Стратегия роста (Growth Strategy)

Стратегия роста (Growth Strategy) — осознанный выбор организацией конкретного направления и способа увеличения выручки, доли рынка или масштаба бизнеса, сделанный из явного набора альтернатив, а не преследование роста как абстрактной самоцели, — фундаментальная модель для структурирования этого выбора была предложена Игорем Ансоффом в статье «Strategies for Diversification» (Harvard Business Review, 1957), различающей четыре принципиально разных стратегии роста по комбинации существующих или новых продуктов с существующими или новыми рынками.

Происхождение и исследовательская база

Игорь Ансофф, математик по образованию и специалист по управлению, в статье «Strategies for Diversification» (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1957 года) предложил матрицу «продукт-рынок» (впоследствии получившую известность как матрица Ансоффа), выделяющую четыре стратегии роста по комбинации осей «существующий/новый продукт» и «существующий/новый рынок»: проникновение на рынок (existing product, existing market) — рост через увеличение доли на уже освоенном рынке с уже существующим продуктом; развитие рынка (existing product, new market) — вывод существующего продукта на новые географические или сегментные рынки; развитие продукта (new product, existing market) — предложение новых продуктов уже существующей клиентской базе; диверсификация (new product, new market) — одновременный выход на новый рынок с новым продуктом, наиболее рискованная из четырёх стратегий. В популярных изложениях (полный текст статьи 1957 года нам в открытом доступе найти не удалось) также приписывают Ансоффу тезис о том, что рост и диверсификация необходимы для выживания бизнеса, и количественный подход к выбору стратегий роста; эти утверждения приводятся по пересказам.

Ключевой методологический вклад матрицы: риск конкретной стратегии роста систематически возрастает по мере удаления от комбинации «существующий продукт — существующий рынок» — проникновение на рынок наименее рискованно, поскольку опирается на уже проверенное сочетание продукта и клиентского спроса, тогда как диверсификация максимально рискованна, поскольку организация одновременно осваивает незнакомый продукт и незнакомый рынок без опоры на существующие компетенции в любом из двух измерений.

Ключевой практический принцип выбора стратегии роста: явный, осознанный выбор конкретной стратегии (или комбинации нескольких) из четырёх альтернатив матрицы Ансоффа — с явной оценкой связанного с каждой стратегией риска — принципиально отличается от неструктурированного, оппортунистического преследования любого доступного роста без системного анализа, к какому именно квадранту матрицы относится конкретная инициатива и какой уровень риска она несёт относительно текущих компетенций организации.

Что подтверждено о первоисточнике: статья Игоря Ансоффа «Strategies for Diversification» вышла в Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1957 (т. 35, №5, с. 113-124). Из цитируемых определений: «товарно-рыночная стратегия» (product-market strategy) — это «совместное описание линии продуктов и соответствующего набора миссий, для выполнения которых эти продукты предназначены». Четыре стратегии роста — проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация — образуют «сетку» из сочетаний «существующий/новый продукт» и «существующий/новый рынок».

Эмпирика о диверсификации: Портер, 1987: Майкл Портер («From Competitive Advantage to Corporate Strategy», Harvard Business Review, май-июнь 1987) изучил диверсификационные записи 33 крупных американских компаний за 1950-1986 годы и обнаружил, что большинство из них продали больше приобретённых компаний, чем сохранили. По его данным, успешные диверсификаторы делали непропорционально мало «несвязанных» приобретений (без возможности передать навыки или разделить виды деятельности), а география — то есть расширение существующих подразделений, будь то путём приобретения, совместного предприятия или запуска с нуля, — существенно реже заканчивалась продажей бизнеса, чем диверсификация. Это согласуется с градиентом риска матрицы: развитие рынка в этих данных надёжнее диверсификации. Оговорка: выборка — 33 американские корпорации до 1986 года; Портер оценивал доли выхода из бизнеса, а не прибыльность каждой инициативы.

Эмпирика о «смежных» ходах: Зук и Аллен (Bain), 2003: консультанты Bain Крис Зук и Джеймс Аллен («Growth Outside the Core», Harvard Business Review, декабрь 2003) по итогам многолетнего исследования утверждают, что 75% инициатив роста терпят неудачу, а успешные компании расширяют сильное ядро «предсказуемыми, повторяемыми способами» в смежные рынки, применяя строгую «формулу повторяемости» и меняя «одну переменную за раз»; по их данным, компании, использующие такую формулу, растут втрое быстрее средних по отрасли. Пример из публикации Bain: Nike, последовательно расширявшая продажи по спортивным категориям (прибыль выросла со 164 млн до 1,1 млрд долларов, тогда как у Reebok снизилась с 309 до 247 млн долларов; период в доступном нам изложении не указан). Оговорка: это данные консалтинговой фирмы, полный текст исследования нам недоступен, выборка и критерии «неудачи» не раскрыты. В терминах матрицы Ансоффа «менять одну переменную за раз» означает двигаться на один шаг от ядра — например, из проникновения в развитие рынка, а не сразу в диверсификацию.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: риск стратегии роста систематически возрастает по мере удаления от знакомой комбинации продукта и рынка.

   Проникновение на существующий рынок с существующим продуктом опирается на уже накопленные компетенции и проверенный спрос, тогда как диверсификация требует одновременного освоения незнакомого продукта и незнакомого рынка без опоры на существующие преимущества организации в любом из измерений.

   Два шага дальше от ядра: AWS и Fire Phone (Amazon): в письме акционерам за 2015 год Джефф Безос пишет, что AWS стартовала чуть более десяти лет назад с простого сервиса хранения данных, выросла до порядка 10 млрд долларов годовых продаж и рост шёл органически, без крупных приобретений; в письме он же объясняет, что крупные организации часто не готовы «пережить череду неудачных экспериментов», а «при вероятности 10% выигрыша в 100 раз ставку нужно делать всегда, хотя девять раз из десяти вы ошибётесь». По матрице Ансоффа AWS — новый продукт для новой аудитории (разработчики и предприятия), то есть диверсификация. Обратный пример: Fire Phone (2014) — по сообщениям, в третьем квартале 2014 года Amazon отразила убыток в 170 млн долларов, связанный в первую очередь с оценкой запасов Fire Phone и обязательствами перед поставщиками (из них 83 млн долларов — нераспроданные телефоны на складах), а руководитель устройств Дэвид Лимп называл главной проблемой ошибку в ценообразовании. Формально телефон — «развитие продукта» для существующих клиентов Amazon, но в категории смартфонов у компании не было ни компетенций, ни опыта, то есть реальный риск был ближе к диверсификации. Вывод: классификация по квадранту зависит от того, как определить «рынок» — по клиентам или по компетенциям и конкурентной среде; при определении по клиентам риск легко недооценить.

2. Принцип: осознанная классификация конкретной инициативы роста по квадранту матрицы делает связанный с ней риск явным для принятия решения.

   До принятия решения об инвестициях в конкретную инициативу роста полезно явно определить, к какому из четырёх квадрантов она относится — это переводит интуитивную оценку риска в структурированный, воспроизводимый анализ.

3. Принцип: рост и диверсификация — необходимые, а не факультативные факторы долгосрочного выживания организации.

   Организация, полностью отказывающаяся от какой-либо стратегии роста в пользу исключительно удержания текущих позиций, рискует долгосрочной жизнеспособностью в условиях меняющегося рынка и конкурентной среды — вопрос не в том, расти ли, а в том, какую конкретно стратегию роста выбрать с учётом связанного риска.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: преследуют рост оппортунистически, без явной классификации инициативы по квадранту матрицы и связанному риску.

   Организация одобряет инициативы роста без структурированной оценки того, к какой комбинации продукт-рынок они относятся, что затрудняет системное сопоставление риска разных инициатив друг с другом.

   Как избежать

   явно классифицировать каждую значимую инициативу роста по квадранту матрицы Ансоффа перед принятием решения об инвестициях.

2. Ошибка 2: недооценивают риск диверсификации, применяя те же критерии оценки, что и для проникновения на рынок.

   Организация оценивает инициативу диверсификации по тем же критериям и с той же степенью уверенности, что и хорошо знакомую инициативу проникновения на существующий рынок, недооценивая принципиально более высокий уровень неопределённости.

   Как избежать

   применять повышенные требования к анализу рисков и более консервативные предположения при оценке инициатив диверсификации по сравнению с менее рискованными квадрантами.

3. Ошибка 3: рассматривают все инициативы внутри одного квадранта как одинаковые по риску, игнорируя степень новизны продукта или рынка.

   Незначительная модификация существующего продукта и разработка радикально нового продукта формально попадают в один и тот же квадрант «развитие продукта», хотя фактически несут существенно разный уровень риска.

   Как избежать

   дополнять категориальную классификацию по матрице содержательной оценкой степени новизны конкретного продукта или рынка внутри выбранного квадранта.

4. Ошибка 4: меняют сразу и продукт, и рынок, не построив повторяемой формулы.

   По Зуку и Аллену, успешные компании двигаются от ядра «по одной переменной за раз» и повторяют формулу; 75% инициатив роста, по их данным, терпят неудачу. Прыжок в диверсификацию без опыта расширений — типичный способ попасть в эти 75%.

   Как избежать

   сначала отработать шаг из проникновения в развитие рынка или развитие продукта и записать, что именно сработало и почему, и лишь затем планировать следующий шаг.

5. Ошибка 5: квадрант определяют по клиентам и названию продукта, а не по компетенциям и конкурентной среде.

   Fire Phone формально — новый продукт для существующих клиентов Amazon, но категория и конкуренты были новыми для компании; риск был выше, чем предполагала бы классификация по клиентам.

   Как избежать

   при классификации отвечать на три вопроса: новый ли клиент, новый ли продукт, новые ли конкуренты и необходимые компетенции; если хотя бы два ответа «новые» — оценивать как диверсификацию.

6. Ошибка 6: любой выход из ядра совершают только путём приобретений.

   В данных Портера компании с лучшими результатами приобретений чаще других использовали запуски с нуля и совместные предприятия; география как расширение существующих подразделений реже приводила к продаже бизнеса, чем диверсификация.

   Как избежать

   для каждой инициативы сравнить способы входа (приобретение, партнёрство, запуск с нуля) и записать, почему выбран именно этот.

План внедрения

1. Неделя 1: инвентаризировать текущие и планируемые инициативы роста

   Собрать полный список инициатив роста, рассматриваемых или уже реализуемых организацией.

2. Неделя 2: классифицировать каждую инициативу по квадранту матрицы Ансоффа

   Определить для каждой инициативы, к какой комбинации существующего/нового продукта и рынка она относится.

3. Неделя 3: оценить степень риска и требуемые ресурсы для каждой инициативы

   Учесть не только квадрант, но и степень новизны продукта или рынка внутри выбранного квадранта.

4. Неделя 4: приоритизировать портфель инициатив с учётом баланса риска

   Сформировать сбалансированный портфель инициатив роста, не концентрируясь исключительно в наиболее рискованном квадранте.

   Далее: регулярный пересмотр портфеля инициатив роста — периодически переоценивать баланс риска портфеля с учётом изменения рыночных условий.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегия роста (Growth Strategy)» в OrgDevTools

Фрейм превращает матрицу Ансоффа в расчёт. Вы вносите инициативы и отмечаете, новые ли у них продукт и рынок. Дальше фрейм сам относит каждую инициативу к квадранту, считает индекс риска и ожидаемую ценность, а также показывает, как инвестиции распределены по портфелю. Это бесплатный тренажёр: на нём удобно разобрать свои инициативы до стратегической сессии. Для подробного разбора самих квадрантов в каталоге есть отдельные методики по матрице Ансоффа.

Книги по теме

Игорь Ансофф — «Corporate Strategy» (1965). Основополагающая книга, развивающая идеи статьи 1957 года в комплексную теорию корпоративной стратегии и стратегического планирования.

Ансофф И. — «Strategies for Diversification» (Harvard Business Review, 1957). Первоисточник матрицы.

Портер М. — «From Competitive Advantage to Corporate Strategy» (Harvard Business Review, 1987). Эмпирика о диверсификации 33 американских компаний.

Зук К., Аллен Дж. — «Growth Outside the Core» (Harvard Business Review, 2003). Данные Bain о смежных ходах роста.