Дао Toyota: 14 принципов (The Toyota Way)

Компания Fujitsu Component Limited из японской группы Fujitsu в мае 2001 года была выбрана для внедрения производственной системы Toyota (TPS). Компания привлекла внешних консультантов. Примерно за 15 месяцев производительность выросла втрое, запасы и занимаемые площади сократились наполовину, производственный цикл стал короче на 48 %. Авторы доклада на конференции APMS 2007 (IFIP) объясняют успех не набором инструментов. Решили перелом в сознании сотрудников, чувство кризиса, общее для персонала и руководства, вытягивающее производство и последовательная борьба с потерями. Внедрение шло в два этапа: сначала обучение и устранение потерь, затем полноценное применение принципов TPS.

Обычно бывает иначе. Статья Коэтзе, ван дер Мерве и ван Дайк 2016 года констатирует, что доля успешных lean-внедрений остаётся низкой. Чаще всего это объясняют тем, что человеческую сторону системы игнорируют. Именно эту сторону и описывает Toyota Way: 14 принципов управления, которые Джеффри Лайкер (Jeffrey Liker) свёл в четыре группы, так называемую модель «4P». Это философия (Philosophy), процесс (Process), люди и партнёры (People and Partners) и решение проблем (Problem Solving). Канбан, андон и выравнивание описывают, что делать. Toyota Way объясняет, зачем это делать и почему копия инструментов без управленческой культуры не даёт результата оригинала.

Ниже разобраны происхождение модели, каждый из 14 принципов, данные исследований о провалах внедрения и шестимесячный план для руководителя, который хочет перенести эту логику в свою компанию.

Происхождение и исследовательская база Toyota Way

Линия 1: производственная система Toyota

Основу составляет производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS). Тайити Оно и Эйдзи Тоёда создавали её примерно с 1948 по 1975 год. Классические описания TPS — книги Тайити Оно, Ясухиро Мондена и Сигео Синго. Вводный справочник Basic TPS Handbook (Art of Lean) рекомендует их как обзорные работы наряду с книгами Лайкера. В этом же справочнике есть принцип снижения затрат (Cost Reduction Principle), который хорошо передаёт логику системы. Целевую себестоимость получают вычитанием желаемой прибыли из рыночной цены, а не прибавляют прибыль к текущим затратам. Цену задаёт рынок, поэтому снижать нужно затраты.

Западная концепция бережливого производства (lean) выросла в основном из исследований TPS начала 1980-х. Здесь практики спорят о направлении влияния. Консультант Алпер Озел пишет, что если брать язык lean (после 1988 года) за точку отсчёта, родословная переворачивается. Тогда Toyota выглядит «примером lean», хотя lean — это западное описание того, что Toyota делала раньше.

Линия 2: внутренний документ Toyota Way 2001

В 2001 году Toyota Motor Corporation впервые собрала свои принципы в одном документе, внутренней брошюре «The Toyota Way 2001». До этого TPS десятилетиями изучали академически. Документ закрепил организационную культуру компании и дополнил TPS практиками лидерства и управления. Поэтому Toyota Way шире производственной системы: в него входят отношение к людям, поставщикам и решениям, а не только устройство потока.

В 2020 году Toyota сформулировала ценности заново, в версии «The Toyota Way 2020». На европейском сайте компании они звучат так: действовать ради других, работать честно, развивать любопытство, наблюдать досконально, становиться лучше и лучше, продолжать поиск улучшений, создавать пространство для роста, приветствовать конкуренцию, уважать людей и благодарить их. К ним прилагается Кодекс поведения Toyota (Toyota Code of Conduct). Он распространяется на руководство, сотрудников, временный персонал и подрядчиков. От поставщиков, дилеров и агентов компания ожидает, что они будут соблюдать его же принципы.

Toyota Way 2020 — собственная формулировка компании, а 14 принципов — взгляд исследователя со стороны. Это два разных документа, и путать их не стоит.

Линия 3: систематизация Лайкера

Джеффри Лайкер — профессор промышленной и операционной инженерии Мичиганского университета и президент Toyota Way Academy, которая обучает и сертифицирует практиков Toyota Way. В 2004 году издательство McGraw-Hill (Нью-Йорк) выпустило его книгу «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer» объёмом 330 страниц. Издатель назвал её первой книгой для широкой аудитории, которая объясняет управленческие принципы и деловую философию, стоящие за репутацией Toyota. В 2007 году на книгу вышла рецензия Ада Крейнена. В 2020 году появилось второе издание.

Вокруг первой книги Лайкер с соавторами выстроил целую серию:

• «The Toyota Way Fieldbook» (2005, с Дэвидом Мейером);

• «Toyota's Product Development System» (2006, с Джимом Морганом);

• «Toyota Talent» (2007, с Дэвидом Мейером);

• «Toyota Culture» (2008, с Майклом Хосеусом).

По данным его презентационных материалов, у Лайкера более 75 статей и девять книг, а его работы получили семь премий Shingo Prize за исследования. Википедия отмечает, что книга привлекла внимание к модели в бизнес-образовании и корпоративном управлении. Лайкер популяризировал философию, а не изобрёл её: принципы принадлежат практике Toyota, ему принадлежат их группировка и язык изложения.

Линия 4: исследования применимости

Человеческий слой выпадает из внедрения. Коэтзе, ван дер Мерве и ван Дайк (2016) сопоставили 14 принципов с опубликованными стратегиями внедрения lean и проверили, какие принципы встречаются в каждой стратегии. Итог: заметное место занимают немногие принципы. Почти полностью отсутствует опора «уважение к людям», хотя на неё приходится половина Toyota Way. Ни одна стратегия не упоминает выравнивание нагрузки (принцип 4) и шаги по созданию культуры остановки для устранения проблем (принцип 5). Ни одна не говорит, как оценивать технологию перед внедрением (принцип 8).

Какая культура соответствует модели. Педро и Жероламо (2015) соотнесли 14 принципов с рамкой конкурирующих ценностей (Competing Values Framework). По их выводу, идеальная lean-культура ближе всего к иерархическому типу. Это расходится с популярным образом Toyota как «культуры свободы и инициативы снизу». Теоретический вывод авторов: опора на стандарты, регламент и стабильность процесса — условие улучшений, а не их противоположность.

Сравнение с традиционным подходом. Арнхайтер и Гринленд (2008) сравнили компании с иностранным капиталом, вышедшие на автомобильный рынок во второй половине XX века (Honda, Toyota, Nissan), с традиционными игроками массового производства. Подходы они назвали «The Toyota Way» и «The Traditional Way» и разобрали различия через анализ первопричин. Вывод: управленческие решения и стратегия должны начинаться с сомнения во всех прежних допущениях и опираться на простые фундаментальные факты.

Кризис самой Toyota. Камуффо и Вильгельм (2016) ретроспективно изучили массовые отзывные кампании Toyota 2009–2010 годов. По их анализу, решения, нацеленные на экстенсивный рост и глобализацию, нарушили взаимодополняемость ключевых элементов Toyota Way. В результате возникло организационное несоответствие. Принципы работают как связка, и ослабление одного звена бьёт по остальным.

Применение за пределами автозавода. Франц и Лайкер в книге «The Toyota Way to Continuous Improvement» (2011) разбирают кейсы:

• серийное производство (совместное предприятие CAT–Mitsubishi);

• добыча железной руды;

• ремонт оборонной техники;

• здравоохранение.

Там же они противопоставляют механистическое и органическое развёртывание lean. Айер, Сешадри и Вашер (2009) посвятили последнюю главу книги о цепочке поставок Toyota переносу принципов на неавтомобильные цепочки. Торбьёрн Нетланд (ETH Zurich) в главе «Lean Global Corporations» сборника «The Routledge Companion to Lean Management» (2016) изучал в нескольких транснациональных корпорациях, какие действия менеджмента помогают внедрить корпоративную lean-программу. Сборник получил Shingo Research Award в 2017 году.

Ключевые идеи и принципы Toyota Way

Четыре группы модели «4P» неравны по объёму. Философия представлена одним принципом, процесс — семью, люди и партнёры — тремя, решение проблем — тремя. Многие видят в этом соотношении повод начинать с процессов. Логика модели обратная: первая группа задаёт рамку, а без неё процессные принципы превращаются в набор приёмов.

1. Принцип: долгосрочная философия (принцип 1)

   Принцип 1. Управленческие решения принимаются исходя из долгосрочной философии, даже в ущерб краткосрочным финансовым целям. Решение оценивают не только по немедленному эффекту, но и по тому, что оно даёт устойчивости компании, её людям и партнёрам через годы. На практике это видно в конфликтных ситуациях. Например: сохранить обученных людей в спад или сократить их ради квартального показателя. Или: вложиться в стабильность процесса или в быстрый прирост выпуска. Озел пишет, что труднее всего компаниям даётся именно этот принцип.

2. Принцип: правильный процесс даёт правильный результат (принципы 2–8)

   Принцип 2: непрерывный поток, который выводит проблемы на поверхность. Если изделие или документ движется без пауз и промежуточных складов, любой сбой сразу останавливает поток и становится заметен. Большие партии и запасы прячут дефекты и простои.

   Принцип 3: вытягивающая система против перепроизводства. Следующий этап забирает у предыдущего ровно то, что ему нужно, и тогда, когда нужно. Так работают «точно вовремя» (just-in-time) и канбан (kanban) — карточка или сигнал пополнения. Перепроизводство в логике TPS — главная потеря, потому что оно порождает остальные.

   Принцип 4: выравнивание нагрузки (хейдзунка, heijunka). Объём и состав работ распределяют равномерно, а не волнами. В пересказах принцип формулируют так: «работай как черепаха, а не как заяц». Lean East приводит пример: клиенты заказали пять изделий A и четыре изделия B. Привычно выпускать их пачками AAAAABBBB. Выравнивание же смешивает модели, чтобы нагрузка на людей, оборудование и поставщиков была ровной.

   Принцип 5: культура остановки ради устранения проблем и качество с первого раза. Сюда относится дзидока (jidoka) — автоматическая или ручная остановка при отклонении — и андон (andon), сигнал о проблеме. Любой сотрудник вправе остановить работу, чтобы дефект не ушёл дальше. Коэтзе и соавторы показали, что этот принцип чаще всего выпадает из корпоративных стратегий внедрения.

   Принцип 6: стандартизированные задачи как основа улучшений и делегирования. Стандарт фиксирует лучший на сегодня способ работы. Без него нельзя понять, стало ли лучше. Он же даёт исполнителю право предлагать изменения: улучшают зафиксированное.

   Принцип 7: визуальный контроль, чтобы проблемы не прятались. Состояние процесса видно с первого взгляда: отклонение от нормы заметно без отчётов и запросов. Lean East упоминает в этом ряду отчёт A3, который умещает весь проект улучшения на одном листе.

   Принцип 8: только надёжная, проверенная технология, которая служит людям и процессу. Технологию внедряют после того, как процесс отлажен вручную, и проверяют, помогает ли она потоку и людям. Причина покупки «потому что она передовая» не годится.

   Процессные принципы выстроены вокруг одной идеи — сделать проблему видимой как можно раньше. Поток, андон и визуальный контроль служат этой цели, а не экономии ради экономии.

3. Принцип: ценность через развитие людей и партнёров (принципы 9–11)

   Принцип 9: растить лидеров изнутри. Руководитель досконально знает работу, живёт философией компании и учит ей других. Лидеров не нанимают «под ключ», их выращивают из тех, кто прошёл через реальный процесс.

   Принцип 10: развивать исключительных людей и команды, которые следуют философии компании. В материалах Лайкера эта мысль сформулирована так: Toyota Way не означает раздавать людям блага, заслуженные или нет. Это одновременно требовательность к сотрудникам и уважение к ним. Если в основе компании лежит командная работа, сильные исполнители отдают ей лучшее. В TPS это называли «системой уважения к человеку».

   Принцип 11: уважать партнёров и поставщиков, ставить им трудные задачи и помогать расти. Поставщик — продолжение собственной системы, а не объект давления. Австралийский Центр TPM (Centre for TPM, Australasia) в обращении к комитету парламента описал обратную ситуацию. Заказчики реагировали на внутренние проблемы тем, что жёстко урезали и меняли графики спроса, почти не думая о жизнеспособности поставщиков. Это вызвало серьёзные сбои у ряда производителей комплектующих.

4. Принцип: решение коренных проблем как источник обучения (принципы 12–14)

   Принцип 12: увидеть самому, чтобы понять ситуацию (гэнти гэмбуцу, genchi genbutsu). Руководитель идёт туда, где создаётся ценность, и смотрит на факты, а не на сводки. Ценность Toyota Way 2020 «наблюдать досконально» продолжает эту же линию.

   Принцип 13: решать неспешно, через консенсус и сравнение вариантов, а внедрять быстро (немаваси, nemawashi). Немаваси — предварительное согласование с теми, кого затронет решение. Пока собирают мнения и проверяют альтернативы, вскрываются возражения. Поэтому принятое решение уже не буксует на исполнении.

   Принцип 14: стать обучающейся организацией через неустанную рефлексию (хансэй, hansei) и непрерывное улучшение (кайдзен, kaizen). Хансэй — честный разбор собственных промахов, в том числе после успеха. Кайдзен — ежедневные малые улучшения стандарта. Повседневную механику этого цикла подробно описывает Toyota Kata, а организационную сторону обучения — культура обучения по Сенге.

5. Принцип: системность и связь с культурой

   Принципы не складываются по одному, а поддерживают друг друга. Поток без права остановки (принцип 5) превращается в конвейер, который гонит брак. Стандарт без лидеров-наставников (принцип 9) становится бюрократией. Немаваси без гэнти гэмбуцу — согласованием мнений, оторванных от фактов. Именно эту взаимодополняемость, по Камуффо и Вильгельм, Toyota утратила в годы быстрого роста. Поэтому модель стоит читать вместе с теорией организационной культуры: формулировки принципов относятся к видимому слою, а работают они только тогда, когда опираются на глубинные допущения (см. модель трёх уровней культуры Шейна).

Ограничения, слепые зоны и критика Toyota Way

Типовые ошибки при внедрении Toyota Way

1. Ошибка 1: инструменты без долгосрочной философии.

   Компания запускает визуальные доски, стандарты и канбан, но по-прежнему принимает решения ради квартального результата. При первом спаде урезают обучение, сокращают людей, которые улучшали процесс, отменяют остановки линии ради плана. Сотрудники быстро понимают, что инструменты здесь декоративные, и перестают в них вкладываться.

   Как избежать

   начинать с принципа 1. Явно записать, какие решения компания не примет даже ради краткосрочной выгоды, и проверять по этим критериям инвестиции, сокращения и планы выпуска.

2. Ошибка 2: процессы есть, людей нет.

   Внимание целиком уходит на принципы 2–8. Развитие лидеров и команд остаётся пунктом в презентации. Это ровно та картина, которую Коэтзе и соавторы обнаружили в стратегиях внедрения: опора «уважение к людям» почти отсутствует. Итог — улучшения, которые держатся на консультантах и исчезают после их ухода.

   Как избежать

   заложить в план развитие руководителей-наставников и команд с тем же весом, что и процессные проекты, и назначить ответственного за людей на уровне руководства программы.

3. Ошибка 3: пропуск «неудобных» процессных принципов.

   Чаще всего выпадают три принципа. Выравнивание (4) требует менять планирование продаж. Право на остановку (5) временно снижает выпуск. Проверка технологии (8) тормозит закупки. Без них поток работает рывками, брак уходит дальше по цепочке, а дорогие системы закрепляют неотлаженный процесс.

   Как избежать

   при оценке пилота отдельно проверить каждый из принципов 4, 5 и 8. Если по какому-то нет ни одного действия, это пробел, а не «необязательная часть».

4. Ошибка 4: консенсус как медлительность во всём.

   Принцип «решать неспешно, внедрять быстро» переносят на любые вопросы, включая срочные. В итоге компания тормозит там, где нужна реакция за часы, а настоящие стратегические решения согласовывает так же поверхностно, как оперативные.

   Как избежать

   заранее определить классы решений, для которых нужно полноценное немаваси (затрагивают несколько подразделений, их трудно отменить), и классы, где действует ускоренная процедура с последующим разбором.

5. Ошибка 5: механистическое развёртывание.

   Принципы спускают сверху как регламент: везде одинаковые доски, одинаковые стандарты, отчёт о «внедрённости». Франц и Лайкер противопоставляют такому подходу органическое развёртывание, при котором система вырастает из целей конкретного процесса. Механистическая копия даёт видимость при отсутствии улучшений.

   Как избежать

   начинать каждый участок с вопроса, какую цель этот процесс обслуживает и где его проблема, проверенная на месте (принцип 12). Шаблоны использовать как подсказку, а не как норму.

6. Ошибка 6: давление на поставщиков вместо партнёрства.

   Внутри компании говорят о потоке и уважении, а вовне перекладывают свои сбои на поставщиков: режут и меняют графики, не считаясь с их возможностями. Австралийский Центр TPM описал именно такие последствия: серьёзные сбои у производителей комплектующих. Нестабильные поставщики потом срывают поток самого заказчика.

   Как избежать

   включить ключевых поставщиков в выравнивание спроса, договориться о правилах изменения графиков и ставить им задачи на улучшение вместе с помощью в их решении.

План внедрения Toyota Way

Toyota Way — корпоративная система, поэтому план рассчитан на полгода на одном пилотном направлении с последующим расширением. Масштабировать раньше, чем пилот покажет устойчивый результат, — повторение ошибки Toyota периода быстрого роста.

1. Месяц 1: диагностика по всем 14 принципам. Сформировать рабочую группу из руководителей и людей с участка. По каждому принципу записать, что уже есть на практике (не в документах), и чего явно нет. Проверить выводы обходами участков: каждый член группы сам смотрит на процесс (гэнти гэмбуцу). Результат — карта пробелов по четырём группам. Признак того, что этап пройден: по каждому принципу есть хотя бы одно конкретное наблюдение. Если часть принципов остаётся пустой, это отдельный вывод.

2. Месяц 2: горизонт решений (принцип 1). Сформулировать долгосрочную цель и 3–5 критериев, по которым проверяются значимые решения: инвестиции, сокращения, изменения цен и графиков для поставщиков. Разобрать по этим критериям два-три недавних решения и честно отметить, где компания выбирала краткосрочную выгоду. Если нужно, увязать критерии с системой целей (например, через модель изменений Коттера — чувство неотложности сыграло роль и в кейсе Fujitsu Component).

3. Месяц 3: поток, вытягивание и выравнивание на пилоте (принципы 2–4). Выбрать один процесс с понятным клиентом и измеримым циклом. Зафиксировать исходные значения: время цикла, незавершённая работа, запасы. Убрать крупные партии и промежуточные накопления. Ввести вытягивание от следующего этапа и выровнять состав работ. Признак: проблемы стали заметнее, а не «исчезли». Это нормальное следствие принципа 2.

4. Месяц 4: качество, стандарты, визуальность, технология (принципы 5–8). Ввести право и механизм остановки при отклонении и регламент реакции на сигнал. Записать стандарт работы для пилота и назначить, кто и как его улучшает. Сделать состояние процесса видимым на участке. Проверить планируемые закупки технологий: служат ли они отлаженному процессу. Признак: число остановок и разборов растёт, а повторяющиеся дефекты уходят.

5. Месяц 5: люди и партнёры (принципы 9–11). Определить руководителей пилота, которые станут наставниками, и закрепить за ними время на обучение команды. Ввести регулярный формат командного решения проблем. Пригласить одного-двух ключевых поставщиков: договориться о правилах изменения графиков и совместной задаче на улучшение.

6. Месяц 6: решение проблем и рефлексия (принципы 12–14). Определить классы решений, требующих немаваси, и ускоренную процедуру для срочных. Провести хансэй по пилоту: что не сработало, какие принципы остались формальностью, что из этого следует для руководства. Сравнить исходные показатели с текущими и обновить карту пробелов месяца 1.

   Далее: поддержание и обновление. Каждый квартал повторять диагностику по 14 принципам, чтобы видеть, какие группы проседают. Переносить практику на следующие направления только после того, как пилот прожил несколько месяцев без внешней поддержки. Закрепить обходы участков, немаваси и хансэй в календаре руководителей как постоянную работу. Раз в год сверять критерии принципа 1 с реальными решениями года.

   Признак зрелости — не число внедрённых инструментов, а то, что руководители продолжают останавливать процесс и разбирать проблемы, когда план горит.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «TPS: Принципы Toyota Way (14 принципов)» в OrgDevTools

Фрейм — бесплатный тренажёр для диагностики по Toyota Way. В нём вы оцениваете зрелость каждого из 14 принципов, ведёте показатели пилота и получаете вердикт о балансе четырёх групп «4P». Отдельного Инструмента с этим фреймом в OrgDevTools пока нет, поэтому работа идёт в самом фрейме. Документ можно открыть только для чтения, например чтобы показать его рабочей группе. Изначально фрейм пустой: оценок, показателей и записей в нём нет.

Книги по теме Toyota Way

• Джеффри Лайкер — «The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer» (2004). Первоисточник 14 принципов и группировки «4P». Второе издание вышло в 2020 году.

• Джеффри Лайкер, Дэвид Мейер — «The Toyota Way Fieldbook» (2005). Практическое продолжение основной книги: как переводить принципы в действия на участке.

• Джеймс Франц, Джеффри Лайкер — «The Toyota Way to Continuous Improvement» (2011). Отсюда противопоставление механистического и органического развёртывания, связь людей и процессов через PDCA и кейсы за пределами автопрома.

• Ананд Айер, Шридхар Сешадри, Рой Вашер — «Toyota Supply Chain Management» (2009). Принципы Toyota Way в цепочке поставок — от эффекта хлыста до работы с поставщиками и дилерами — и их перенос на неавтомобильные цепочки.