Тактическое планирование (Tactical Planning)

Тактическое планирование (Tactical Planning) — условное название среднего уровня трёхуровневой схемы Роберта Энтони (см. отдельную статью про операционное планирование): широкие долгосрочные стратегические цели переводятся в конкретные среднесрочные программы и инициативы конкретных подразделений. Оговорка о термине: в известных нам описаниях книги Энтони «Planning and Control Systems» (1965) средний уровень называется не «тактическим планированием», а «управленческим контролем» (management control); слово «тактическое» — более поздняя учебная подстановка. Практический вопрос, на который отвечает этот уровень: «как именно подразделение реализует свою часть стратегии на горизонте ближайших периодов и какие ресурсы ему для этого нужны».

Происхождение и исследовательская база

Схема происходит из книги Роберта Энтони «Planning and Control Systems: A Framework for Analysis» (Harvard Business School, Division of Research, 1965), в которой выделены три категории деятельности: стратегическое планирование, управленческий контроль (management control) и операционный контроль. По пересказам, стратегическое планирование — это выбор целей организации, их изменений и политики использования ресурсов; управленческий контроль — процесс, посредством которого менеджеры обеспечивают получение и эффективное использование ресурсов для достижения целей организации; операционный контроль — обеспечение эффективного выполнения конкретных задач. Оговорка: книга нами не читалась, определения приводятся по пересказам; отождествление «управленческого контроля» с «тактическим планированием» — упрощение, принятое в учебниках, а не терминология автора.

Типичные отличия уровней (общепринятая учебная схема, а не результат исследований): стратегическое планирование отвечает на вопрос «что мы стремимся достичь и где конкурируем», тактическое — «как именно и какими ресурсами это делает конкретное подразделение», операционное — «как выполняются ежедневные задачи». Горизонты в реальности различаются и не сводятся к «кварталу-году»: в исследовании восьми крупнейших нефтяных компаний бизнес-подразделения готовили стратегические планы на четыре-пять лет (в добывающих подразделениях — до 10-15), а на их основе — годовые планы и бюджеты (Грант, 2003; см. ниже).

Формулировка редакции: тактический план — это двусторонняя договорённость. Сверху приходят цели, ограничения и допущения; снизу — оценка реальных возможностей подразделения; результат — программы, которые можно выполнить и которые действительно двигают стратегию.

Реальный пример: цикл планирования восьми нефтяных мажоров (Грант, 2003): Роберт Грант («Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors», Strategic Management Journal, 2003, т. 24, №6, с. 491-517; прочитана целиком) провёл углублённые исследования систем планирования восьми крупнейших нефтяных компаний. Все они использовали формальный процесс с годовым циклом из девяти стадий: (1) руководящие указания центра — прогнозы, сценарии, допущения, целевые показатели («повысить рентабельность капитала до 12%», «снизить затраты на баррель на 10%») и приоритеты распределения инвестиций; (2) проекты бизнес-планов — по инициативе самих бизнес-единиц («снизу вверх»); (3) обсуждение с центром — очные встречи руководителей продолжительностью от двух часов до полного дня о логике стратегии и её согласованности с целями корпорации; (4) пересмотр планов по итогам обсуждения; (5) годовые бюджеты капитальных и операционных затрат — первый год стратегического плана, как правило, служил основой следующего бюджета; (6) сводный корпоративный план, который собирал штаб планирования; (7) утверждение советом директоров; (8) годовые целевые показатели; (9) оценка результатов. Для компаний с календарным финансовым годом цикл начинался весной, планы утверждались в ноябре-декабре, а результаты обсуждались в начале следующего года. Это близко к тому, что в данной методике называется двусторонней связью: центр задаёт рамку, подразделение формулирует программы, стороны договариваются.

Что ещё показал Грант: по его выводу, системы планирования выступали механизмом «запланированного возникновения» стратегии (planned emergence) — координации децентрализованной выработки стратегий в рамках жёстких целевых показателей и ясных указаний центра; они способствовали адаптации и оперативности, но отличались ограниченной инновационностью и аналитической глубиной. Во всех компаниях за десятилетие сократились горизонты планирования — в основном за счёт смещения акцента с долгосрочного на краткосрочное и среднесрочное — и уменьшились штаты корпоративных подразделений планирования, а ответственность за стратегию перешла к линейным руководителям. Различия: в Shell, Mobil, ENI и Amoco корпоративные планировщики поддерживали диалог с подразделениями через единый формат и терминологию планов, тогда как в Exxon и BP высокая вовлечённость штаба планирования, по описанию, воспринималась как барьер для диалога между руководителями бизнес-единиц и высшим менеджментом; Amoco, Shell и Mobil отошли от календарных годовых циклов — ежегодно обновляли анализ среды и целевые показатели, но пересматривали стратегии бизнесов только при изменении обстоятельств. Оговорки: выборка — восемь компаний одной отрасли, данные 1990-х годов; автор сам отмечает трудность отделить вклад планирования от других факторов.

Теоретическая модель перехода «стратегия → программы»: стратегическое программирование (Минцберг, 1994): Генри Минцберг («The Fall and Rise of Strategic Planning», Harvard Business Review, январь-февраль 1994; прочитана) утверждает, что планирование не порождает стратегий, но, при наличии жизнеспособной стратегии, может её «запрограммировать» — сделать операционной. Он называет такую работу «стратегическим программированием» и выделяет три шага: кодификацию (сформулировать стратегию достаточно ясно, чтобы можно было проработать её последствия), детализацию (разбить на подстратегии, программы и общие планы действий — например, «построить четыре новые фабрики и нанять 200 работников») и конверсию (учесть последствия для операций: пересмотреть цели и бюджеты, политики и стандартные процедуры — «великий водораздел» между нерутинным миром стратегий и рутинным миром бюджетов). Минцберг оговаривает, что это не «единственный лучший способ» и что иногда стратегии нужно оставлять «широкими видениями», не формализуя, чтобы сохранить способность адаптироваться. Это ближайшее академическое описание того, чем является «тактическое планирование» в терминах данной методики; оно же — источник критики «ошибки отстранённости» (см. «Ограничения»).

Что известно об эффективности планирования: Чет Миллер и Лора Кардинал («Strategic Planning and Firm Performance: A Synthesis of More Than Two Decades of Research», Academy of Management Journal, 1994, т. 37, №6, с. 1649-1665) на метаанализе 26 опубликованных исследований пришли к выводу, что стратегическое планирование положительно влияет на результаты фирм, а расхождения в литературе объясняются в основном методическими факторами (по аннотации). Пол Брюс и Мишель Хант («Learning to Plan and Planning to Learn», Strategic Management Journal, 1999, т. 20, №10, с. 889-913) по данным о планировании 656 фирм показали, что формальное планирование и инкрементализм — части «хорошего» планирования, особенно в нестабильных средах; связь планирования и результатов зависит от продолжительности — по аннотации, эффекты становятся заметны после как минимум четырёх лет формального планирования (полные тексты нами не читались). Общий вывод: работает не «план как документ», а устойчивая практика планирования — с диалогом, обучением и гибкостью.

Координация подразделений: проблему несогласованных программ разных подразделений исследовали ещё Пол Лоуренс и Джей Лорш («Organization and Environment», 1967: чем сильнее подразделения различаются по целям, ориентации на время и структуре, тем труднее их интеграция) и Джеймс Томпсон («Organizations in Action», 1967, о разных типах взаимозависимости работ — пулинговой, последовательной и взаимной); обе работы приводятся по пересказам и нами не читались. Практический вывод: чем теснее взаимозависимость между программами подразделений, тем более прямая и частая нужна координация, а не только согласование бюджетов.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: тактическое планирование переводит стратегическое направление в конкретные программы конкретных подразделений.

   Абстрактные стратегические цели организации нуждаются в конкретизации до уровня, где отдельное функциональное подразделение или бизнес-единица понимает, какие именно программы и инициативы ему необходимо реализовать для внесения вклада в общую стратегию.

2. Принцип: тактическое планирование требует двусторонней связи — сверху вниз и снизу вверх.

   Эффективное тактическое планирование не является односторонним механическим каскадированием стратегии, а требует учёта реальных операционных возможностей и ограничений подразделений, формулирующих конкретные программы для реализации этой стратегии.

3. Принцип: горизонт и детализация тактического планирования занимают промежуточное положение между стратегией и операциями.

   Тактические планы менее абстрактны, чем стратегические директивы, но менее детализированы, чем конкретные операционные задачи — этот промежуточный уровень служит необходимым логическим мостом между двумя другими уровнями иерархии.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: формулируют тактические планы механически, как каскадирование стратегии сверху вниз без учёта реальных операционных ограничений.

   Тактические программы формально согласуются со стратегическими директивами, но не учитывают реальную возможность их выполнения имеющимися операционными ресурсами и мощностями конкретного подразделения.

   Как избежать

   формировать тактическое планирование через двусторонний диалог, учитывающий как стратегические директивы сверху, так и реальные операционные ограничения снизу.

2. Ошибка 2: планируют тактические программы изолированно в отдельных подразделениях без достаточной кросс-функциональной координации.

   Разные подразделения формулируют тактические программы независимо друг от друга, что приводит к несогласованным или даже противоречащим друг другу инициативам, теоретически преследующим единую общую стратегию.

   Как избежать

   обеспечивать явную кросс-функциональную координацию при формировании тактических планов разных подразделений.

3. Ошибка 3: устанавливают тактические планы однократно без регулярного пересмотра в течение периода.

   Тактическое планирование фиксируется на весь горизонт без периодической корректировки, несмотря на изменение стратегических приоритетов или операционных реалий в течение периода.

   Как избежать

   внедрять регулярный цикл пересмотра тактических планов с учётом изменяющихся стратегических приоритетов и операционных условий.

4. Ошибка 4: тактический план подменяют бюджетом.

   Минцберг называет переход от стратегий и программ к бюджетам «великим водоразделом»: программы нерутинны, бюджеты — рутинны, и для конверсии нужно пересмотреть цели, бюджеты, политики и процедуры. В исследовании Гранта первый год плана служил основой бюджета, но сам план — отдельный документ с логикой стратегии.

   Как избежать

   сначала записать программу (что делаем, зачем, какой результат, кто отвечает), затем оценить ресурсы и лишь потом включать её в бюджет.

5. Ошибка 5: штаб планирования превращается в барьер для диалога.

   В Exxon и BP, по описанию Гранта, высокая вовлечённость штаба планирования воспринималась как барьер для диалога между бизнесами и высшим руководством; в Shell, Mobil, ENI и Amoco планировщики, напротив, обеспечивали диалог единым форматом и терминологией.

   Как избежать

   дать подразделениям единый короткий формат плана и прямые встречи с руководством; функцию штаба ограничить методической поддержкой и сводом.

6. Ошибка 6: пересмотр привязывают к календарю, а не к событиям.

   Amoco, Shell и Mobil, по Гранту, ежегодно обновляли допущения и целевые показатели, но пересматривали стратегии бизнесов только при изменении обстоятельств; жёсткий календарь либо перегружает организацию, либо пропускает события между датами.

   Как избежать

   сочетать регулярный обзор допущений (например, ежеквартальный) с заранее определёнными событиями, запускающими внеочередной пересмотр плана.

План внедрения

1. Неделя 1: определить конкретные подразделенческие программы, вытекающие из стратегических целей

   Возьмите стратегические цели и допущения центра (в терминах Гранта — «руководящие указания») и для каждого подразделения сформулируйте программы: цель, ожидаемый результат, срок, ответственный, ресурсы. Проверьте по шагам Минцберга: сформулирована ли стратегия достаточно ясно (кодификация) и разбита ли на программы (детализация). Записи — в карточку «Перевод стратегии в программы».

2. Неделя 2: провести двусторонний диалог для проверки реалистичности тактических программ

   Проведите очные встречи руководителей подразделений с центром (у нефтяных мажоров — от двух часов до полного дня): подразделение объясняет логику программ, центр проверяет согласованность с целями; фиксируйте ресурсные и операционные ограничения, которые меняют программы. Записи — в карточку «Двусторонняя связь».

3. Неделя 3: обеспечить кросс-функциональную координацию

   Составьте карту взаимозависимостей программ: где результат одной программы — вход другой, где несколько программ борются за один ресурс. Для пар с тесной взаимозависимостью назначьте общий совет или регулярную сверку. Записи — в карточку «Кросс-функциональная координация».

4. Неделя 4: внедрить регулярный цикл пересмотра

   Определите ритм обзора допущений и событий внеочередного пересмотра; свяжите программы с бюджетом (конверсия по Минцбергу: пересмотр целей, бюджетов и процедур). Записи — в карточку «Регулярный пересмотр».

5. Далее: детализация до операционного уровня

   Доведите согласованные программы до конкретных операционных планов (см. методику «Операционное планирование»); накапливайте практику: по Брюсу и Хант, отдача от планирования проявляется на горизонте нескольких лет.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Тактическое планирование (Tactical Planning)» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей: «Перевод стратегии в программы» (конкретные среднесрочные программы подразделения), «Двусторонняя связь» (каскадирование сверху вниз и учёт операционных ограничений снизу вверх), «Кросс-функциональная координация» (согласованность программ разных подразделений) и «Регулярный пересмотр» (периодическая актуализация).

Соответствие плану: каждая неделя — своя карточка (неделя 1 — «Перевод стратегии в программы», неделя 2 — «Двусторонняя связь», неделя 3 — «Кросс-функциональная координация», неделя 4 — «Регулярный пересмотр»).

Технически все карточки — обычные списки текста, а вердикт вкладки «Итоги» — стандартный равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее; у этого фрейма нет собственной вводной фразы, а кнопка создаёт задачу с названием по умолчанию «Продолжить проработку фрейма». Старая версия страницы утверждала, что «Итоги» «явно предупреждают, если двусторонняя связь или кросс-функциональная координация не заполнены», — такой специальной проверки во фрейме нет. Фрейм не проверяет содержание записей, связь программ с целями, сроки, ответственных и бюджеты; Ошибки 1-6 остаются на команде.

Книги по теме

Энтони Р. — «Planning and Control Systems: A Framework for Analysis» (Harvard Business School, 1965). Трёхуровневая схема: стратегическое планирование, управленческий контроль, операционный контроль; полный текст нами не читался.

Грант Р. — «Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil Majors» (Strategic Management Journal, 2003). Исследование планирования восьми нефтяных компаний.

Минцберг Г. — «The Fall and Rise of Strategic Planning» (Harvard Business Review, 1994). Стратегическое программирование: кодификация, детализация, конверсия.

Миллер К., Кардинал Л. — «Strategic Planning and Firm Performance» (Academy of Management Journal, 1994). Метаанализ 26 исследований.

Брюс П., Хант М. — «Learning to Plan and Planning to Learn» (Strategic Management Journal, 1999). Формальное планирование и инкрементализм.