Стратегическое предпринимательство (Strategic Entrepreneurship)

Стратегическое предпринимательство (Strategic Entrepreneurship) — концепция Майкла Хитта и Р. Дуэйна Айрленда, объединяющая области стратегического менеджмента и предпринимательства через одновременное вовлечение компании в поведение, ищущее возможности (opportunity-seeking), и поведение, ищущее конкурентное преимущество (advantage-seeking), для создания богатства. Ключевая практическая проблема, которую решает концепция: небольшие предпринимательские компании эффективны в выявлении новых возможностей, но менее успешны в построении устойчивого конкурентного преимущества, тогда как крупные устоявшиеся компании относительно более эффективны в создании конкурентного преимущества, но менее способны выявлять новые возможности.

Происхождение и исследовательская база

Концепцию впервые системно представили Майкл Хитт, Р. Дуэйн Айрленд, Майкл Кэмп и Дональд Секстон в статье «Strategic entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation», опубликованной в Strategic Management Journal в 2001 году. Развёрнутую модель конструкта и его измерений позже представили Айрленд, Хитт и Дэвид Сирмон в статье «A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions», опубликованной в Journal of Management в 2003 году.

Ключевые измерения концепции: предпринимательское мышление (готовность распознавать возможности в условиях неопределённости), предпринимательская культура и предпринимательское лидерство, стратегическое управление ресурсами и применение творческого подхода для разработки инноваций — все эти элементы должны действовать совместно, а не по отдельности, чтобы создать превосходящую эффективность деятельности компании.

Стратегическое предпринимательство помогает преодолеть разрыв между двумя типами организаций: небольшие предпринимательские предприятия хороши в выявлении возможностей, но слабы в построении устойчивого преимущества; крупные устоявшиеся компании хороши в построении преимущества, но менее способны замечать новые возможности — сочетание обеих способностей одновременно и есть суть стратегического предпринимательства.

Библиографические уточнения и определение: статья Хитта, Айрленда, Кэмпа и Секстона «Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation» вышла в Strategic Management Journal (2001, т. 22, №6-7, с. 479-491) как введение к специальному выпуску; тем же авторским коллективом издана книга «Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset» (Blackwell, 2002), первая глава которой — «Integrating Entrepreneurial and Strategic Management Perspectives». Определение из этой главы: стратегическое предпринимательство — это интеграция предпринимательских (ищущих возможности) и стратегических (ищущих преимущество) перспектив для разработки и реализации предпринимательских стратегий, создающих богатство; иначе говоря, «предпринимательское действие, совершаемое со стратегической перспективой». Авторы подчёркивают, что предпринимательские и стратегические действия взаимодополняющие, а не взаимозаменяемые: первые нужны в динамичных и неопределённых средах, где возможности рождаются из неопределённости, вторые — чтобы развивать и использовать текущие преимущества, поддерживая действия, которые создают преимущества будущие.

Контекст: новый конкурентный ландшафт. Обоснование авторов — «новый конкурентный ландшафт» 1990-х годов: существенные и часто ломающие рамки изменения, преимущества, которые для отдельной фирмы бывают временными, а не устойчивыми, критическая роль скорости; в такой среде «революционеры» (предпринимательские субъекты) способны захватывать существующие рынки, создавать новые, отнимать долю у менее активных конкурентов. Практический вывод для методики: одного из двух режимов — «только поиск возможностей» или «только защита преимущества» — недостаточно, и это связано с изменчивостью среды, а не с размером фирмы.

Родственные и предшествующие идеи: различие «поиск возможностей / использование преимущества» перекликается с классическим различением исследования (exploration) и эксплуатации (exploitation) у Джеймса Марча («Exploration and Exploitation in Organizational Learning», Organization Science, 1991, т. 2, №1, с. 71-87) и с идеей «амбидекстрии» (Ч. О'Рейли, М. Тушман, «The Ambidextrous Organization», Harvard Business Review, апрель 2004). Собственная линия Хитта и Айрленда — развёрнутая модель в работе Айрленда, Хитта и Сирмона (Journal of Management, 2003, т. 29, №6, с. 963-989): она определяет конструкт как одновременное поведение, ищущее возможности, и поведение, ищущее преимущество, ведущее к превосходящим результатам, и выделяет его измерения — предпринимательское мышление, предпринимательскую культуру и лидерство, стратегическое управление ресурсами и применение творчества для развития инноваций. Позднее Сирмон, Хитт и Айрленд («Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value», Academy of Management Review, 2007, т. 32, №1, с. 273-292) детализировали «стратегическое управление ресурсами» как процесс структурирования, комбинирования и использования ресурсов.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: одновременный, а не последовательный поиск возможностей и преимущества.

   В отличие от последовательной модели («сначала найти возможность, затем выстроить преимущество»), концепция требует одновременного, параллельного внимания к обоим процессам — организация должна постоянно сканировать среду на предмет новых возможностей, одновременно выстраивая и защищая устойчивое конкурентное преимущество на основе уже выявленных возможностей.

   Документированная иллюстрация — письмо акционерам Amazon за 2015 год (важная оговорка: Безос не употребляет термин «стратегическое предпринимательство»; это интерпретация). Он пишет, что Amazon и AWS «посажены как крошечные семена», выросли органически и без крупных приобретений (AWS — до порядка 10 млрд долларов годовых продаж), и объясняет это общей культурой — «одержимость клиентом, а не конкурентом», стремление изобретать и первопроходить, готовность к неудачам. Цель формулируется как «быть большой компанией и одновременно машиной изобретений»: сочетать способности, которые даёт размер, со «скоростью движения, подвижностью и готовностью к риску, обычно связываемыми со стартапами». Там же он описывает типичную ловушку крупной организации: применение тяжёлого процесса принятия решений «тип 1» (необратимые «односторонние двери», требующие тщательности) к большинству решений, включая обратимые «тип 2», — итог, по его словам, — «медлительность, безрассудная осторожность, недостаточное экспериментирование и, как следствие, ослабление изобретательности». Оговорка: это самоописание компании, а автор в сноске признаёт эффект «ошибки выжившего» (компании, привычно решавшие необратимое лёгким способом, «вымирают до того, как станут большими»).

   Кто источник инноваций — малые или крупные компании? Спор внутри самой литературы: в первой главе книги 2002 года приводятся противоположные оценки: Хоскиссон и Бузеница отмечают, что около 80% исследований и разработок в развитых странах ведётся в крупных фирмах, но на них приходится менее половины зарегистрированных патентов, из чего они делают вывод о заметной роли малых предпринимательских фирм в технологическом прогрессе; Ахуджа и Лампер, напротив, полагают, что крупные фирмы вносят в «прорывные» инновации больший вклад, чем принято считать. Это ослабляет популярное допущение «малые ищут возможности, крупные строят преимущество» — оно скорее эвристика, чем эмпирический закон.

2. Принцип: предпринимательское мышление как организационная способность, а не личное качество отдельного основателя.

   Концепция явно распространяет предпринимательское мышление на организационном уровне (культура, лидерство), а не ограничивает его личными качествами основателя компании — это позволяет крупным устоявшимся организациям культивировать предпринимательское поведение системно, а не полагаться на редкие индивидуальные инициативы.

3. Принцип: стратегическое управление ресурсами как мост между возможностью и преимуществом.

   Само по себе выявление возможности не создаёт ценности — требуется стратегическое управление ресурсами (их приобретение, объединение, использование) для превращения выявленной возможности в реальное устойчивое конкурентное преимущество, применение творческого подхода на этом этапе так же важно, как и на этапе первоначального выявления возможности.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: фокусируются только на выявлении возможностей, не выстраивая преимущество.

   Организация активно генерирует и исследует новые возможности, но не инвестирует сопоставимые усилия в превращение выявленных возможностей в устойчивое конкурентное преимущество, что приводит к постоянному потоку неиспользованных или быстро копируемых конкурентами инициатив.

   Как избежать

   явно выделять ресурсы и внимание не только на выявление возможностей, но и на стратегическое построение защищаемого преимущества на их основе.

2. Ошибка 2: ограничивают предпринимательское мышление узким кругом «инновационного отдела».

   Предпринимательская активность изолируется в отдельном подразделении или проектной команде, не становясь частью более широкой организационной культуры и лидерства, что ограничивает масштаб и устойчивость предпринимательского поведения.

   Как избежать

   развивать предпринимательское мышление и культуру на уровне всей организации, а не изолировать его в отдельном подразделении.

3. Ошибка 3: игнорируют напряжение между предпринимательской гибкостью и управленческой дисциплиной.

   Организация пытается одновременно культивировать готовность к риску и эксперименту, а также строгую предсказуемость и контроль ресурсов, не признавая, что эти установки могут конфликтовать друг с другом без осознанного управления балансом.

   Как избежать

   явно признавать напряжение между предпринимательской гибкостью и управленческой дисциплиной, сознательно выстраивая механизмы их баланса, а не игнорируя конфликт.

4. Ошибка 4: считают, что предпринимательство — удел малых компаний, а стратегия — крупных.

   Литература не даёт однозначного ответа: одни авторы показывают, что малые фирмы дают непропорционально много патентов, другие — что крупные фирмы вносят в прорывные инновации больше, чем принято думать. Готовое распределение ролей «малые ищут, крупные строят» мешает развивать недостающую способность внутри собственной организации.

   Как избежать

   определять дефицит по факту (что у нас реально не хватает — новых возможностей или способности превращать их в преимущество), а не по размеру компании.

5. Ошибка 5: применяют один и тот же тяжёлый процесс принятия решений ко всем инициативам.

   Безос в письме 2015 года описывает это как типичную ловушку растущих организаций: обратимые решения проходят ту же процедуру, что необратимые, и предпринимательские эксперименты глохнут. В терминах метода это перекос в сторону «дисциплины» в ущерб «гибкости».

   Как избежать

   разделить решения по обратимости: обратимые (типа 2) принимать быстро небольшими группами, необратимые (типа 1) — методично и с консультациями; зафиксировать правила разделения в карточке о балансе гибкости и дисциплины.

6. Ошибка 6: путают заявленную предпринимательскую культуру с реальной.

   Безос замечает, что записывая корпоративную культуру, её не создают, а «открывают»: культура складывается медленно, из историй успехов и неудач, и очень устойчива. Ценности, не подкреплённые реальным поведением руководителей, наградами и допущением неудач, не становятся организационной способностью.

   Как избежать

   проверить, что происходит с человеком, чей предпринимательский эксперимент не удался, и какие решения руководителей подтверждают декларируемую культуру.

План внедрения

1. Неделя 1: оценить текущий баланс между поиском возможностей и построением преимущества

   Определить, к какому полюсу (поиск возможностей или защита преимущества) организация сейчас склоняется сильнее, и где наблюдается дефицит.

2. Неделя 2: распределить внимание на оба процесса одновременно

   Выделить ресурсы и организационное внимание одновременно на сканирование новых возможностей и на укрепление конкурентного преимущества на основе уже выявленных.

3. Неделя 3: развивать предпринимательское мышление на организационном, а не только индивидуальном уровне

   Внедрить практики, культивирующие предпринимательскую культуру и лидерство в масштабах всей организации, а не только в отдельном инновационном подразделении.

4. Неделя 4: выстроить механизмы баланса между гибкостью и дисциплиной

   Определить конкретные механизмы, позволяющие сочетать предпринимательскую готовность к риску с необходимой управленческой дисциплиной ресурсов.

   Далее: регулярная сверка баланса — периодически пересматривать, не сместился ли фокус организации чрезмерно в сторону одного из двух процессов.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегическое предпринимательство» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей, по одной на каждую неделю плана: «Текущий баланс поиска возможностей и преимущества», «Одновременное, а не последовательное внимание», «Предпринимательское мышление как организационная способность» и «Механизм баланса гибкости и дисциплины».

Соответствие плану: неделя 1 — диагностика перекоса (защита от Ошибки 1); неделя 2 — как ресурсы распределены параллельно между сканированием возможностей и укреплением преимущества; неделя 3 — как культура и лидерство развиваются в масштабе организации (Ошибки 2 и 6); неделя 4 — механизмы баланса гибкости и дисциплины (Ошибки 3 и 5, в том числе правила разделения решений по обратимости). Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Обеспечить одновременное внимание к поиску возможностей и построению преимущества».

Технически все карточки — обычные списки. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочего метода (баланс диагностирован, оба процесса получают внимание одновременно, мышление культивируется на уровне организации, напряжение гибкости и дисциплины управляется). Фрейм не различает записи о поиске возможностей и о построении преимущества и не предупреждает, если внимание направлено только на один процесс или предпринимательское мышление ограничено узким кругом, — это команда проверяет вручную. Ошибка 4 (распределение ролей по размеру) фреймом не контролируется.

Книги по теме

Майкл Хитт, Р. Дуэйн Айрленд, Майкл Кэмп, Дональд Секстон — «Strategic Entrepreneurship: Entrepreneurial Strategies for Wealth Creation» (Strategic Management Journal, 2001). Первоисточник концепции стратегического предпринимательства.

Р. Дуэйн Айрленд, Майкл Хитт, Дэвид Сирмон — «A Model of Strategic Entrepreneurship: The Construct and its Dimensions» (Journal of Management, 2003). Развёрнутая модель конструкта и его измерений.

Хитт М., Айрленд Р. Д., Кэмп М., Секстон Д. — «Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset» (Blackwell, 2002). Сборник с первой главой об интеграции предпринимательской и стратегической перспектив.

Куратко Д., Аудретч Д. — «Strategic Entrepreneurship: Exploring Different Perspectives of an Emerging Concept» (Entrepreneurship Theory and Practice, 2009). Обзор разных перспектив и оценка нечёткости концепции.

Сирмон Д., Хитт М., Айрленд Р. — «Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value» (Academy of Management Review, 2007). Развитие идеи стратегического управления ресурсами.