Управление на основе ценностей (Values-Based Management)

Управление на основе ценностей (Values-Based Management) в версии Ричарда Барретта — подход к управлению организационной культурой через выявление и осознанное развитие разделяемых ценностей. Барретт описал семь уровней сознания организации — от выживания до служения обществу — и предложил измерять не «правильный набор ценностей», а конкретный разрыв между тем, как сотрудники описывают культуру сейчас, и тем, какой они хотели бы её видеть, а также долю ограничивающих ценностей — «энтропию культуры». Идея проста: ценности проявляются в решениях и поведении, и культуру можно диагностировать и менять целенаправленно. Подход близок к аудиту корпоративной культуры и моделям культуры (Шейн, Кэмерон и Куинн, Денисон), но отличается фокусом на ценностях и количественным показателем энтропии.

Происхождение и исследовательская база

Ричард Барретт в 1995–1997 годах был координатором по ценностям (Values Coordinator) во Всемирном банке, где руководил общеорганизационной работой с ценностями и убеждениями сотрудников. Модель семи уровней сознания он вывел на основе этой работы и последующей консультационной практики, вдохновляясь иерархией потребностей Маслоу; изложил её в книге «Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization» (1998), а позднее развил в «Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation» (2006). Для практического применения он создал Barrett Values Centre, который предлагает опросы: оценку личных ценностей (Personal Values Assessment) и оценку культурных ценностей организации (Cultural Values Assessment). По данным самого центра, методика применялась в тысячах организаций разных стран; независимых сводных данных об этом мало.

Семь уровней сознания: 1) выживание (survival) — финансовая стабильность и безопасность; 2) отношения (relationships) — общение, лояльность, взаимоуважение; 3) самооценка (self-esteem) — эффективность, качество, профессиональная гордость; 4) трансформация (transformation) — обучение, инновации, адаптивность; 5) внутренняя сплочённость (internal cohesion) — общее видение, доверие, целостность; 6) созидание перемен (making a difference) — партнёрство с сообществом, работа с общественными проблемами; 7) служение (service) — забота об обществе и будущих поколениях. Первые три уровня описывают потребности «выживания» организации, четвёртый — переход, три верхних — «потребности роста». Опрос устроен так, что сотрудник выбирает из списка ценностей (в описаниях центра — порядка десяти из примерно восьмидесяти) те, которые отражают его личные ценности, то, как он видит текущую культуру, и то, какую культуру хотел бы иметь; затем ценности сопоставляют с уровнями и вычисляют разрыв и энтропию.

Измеряется не абстрактный набор «правильных» ценностей, а разрыв между текущей культурой (как её описывают сотрудники) и желаемой, а также доля ценностей, которые сотрудники называют ограничивающими: страх, иерархия, бюрократия, внутренняя конкуренция.

Документированные кейсы

Независимых публичных исследований, доказывающих эффект именно методики Барретта, немного: результаты чаще приводит сам Barrett Values Centre. Поэтому ниже — два документированных случая о том, как ценности проявляются в решениях, и как выглядит разрыв между декларацией и практикой. Оговорка: оба примера иллюстрируют идею, а не подтверждают метод.

Кейс 1. Johnson & Johnson: Кредо, проверенное кризисом (1943 — 1982)

Кредо Johnson & Johnson сформулировал в 1943 году Роберт Вуд Джонсон II: компания заявляет, что её первая ответственность — перед врачами, медсёстрами и пациентами, затем перед сотрудниками, сообществами и только потом акционерами. Ценности были проверены в 1982 году, когда в районе Чикаго после приёма таблеток Tylenol с цианидом (кто-то подменил капсулы) умерли семь человек. По описаниям, компания отозвала около 31 миллиона флаконов Tylenol, приостановила рекламу и начала выпуск упаковки с защитой от вскрытия; этот случай стал классическим примером кризисного управления. Ответственность за отзыв не была делегирована юристам и финансистам как расчёт: руководство ссылалось на Кредо как на основу решения.

Как эту историю читать. Ценности здесь — не плакат, а критерий выбора в момент, когда решение стоит денег: решение соответствовало заявленному приоритету (безопасность потребителя выше краткосрочной прибыли). В терминах Барретта это уровень «внутренней сплочённости» и «созидания перемен», подтверждённый действием. Оговорки: детали хронологии и роли отдельных лиц в популярных пересказах различаются; компания использует Кредо и в коммуникациях, поэтому многие описания исходят от неё самой; успешный отклик на кризис не означает, что ценности всегда соблюдались в других ситуациях.

Кейс 2. Enron: ценности на бумаге и в жизни (1999 — 2001)

Enron провозглашала ценности: уважение (respect), честность (integrity), коммуникация (communication) и превосходство (excellence); существовал развёрнутый кодекс этики. Однако, по материалам расследований, включая доклад специального комитета совета директоров (доклад Пауэрса, февраль 2002 года), совет директоров в 1999–2000 годах дважды освобождал финансового директора Эндрю Фастоу от положения кодекса о конфликте интересов, что позволило ему создать партнёрства, через которые скрывались долги и завышались прибыли компании. Разрыв между декларируемыми ценностями и реальными решениями оказался главной чертой её культуры; фактически провозглашённые ценности не определяли поведение.

С точки зрения метода это образец большой «энтропии» и разрыва: на бумаге — высокие ценности, на практике — давление на результат, страх, исключения для влиятельных лиц. Оговорки: причины краха Enron многофакторны (бухгалтерские схемы, регулирование, аудиторы, рынок), и «культура» — лишь одно из объяснений; нельзя утверждать, что диагностика по Барретту предотвратила бы крах. Но пример показывает, зачем измерять то, как культуру описывают сами сотрудники, а не полагаться на формулировки ценностей.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: профиль по семи уровням, а не единая шкала

   Организация не оценивается по шкале «хорошо — плохо». Модель показывает распределение ценностей по семи уровням: компания может быть сильна в финансовой стабильности и качестве и слаба в партнёрстве и служении, или наоборот. Полезный вопрос: какие уровни вообще не представлены в ценностях сотрудников, и какие уровни перегружены?

2. Принцип: разрыв между текущей и желаемой культурой

   Главный диагностический инструмент — не абсолютная оценка, а разрыв: чем сотрудники описывают текущую культуру и чем хотели бы её видеть. Именно расхождение показывает, над чем работать. Если разрыв мал, а ценности при этом ограничивающие («мы привыкли к иерархии и нас это устраивает»), это тоже информация: сотрудники могут не видеть альтернативы.

3. Принцип: энтропия культуры — количественный индикатор ограничивающих ценностей

   Энтропия — доля энергии организации, расходуемая на ограничивающие ценности: страх, бюрократию, внутреннюю конкуренцию, контроль. Барретт использует её как показатель, который можно отслеживать во времени; шкала интерпретации (уровни от «здоровой» до «критической») приводится Barrett Values Centre, и на неё нужно ссылаться как на рабочую конвенцию центра, а не как на универсальный порог. Практически важно, что снижение энтропии приносит эффект даже без развития позитивных ценностей.

4. Принцип: ценности проверяются решениями

   Список ценностей на стене ничего не значит, пока не переведён в критерии решений: за что повышают, кого увольняют, что происходит при конфликте цены и качества, кому позволено нарушать правила. Полезная проверка: возьмите три недавних трудных решения и запишите, какие ценности в них проявились. Совпадают ли они с заявленными?

5. Принцип: как применять подход к задачам организации

   Порядок: определить границы (вся организация или подразделение); провести опрос ценностей или структурированные интервью; собрать профиль по уровням, разрыв и энтропию; обсудить результаты с руководством и сотрудниками и выбрать два-три приоритетных разрыва; связать их с конкретными изменениями в решениях, процессах и показателях; повторить замер через 6–12 месяцев. Важно обсуждать результаты вместе с сотрудниками: культуру нельзя изменить приказом. Подход можно использовать и для слияний, смены руководства, перезапуска команды.

6. Принцип: как оценивать пользу применения подхода

   Заранее выберите метрики. Категории устойчивы: величина разрыва между текущей и желаемой культурой; показатель энтропии и его динамика; распределение ценностей по семи уровням; число изменений в решениях и процессах, внесённых по итогам диагностики; вовлечённость и текучесть сотрудников; показатели, которые ценности должны поддерживать (безопасность, качество, удовлетворённость клиентов); доля руководителей, чьи решения проверены на соответствие ценностям. Если энтропия не снизилась, а разрыв не изменился через год, диагностика не превратилась в изменения.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: ограничиваются диагностикой.

   Организация проводит опрос, получает профиль и разрыв, но не меняет решения и процессы.

   Как избежать

   до опроса запланировать действия по итогам и владельцев, а результаты обсудить с сотрудниками.

2. Ошибка 2: игнорируют энтропию.

   Внимание уделяют развитию позитивных ценностей верхних уровней, не замечая ограничивающих ценностей — страха, бюрократии, конкуренции.

   Как избежать

   уделять равное внимание снижению энтропии и развитию желаемых ценностей; отслеживать энтропию во времени.

3. Ошибка 3: путают декларируемые ценности с проживаемой культурой.

   Формулируют ценности для стен и презентаций, не проверяя, отражают ли они повседневный опыт сотрудников.

   Как избежать

   измерять разрыв между декларируемыми и реально проживаемыми ценностями и проверять их решениями.

4. Ошибка 4: делают исключения для влиятельных лиц.

   Правила и ценности не распространяются на руководителей или ключевых сотрудников, и культура в целом перестаёт им верить, как в случае с исключениями из кодекса Enron.

   Как избежать

   фиксировать и разбирать любые исключения, применять ценности к руководителям в первую очередь.

5. Ошибка 5: используют результаты для оценки людей.

   Данные опроса применяют как повод наказать подразделения или руководителей, и сотрудники перестают быть откровенными.

   Как избежать

   использовать данные для разговора и улучшения, обеспечить анонимность и договорённость о целях диагностики.

План внедрения

1. Неделя 1: диагностика текущих и желаемых ценностей

   Собрать данные о том, как сотрудники описывают текущую культуру и какую хотели бы видеть (опрос или интервью); договориться о целях и анонимности. Заранее выбрать метрики.

2. Неделя 2: профиль по уровням и энтропия

   Определить распределение ценностей по семи уровням и долю ограничивающих ценностей (энтропию); сопоставить с решениями руководства.

3. Неделя 3: выбрать приоритетные разрывы

   Обсудить результаты с руководством и сотрудниками; выбрать два-три разрыва, которые мешают работе и достижению целей.

4. Неделя 4: спланировать действия

   Разработать конкретные изменения в решениях, процессах и показателях, направленные на приоритетные разрывы и снижение энтропии; назначить владельцев и сроки.

   Далее: регулярный повторный замер — повторять диагностику через 6–12 месяцев, отслеживая разрыв и энтропию.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Управление на основе ценностей» в OrgDevTools

Фрейм «Управление на основе ценностей» в OrgDevTools — сетка из четырёх блоков-карточек в два столбца с тремя вкладками: «Карточки», «Визуализация» и «Итоги». Он построен на общем движке карточек. Ниже описано именно то, что фрейм делает и не делает.

• Вкладка «Карточки» — четыре блока: «Разрыв между текущими и желаемыми ценностями» (недели 1 и 3 плана), «Энтропия культуры — доля ограничивающих ценностей» (неделя 2), «Профиль по семи уровням сознания» (неделя 2), «Конкретные действия по итогам диагностики» (неделя 4). В каждом блоке — список пунктов свободного текста: пункт добавляется по кнопке или клавишей Enter, пункты можно удалять.

• Вкладка «Визуализация» — столбчатая диаграмма: число заполненных пунктов в каждом из четырёх блоков.

• Вкладка «Итоги» — вердикт и кнопка создания задачи «Спланировать конкретные действия по снижению энтропии и закрытию разрыва ценностей».

• Вердикт считает только заполненные пункты: если пунктов нет — просит начать с любого блока; если какие-то блоки пусты — перечисляет их; если заполнены все четыре — сообщает общее число пунктов и самый насыщенный блок. К каждому вердикту добавляется вводная фраза о том, когда подход работает по Барретту; она — напоминание, а не результат проверки.

• Чего фрейм не делает — не проводит опрос, не считает разрыв и энтропию, не хранит оценки по семи уровням; не проверяет, что энтропия оценена или что диагностика привела к действиям (прежнее утверждение о том, что вкладка «Итоги» предупреждает об этом, неверно — предупреждение выдаётся лишь о пустых блоках); достаточно по одному пункту в каждом блоке, чтобы вердикт стал зелёным. Записывайте в пунктах источник данных, значение показателя, дату и владельца действия.

Книги по теме

Р. Барретт — «Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization» (1998). Первоисточник модели семи уровней сознания организации.

Р. Барретт — «Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation» (2006). Развёрнутое практическое руководство по применению модели, включая измерение культурной энтропии.