые различения из статьи: в первой — честно оценить, конкурирует ли компания лучшим исполнением тех же видов деятельности; во второй — выбрать один источник (разнообразие, потребности или доступ), а не все сразу; в третьей — записать виды деятельности, вытекающие именно из выбранного источника; в четвёртой — что компания сознательно не делает. Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Выбрать один источник позиционирования и явно отказаться от остального».

Технически все карточки — обычные списки без семантических проверок. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он сообщает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочего позиционирования (операционная эффективность отделена от позиции, выбран один источник, виды деятельности согласованы, отказ зафиксирован). Фрейм не определяет, сколько источников позиционирования выбрано, и не предупреждает, если выбраны все три сразу или отказ не записан, — команда сверяет это вручную. Ошибки 4-6 (маркетинговая формула вместо набора видов деятельности, различие в потребностях без различия в деятельности, реакция на любую просьбу) фреймом также не контролируются.

Книги по теме

Майкл Портер — «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, 1996). Первоисточник концепции стратегического позиционирования.

Майкл Портер — «Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors» (1980). Более ранний фундаментальный труд Портера о конкурентной стратегии.

Макгэхан А., Портер М. — «How Much Does Industry Matter, Really?» (Strategic Management Journal, 1997). Эмпирическое разложение дисперсии рентабельности.

Румельт Р. — «How Much Does Industry Matter?» (Strategic Management Journal, 1991). Предшествующая работа с иными выводами о роли отрасли.

Барни Дж. — «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Journal of Management, 1991). Ресурсный подход как альтернатива позиционному.