Стратегическое позиционирование (Strategic Positioning) Майкла Портера — ключевое разграничение из статьи «What Is Strategy?» (1996): операционная эффективность (делать то же самое, что конкуренты, но лучше) — это НЕ стратегия; настоящая стратегия означает выполнение ДРУГОГО набора видов деятельности либо тех же видов деятельности ДРУГИМ способом, создающим уникальную ценность.
Происхождение и исследовательская база
Майкл Портер, профессор Harvard Business School, изложил концепцию в статье «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1996) — одной из наиболее цитируемых статей о стратегии в истории журнала. Портер писал: «Конкурентная стратегия — это про то, чтобы быть другим (being different). Это означает осознанный выбор другого набора видов деятельности для предоставления уникального сочетания ценности». Статья появилась как реакция на распространившуюся в 1990-е годы практику компаний конкурировать преимущественно через операционную эффективность (бенчмаркинг, реинжиниринг, тотальное управление качеством) — Портер предупреждал, что операционная эффективность необходима, но недостаточна: конкуренты быстро копируют лучшие практики, и в отсутствие реального позиционного различия конкуренция превращается в гонку на истощение, где никто не выигрывает устойчиво.
Три источника стратегической позиции, по Портеру: позиционирование на основе разнообразия (variety-based positioning) — компания производит подмножество продуктов или услуг отрасли лучше, чем кто-либо, используя отличительный набор видов деятельности, ориентируясь на выбор товарной категории, а не на конкретный сегмент клиентов. Позиционирование на основе потребностей (needs-based positioning) — обслуживание большинства или всех потребностей конкретного сегмента клиентов, снижающее издержки поиска для клиента, ищущего комплексное решение у одного поставщика. Позиционирование на основе доступа (access-based positioning) — обслуживание клиентов, сегментированных по способу доступа к ним (география, масштаб клиента, канал), даже если их потребности схожи с потребностями других сегментов.
Классический пример Портера — Southwest Airlines: компания выбрала явно ДРУГОЙ набор видов деятельности (короткие прямые рейсы между второстепенными аэропортами, единый тип самолёта, отказ от питания на борту и пересадки багажа, быстрый разворот самолётов в аэропорту) вместо попытки делать то же самое, что крупные авиакомпании с системой «hub-and-spoke», но эффективнее. Именно различие набора видов деятельности, а не превосходство в исполнении тех же видов деятельности, создало устойчивое конкурентное преимущество Southwest.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: операционная эффективность — необходимое, но не достаточное условие, не заменяющее стратегию.
Делать то же самое, что конкуренты, но лучше (быстрее, дешевле, качественнее) — операционная эффективность — легко копируется конкурентами и со временем нивелируется, поскольку лучшие практики распространяются по отрасли, — устойчивое преимущество требует принципиально иного позиционирования, а не только превосходного исполнения тех же видов деятельности.
Принцип: три источника позиционирования требуют разных конфигураций деятельности.
Позиционирование на основе разнообразия, потребностей или доступа — не взаимоисключающие ярлыки, а разные логики построения набора видов деятельности компании, и попытка совместить несколько источников позиционирования без чёткой приоритизации размывает всю систему деятельности компании.
Принцип: стратегическая позиция должна быть отличной, а не просто хорошей.
Цель стратегического позиционирования — не оптимизировать компанию по всем возможным параметрам одновременно, а сознательно выбрать уникальную комбинацию видов деятельности, создающую ценность, недоступную конкурентам, пытающимся быть хорошими во всём сразу.
Ограничения, слепые зоны и критика
Строгое разграничение операционной эффективности и стратегического позиционирования на практике не всегда чёткое — многие успешные компании сочетают элементы операционного совершенства с уникальным позиционированием, и модель не всегда даёт однозначный критерий, где заканчивается одно и начинается другое.
Три источника позиционирования (разнообразие, потребности, доступ) сформулированы на достаточно высоком уровне абстракции — применение к конкретной отрасли требует существенной интерпретационной работы, а не механического выбора одной из трёх готовых категорий.
Модель Портера подвергалась критике за недостаточное внимание к скорости изменений и инновационной динамике отрасли (см. отдельную статью про тактовую частоту Файна) — в очень быстро меняющихся отраслях само понятие устойчивой долгосрочной стратегической позиции требует пересмотра.
Типовые ошибки
Ошибка 1: путают операционное совершенство со стратегией.
Компания инвестирует исключительно в то, чтобы делать то же самое, что конкуренты, но эффективнее (быстрее, дешевле), считая это достаточной стратегией, хотя по Портеру это лишь необходимое условие выживания, легко копируемое конкурентами.
Как избежать: помимо операционного совершенства, осознанно выбирать отличный от конкурентов набор видов деятельности или способ их выполнения.
Ошибка 2: пытаются одновременно охватить все три источника позиционирования.
Компания пытается конкурировать одновременно по разнообразию, потребностям и доступу, размывая набор видов деятельности и теряя чёткость позиции, вместо того чтобы сфокусироваться на одном источнике как основном.
Как избежать: явно выбирать приоритетный источник позиционирования и выстраивать вокруг него согласованный набор видов деятельности.
Ошибка 3: стремятся быть хорошими по всем параметрам одновременно, вместо явно отличающимися.
Организация пытается соответствовать лучшим отраслевым практикам по всем измерениям (цена, качество, сервис, разнообразие), не создавая уникальной, отличной от конкурентов позиции, что делает компанию средней во всём вместо явного лидера в чём-то конкретном.
Как избежать: сознательно выбирать, в чём компания будет явно отличаться от конкурентов, принимая, что это потребует быть менее конкурентоспособной по другим параметрам.
Главное, что нужно знать
Стратегическое позиционирование (Майкл Портер, «What Is Strategy?», HBR 1996) — выполнение другого набора видов деятельности или тех же видов деятельности другим способом.
Операционная эффективность (делать то же самое лучше) — необходимое, но недостаточное условие, легко копируемое конкурентами.
Три источника позиции: на основе разнообразия (продуктовая категория), на основе потребностей (сегмент клиентов), на основе доступа (география, масштаб, канал).
Классический пример — Southwest Airlines: явно другой набор видов деятельности, а не превосходство в исполнении традиционной модели авиакомпании.
Устойчивое преимущество требует принципиального отличия позиции, а не попытки быть хорошим по всем параметрам одновременно.
План внедрения
Неделя 1: определить текущий источник конкурирования — операционная эффективность или позиционирование
Честно оценить, конкурирует ли компания сейчас преимущественно за счёт лучшего исполнения тех же видов деятельности, что и конкуренты.
Неделя 2: выбрать приоритетный источник стратегического позиционирования
Определить, на основе разнообразия, потребностей или доступа компания намерена строить свою уникальную позицию.
Неделя 3: спроектировать согласованный набор видов деятельности под выбранную позицию
Определить конкретные виды деятельности, отличающие компанию от конкурентов в рамках выбранного источника позиционирования.
Неделя 4: явно определить, от чего компания сознательно отказывается
Зафиксировать, какие возможности или сегменты компания сознательно не преследует ради чёткости выбранной позиции.
Далее: регулярная проверка чистоты позиции — периодически проверять, не размывается ли выбранная стратегическая позиция попытками угодить всем сегментам одновременно.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегическое позиционирование (Портер)» в OrgDevTools
Фрейм состоит из четырёх карточек на вкладке «Карточки», каждая соответствует одной неделе плана внедрения выше.
Неделя 1 — карточка «Операционная эффективность или реальная позиция?». Сюда вносится честная оценка — конкурирует ли компания через лучшее исполнение тех же видов деятельности, что и все — путать операционное совершенство со стратегией прямо повторяет ошибку 1.
Неделя 2 — карточка «Приоритетный источник позиционирования». Сюда вносится один выбранный источник — разнообразие, потребности или доступ — попытка охватить все три сразу прямо повторяет ошибку 2.
Неделя 3 — карточка «Согласованный набор видов деятельности под позицию». Сюда вносятся конкретные виды деятельности, вытекающие именно из выбранного источника.
Неделя 4 — карточка «Явный отказ от части возможностей». Сюда вносится, что компания сознательно НЕ преследует ради чёткости позиции — стремление быть хорошим во всём прямо повторяет ошибку 3.
Вкладка «Итоги» явно предупреждает, если выбраны все три источника сразу или отказ от возможностей не зафиксирован. Кнопка создания задачи формирует задачу «Выбрать один источник позиционирования и явно отказаться от остального».