Субкультуры в организации (Organizational Subcultures)

Субкультуры организации (Organizational Subcultures) Эдгара Шейна — модель, утверждающая, что в любой организации по Шейну, существуют три генерические профессиональные субкультуры: операционная, инженерная и исполнительная, — каждая с собственным набором установок в отношении людей, работы, денег, времени, технологий и власти. Многие проблемы, приписываемые бюрократии или личностным конфликтам руководителей, по Шейну, во многом связаны с несогласованностью этих трёх субкультур.

Происхождение и исследовательская база

Эдгар Шейн изложил модель трёх субкультур в статье «Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning» (MIT Sloan Management Review, 1996) и книге «The Corporate Culture Survival Guide» (1999) — развитие его более общей модели трёх уровней организационной культуры (см. отдельную статью), но применительно к горизонтальному разделению культур внутри одной организации, а не к вертикальным уровням глубины одной культуры.

Три генерические субкультуры (по аннотации статьи Шейна на сайте MIT Sloan Management Review и пересказам; полный текст статьи — отсканированная копия без текстового слоя — нами не прочитан). Операционная культура (operators) — складывается локально внутри организации или подразделения, основана на человеческом взаимодействии и на опыте операционного успеха; характерна для людей, непосредственно производящих продукт или оказывающих услугу. Инженерная культура (engineers) — культура проектировщиков и технократов, определяющих основные технологии; их референтная группа — мировое профессиональное сообщество, а не конкретная компания; в пересказах отмечают их стремление «проектировать людей из систем», а не «в системы» (минимизировать человеческий фактор как источник ошибок). Исполнительная культура (executives) — культура генерального директора и ближайших подчинённых, чьи «общие проблемы уникальны для их ролей» и которые тоже образуют мировое профессиональное сообщество; связана с финансовым здоровьем организации, отношениями с советом директоров, инвесторами и рынком капитала. Две из трёх культур (инженерная и исполнительная), по аннотации, имеют корни вне конкретной организации — в профессиональных сообществах. Черты вроде «одинокого героя» и «ощущения всезнания» у исполнительной культуры встречаются в пересказах книги 1999 года; мы их по тексту не проверяли.

Тезис Шейна (по аннотации статьи, в переводе редакции): три культуры часто не согласованы между собой, и именно это несогласование вызывает провалы организационного обучения.

Что подтверждено о первоисточнике: статья Эдгара Шейна «Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning» опубликована в MIT Sloan Management Review, осень 1996, т. 38, №1, с. 9-20. По аннотации, автор утверждает, что успешные примеры организационного обучения либо краткосрочны и адаптивны, либо остаются изолированными и в итоге «подрываются и забрасываются», а поэтому «именно исполнительные и инженерные сообщества должны начать собственный процесс обучения». Оговорка: детали статьи (примеры компаний, подробные описания установок) мы не читали; всё, что сказано ниже об «установках» культур, — интерпретация редакции по аннотации и пересказам.

Что известно из исследований о дифференциации в организации: Лоуренс и Лорш (1967): Пол Лоуренс и Джей Лорш («Differentiation and Integration in Complex Organizations», Administrative Science Quarterly, 1967, т. 12, №1, с. 1-47; книга «Organization and Environment», 1967) сопоставили десять фирм из трёх отраслей — пластмассы, потребительские продукты питания, стандартные контейнеры — и показали, что подразделения различаются по четырём измерениям: ориентация на цели, ориентация на время, межличностная ориентация и формальная структура. Чем сильнее такая дифференциация, тем труднее интеграция подразделений. Более результативные фирмы в наиболее динамичной отрасли (пластмассы) сочетали высокую дифференциацию с высокой интеграцией. Это структурное объяснение того, почему расхождения между функциями возникают независимо от личностей, — предшественник аргумента Шейна. Оговорка: эти данные — о функциональных подразделениях, а не о профессиональных субкультурах Шейна; прямой подтверждающей проверки типологии Шейна мы в проверенных источниках не нашли.

Как ещё описывают субкультуры: Мартин и Сил, Дуэрти: Джоанн Мартин и Кэролин Сил («Organizational Culture and Counterculture: An Uneasy Symbiosis», Organizational Dynamics, 1983) описали, что в организации рядом с доминирующей культурой существуют субкультуры разных типов — усиливающие, ортогональные (сосуществующие без конфликта) и контркультуры; Дженни Дуэрти («Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms», Organization Science, 1992) показала на исследовании проектов разработки продуктов, что у маркетинга, инженерии и производства разные «миры мышления» (thought worlds), и барьеры успеха проистекают из различий в интерпретации ситуации. Эти работы приводятся по пересказам; полные тексты не читались. Их общий вывод согласуется с Шейном: различия в толковании — устойчивая структурная черта, а не «плохой характер».

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: конфликт субкультур системен, а не является результатом плохих личных отношений.

   Многие организационные дисфункции, которые руководство приписывает конкретным личностным конфликтам или неэффективной бюрократии, реально проистекают из структурного несогласования установок трёх профессиональных субкультур — решение требует работы с самой структурой субкультур, а не только с межличностными отношениями конкретных людей.

   Иллюстрация из официальных материалов: «инженерная шляпа» и «управленческая шляпа» перед запуском Challenger: по отчёту Президентской комиссии по расследованию аварии Challenger (1986, т. 1, гл. V), накануне запуска 28 января 1986 года инженеры Morton Thiokol на телеконференции с NASA рекомендовали не запускать шаттл при температуре ниже 53 °F (около 12 °C); после паузы — закрытого совещания руководства компании — рекомендация была пересмотрена. Свидетель Роджер Бойсжоли показал комиссии, что Джерри Мейсон, сказав, что «нужно принять управленческое решение», попросил вице-президента по инженерии Боба Ланда «снять инженерную шляпу и надеть управленческую», и что после этого ни один инженер не высказался за запуск. Комиссия заключила, что «решение о запуске было ошибочным»: принимавшие его не знали о первоначальной письменной рекомендации подрядчика против запуска при таких температурах и о продолжавшемся сопротивлении инженеров Thiokol. Оговорки: Шейн этот случай так не анализировал — это иллюстрация редакции, а не пример из его статьи; в эпизоде участвуют две организации (Thiokol и NASA) и профессиональные роли, а не три «культуры» в строгом смысле; социолог Диана Воан («The Challenger Launch Decision», University of Chicago Press, 1996) объясняет решение прежде всего «нормализацией отклонений» — привычкой считать допустимыми повторяющиеся отступления от нормы, — а не столкновением профессиональных культур.

2. Принцип: каждая субкультура имеет собственный, внутренне последовательный набор установок.

   Различия между субкультурами — не случайность или недостаток отдельных людей, а последовательные, взаимосвязанные системы установок в отношении людей, работы, денег, времени и технологий, каждая из которых по-своему рациональна в рамках собственной профессиональной логики.

3. Принцип: согласование трёх субкультур критично для организационного обучения и изменений.

   Организационные инициативы обучения и изменений, не учитывающие структурные различия между операционной, инженерной и исполнительной субкультурами, систематически терпят неудачу именно потому, что каждая субкультура интерпретирует и внедряет изменения через собственную профессиональную логику.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: приписывают межфункциональные конфликты личным качествам конкретных людей, не видя структурной природы проблемы.

   Руководство интерпретирует повторяющиеся конфликты между операционным, техническим и финансовым руководством как проблему конкретных личностей, не замечая, что конфликт системно воспроизводится независимо от того, кто именно занимает эти роли.

   Как избежать

   диагностировать, является ли повторяющийся конфликт структурным следствием несогласованности субкультур, а не только личностной проблемой конкретных участников.

2. Ошибка 2: внедряют организационные изменения без учёта разной профессиональной логики трёх субкультур.

   Инициатива изменений формулируется и коммуницируется в логике одной субкультуры (например, финансовой), не переводясь на язык и логику операционной и инженерной субкультур, что приводит к сопротивлению или неверной интерпретации изменений.

   Как избежать

   адаптировать коммуникацию и внедрение изменений к специфической логике каждой из трёх субкультур, а не полагаться на единый универсальный подход.

3. Ошибка 3: механически применяют трёхкатегорийную схему к организациям с принципиально иной профессиональной структурой.

   Модель трёх субкультур Шейна применяется буквально к организации, чья реальная профессиональная структура не соответствует традиционному разделению операционной/инженерной/исполнительной культур.

   Как избежать

   адаптировать модель к реальной профессиональной структуре конкретной организации, используя её как отправную точку анализа, а не жёсткий шаблон.

4. Ошибка 4: ждут, что учиться должны операторы, а исполнительная и инженерная культуры остаются прежними.

   По аннотации статьи, Шейн считает, что начать собственный процесс обучения должны именно исполнительное и инженерное сообщества: успешное обучение операторов без изменений в этих культурах остаётся изолированным и «подрывается».

   Как избежать

   в плане изменений явно указать, что меняется в решениях руководителей и инженерных стандартах, а не только в поведении линейного персонала.

5. Ошибка 5: приписывают культурные черты конкретным людям как ярлыки.

   Описание сообществ превращается в оценку: «инженеры не понимают бизнес», «финансисты не понимают людей». Диагностика в таком виде подтверждает предубеждения, а не выявляет расхождения в интерпретации.

   Как избежать

   описывать не людей, а типичные логики решений на конкретных ситуациях («как каждая группа решала бы вопрос X и почему»), и проверять описание с представителями самих групп.

6. Ошибка 6: отождествляют субкультуры с отделами.

   Субкультуры Шейна — профессиональные сообщества, часть которых имеет корни за пределами компании; отдел (по Лоуренсу и Лоршу) — другая единица. Инженеры могут работать в разных подразделениях, а руководитель отдела — принадлежать исполнительной культуре.

   Как избежать

   при диагностике спрашивать, к какому профессиональному сообществу человек относит себя и по каким критериям он оценивает свою работу, а не смотреть на оргструктуру.

План внедрения

1. Неделя 1: определить, как проявляются три субкультуры в конкретной организации

   Проведите диагностику: на трёх-четырёх недавних решениях (например, автоматизация процесса, изменение бюджета, изменение стандарта работы) опишите, как каждая группа — линейные операторы, инженеры и технологи, исполнительная команда — трактовала ситуацию и чем измеряла успех. Собирайте наблюдаемое поведение и формулировки, а не оценки людей. Записи — в карточки «Операционная», «Инженерная» и «Исполнительная культура».

2. Неделя 2: выявить конкретные проявления структурного конфликта между субкультурами

   Возьмите повторяющиеся конфликты и недопонимания и проверьте: воспроизводятся ли они при смене людей на ролях; совпадают ли линии конфликта с границами профессиональных сообществ. Отбросьте случаи, объяснимые личными отношениями. Записи — в карточку «Диагностика структурного, не личностного конфликта».

3. Неделя 3: адаптировать коммуникацию текущих инициатив к логике каждой субкультуры

   Для каждой текущей инициативы напишите три версии сообщения: на языке операторов (что изменится в работе и во взаимодействии), инженеров (какие решения, стандарты и ограничения затрагиваются) и исполнителей (какие результаты, риски и ресурсы). Проверьте версии с представителями каждой группы. Запись — в ту же карточку диагностики.

4. Неделя 4: выстроить механизмы согласования между субкультурами

   Создайте регулярные форматы, в которых представители трёх сообществ обсуждают реальные решения до, а не после их принятия: совместный разбор случаев, «обратные» презентации (каждая группа излагает логику другой), правило участия инженера и оператора в обсуждении инициатив топ-команды. Ориентируйтесь на вывод Шейна: начинать нужно с изменений в исполнительном и инженерном сообществах.

5. Далее: регулярный мониторинг согласованности

   Раз в квартал возвращайтесь к диагностике: не усилилось ли рассогласование после организационных изменений, повторяются ли конфликты, появились ли новые профессиональные группы, не укладывающиеся в три категории.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Субкультуры организации (Шейн)» в OrgDevTools

Фрейм состоит из четырёх карточек (сетка 2×2) со свободными списками записей: «Операционная культура», «Инженерная культура», «Исполнительная культура» и «Диагностика структурного, не личностного конфликта». У карточки исполнительной культуры есть подсказка: важно проверить, не игнорирует ли она реальную ценность двух других.

Соответствие плану: неделя 1 — три карточки культур; недели 2-4 — четвёртая карточка «Диагностика структурного, не личностного конфликта»: в неё удобно записывать и повторяющиеся конфликты, и версии коммуникации, и договорённости о механизмах согласования (отдельных карточек для них во фрейме нет). Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Диагностировать структурный конфликт трёх субкультур и адаптировать коммуникацию изменений к каждой».

Технически все карточки — обычные списки текста, а вердикт вкладки «Итоги» — стандартный равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу («субкультуры проанализированы по Шейну, если установки трёх культур описаны раздельно, конфликты проверены на структурную природу, а инициативы адаптированы к логике каждой субкультуры»). Фрейм не выдаёт предупреждений о том, что конфликты не диагностированы как структурные или что коммуникация не адаптирована, — он не проверяет ни содержание записей, ни их соответствие модели. Всё, что относится к Ошибкам 1-6 (ярлыки, отождествление с отделами, отсутствие изменений в исполнительной и инженерной культурах), остаётся за командой.

Книги по теме

Эдгар Шейн — «The Corporate Culture Survival Guide» (1999, обновлённые издания). Развитие модели; оригинальная модель изложена в статье 1996 года.

Эдгар Шейн — «Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning» (MIT Sloan Management Review, 1996). Оригинальная статья, впервые представившая модель.

Лоуренс П., Лорш Дж. — «Organization and Environment» (Harvard Business School, 1967); статья в Administrative Science Quarterly, 1967. Дифференциация и интеграция подразделений.

Дуэрти Дж. — «Interpretive Barriers to Successful Product Innovation in Large Firms» (Organization Science, 1992). «Миры мышления» функций.

Мартин Дж., Сил К. — «Organizational Culture and Counterculture» (Organizational Dynamics, 1983). Типы субкультур.

Воан Д. — «The Challenger Launch Decision» (University of Chicago Press, 1996). Альтернативное объяснение решения о запуске — нормализация отклонений.

Отчёт Президентской комиссии по аварии Challenger (1986). Свидетельства и выводы по решению о запуске.