Core Competence Analysis (Анализ ключевых компетенций, Прахалад и Хамел)

В 1980 году NEC и GTE конкурировали в пересекающихся отраслях, а к 1988 году выручка NEC достигла 21,89 млрд долларов против 16,46 млрд у GTE. Прахалад и Хамел объяснили это не удачным продуктом, а тем, как компании думали о себе: NEC считала себя портфелем компетенций и строила их сознательно, GTE — набором бизнесов. Анализ ключевых компетенций (Core Competence Analysis) — метод выявления тех немногих способностей компании, которые дают долгосрочное преимущество сразу на многих рынках. Он опирается на статью «The Core Competence of the Corporation» (Harvard Business Review, май–июнь 1990) и три теста: доступ к разным рынкам, вклад в выгоду клиента, трудность копирования. В этой статье — что сказано в первоисточнике, как отличить компетенцию от продукта и от «списка навыков», чем метод ограничен, как его критикуют и как использовать фрейм OrgDevTools.

Что такое ключевая компетенция и когда нужен анализ

Ключевая компетенция по Прахаладу и Хамелу — коллективное обучение организации, прежде всего умение координировать разнообразные производственные навыки и объединять множество технологических потоков. Это не патент, не отдел и не покупная технология: конкурент может приобрести отдельные технологии, но труднее повторить накопленную систему координации и обучения.

Анализ нужен, когда компания диверсифицируется или выбирает, что развивать, а что отдать на аутсорсинг; когда бизнес-единицы конкурируют за ресурсы и никто не отвечает за общие способности; когда нужно понять, на какие рынки можно выйти «своими силами». Смежные методы: VRIO-анализ, динамические способности Тисса, стратегическое намерение, цепочка создания ценности Портера и SWOT-анализ.

Происхождение и исследовательская база

К. К. Прахалад (Мичиганский университет) и Гэри Хамел (Лондонская школа бизнеса) опубликовали статью «The Core Competence of the Corporation» в Harvard Business Review, т. 68, № 3, в мае–июне 1990 года. Статья стала одной из самых цитируемых в истории журнала; идеи развиты в книге «Competing for the Future» (1994). Материалом послужило сравнение японских компаний — NEC, Honda, Canon, Casio — с западными конкурентами за 1980-е годы.

Авторы показали, что с 1980 по 1988 год выручка Canon выросла на 264 %, Honda — на 200 %, а авторы противопоставляют этим цифрам положение Xerox и Chrysler. Различие они связали с образом мышления: победители видели себя портфелем компетенций, а не набором стратегических бизнес-единиц (SBU). Отсюда — тезис о том, что долгосрочная ответственность топ-менеджмента и распределение инвестиций должны быть привязаны к компетенциям и «ключевым продуктам», а не только к продуктовым P&L. Ниже — рерайт основных идей первоисточника.

Компания — дерево: ствол и главные ветви — ключевые продукты, малые ветви — бизнес-единицы, листья и плоды — конечные продукты, а корневая система, которая питает и стабилизирует всё дерево, — ключевые компетенции.

Академическая теория: идеи Прахалада и Хамела

Контраст NEC и GTE: портфель компетенций против портфеля бизнесов

В 1988 году выручка GTE составляла 16,46 млрд долларов, NEC — 21,89 млрд. По описанию авторов, GTE превратилась по сути в телефонную операционную компанию с позициями в оборонных и осветительных продуктах: она продала Sylvania TV и Telenet, передала коммутацию, передачу и цифровые АТС в совместные предприятия и закрыла полупроводниковое производство; доля выручки за пределами США упала с 20 % в 1980 году до 15 % в 1988 году. NEC ещё в начале 1970-х сформулировала стратегическое намерение использовать сближение вычислений и связи (C&C), определила три взаимосвязанных потока развития — вычисления, компоненты и связь — и решила, что успех зависит от компетенций, прежде всего в полупроводниках. В итоге NEC стала мировым лидером в полупроводниках и единственной компанией, входившей в пятёрку крупнейших по выручке одновременно в телекоммуникациях, полупроводниках и мейнфреймах.

Три теста ключевой компетенции

Авторы предлагают как минимум три проверки. Первая: компетенция даёт потенциальный доступ к широкому кругу рынков — компетенция Casio в дисплейных системах позволяет работать в калькуляторах, миниатюрных телевизорах, мониторах ноутбуков и автомобильных приборных панелях, поэтому выход Casio на рынок карманных телевизоров был предсказуем. Вторая: она вносит существенный вклад в воспринимаемую клиентом выгоду конечного продукта — экспертиза Honda в двигателях (лёгких, высокооборотистых, плавно работающих) очевидно проходит этот тест. Третья: её трудно имитировать, потому что она представляет собой сложную гармонизацию отдельных технологий и производственных навыков; конкурент может купить часть технологий, но труднее повторить общую схему внутренней координации и обучения. В качестве контрпримера авторы сравнивают решение JVC начала 1960-х развивать компетенцию в видеозаписи на ленте (тесты пройдены) с решением RCA конца 1970-х по видеопроигрывателю со стилусом (не прошло).

Важное замечание о числе: мало какие компании способны добиться мирового лидерства более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях, и список из 20–30 «способностей», по мнению авторов, вряд ли перечисляет ключевые компетенции. Но составлять такой список всё же полезно — как перечень «строительных блоков» и повод искать лицензии и альянсы для недостающих элементов.

От компетенций к ключевым продуктам

Осязаемое звено между компетенцией и конечными продуктами — ключевые продукты (core products): физические воплощения одной или нескольких компетенций. Двигатели Honda — ключевые продукты, соединяющие проектные и конструкторские навыки с множеством конечных изделий. Ключевые продукты — компоненты и узлы, которые действительно формируют ценность конечных продуктов. Мышление в этих категориях заставляет различать долю бренда на рынке конечных продуктов (например, 40 % на американском рынке холодильников) и долю производства ключевого продукта (например, 5 % мирового выпуска компрессоров). Доминирующая позиция в ключевых продуктах позволяет влиять на развитие приложений и конечных рынков и снижать стоимость, время и риск создания новых продуктов.

Стратегическая архитектура и недоинвестирование в SBU

Когда организация представлена набором SBU, ни одна единица не чувствует ответственности за мировую позицию в ключевом продукте и не может оправдать инвестиции в лидерство по компетенции; без общекорпоративного взгляда менеджеры SBU недоинвестируют. Поэтому топ-менеджмент должен уделять значительную часть времени созданию корпоративной стратегической архитектуры — дорожной карты будущего, определяющей, какие компетенции строить и из каких технологий они состоят. Фрагментация компетенций неизбежна, когда информационные системы, коммуникации, карьерные пути, вознаграждения и процессы стратегии не выходят за границы SBU. В Canon, например, при появлении лазерных принтеров руководителям SBU дали право «рейдировать» другие подразделения за талантами; копиры с микропроцессорным управлением создавали, обратившись к фотогруппе, которая выпустила первую камеру с микропроцессором.

Скорость перемещения компетенций

Западные компании традиционно имели больший запас навыков, но Canon, NEC и Honda, имея меньший «запас» людей и технологий, могли значительно быстрее перемещать их между бизнес-единицами. Расходы на НИОКР сами по себе не показывают размер запаса компетенций и ничего не говорят о скорости их перемещения.

Как компетенции теряют: аутсорсинг и «пустая» компания

Авторы разбирают риск потери компетенций. Chrysler рассматривала двигатели и трансмиссии как один из компонентов и всё больше зависела от Mitsubishi и Hyundai: между 1985 и 1987 годами число аутсорсинговых двигателей выросло с 252 тысяч до 382 тысяч. Honda, отмечают авторы, трудно представить уступающей производство, а тем более проектирование столь критичной части автомобиля внешней компании — отсюда её огромное вложение в гонки «Формулы-1». Аутсорсинг может дать быстрый путь к более конкурентоспособному продукту, но обычно мало вносит в развитие людей-носителей навыков, нужных для сохранения лидерства. Построение компетенций — более амбициозная задача, чем вертикальная интеграция: менеджеры, решающие «делать или покупать», идут от конечных продуктов вверх по цепочке поставок и вниз к сбыту, а не инвентаризируют навыки и не ищут им нетрадиционное применение.

Развитие и критика: RBV, жёсткость компетенций и динамические способности

Идея ключевых компетенций вписана в ресурсный подход к фирме. Джей Барни (1991) сформулировал условия устойчивого преимущества ресурса — ценность, редкость, неподражаемость и невозможность замены (на этой основе строится VRIN/VRIO-анализ). Доротея Леонард-Бартон (1992) предупредила, что ключевые способности могут превращаться в «ключевую жёсткость» (core rigidities), сдерживающую инновации. Дэвид Тис, Гэри Пизано и Эми Шуен (1997) ввели динамические способности — умение перестраивать компетенции при быстрых изменениях среды. Критики отмечают также размытость понятия (компетенцией называют что угодно) и трудность операционализации тестов, о чём ниже.

Ключевые идеи и принципы анализа ключевых компетенций

1. Принцип: компетенция — это коллективное знание, а не актив

   Ищите не то, что можно купить (патент, установка, отдел), а то, чему компания училась годами: как сшивать навыки и технологии в единую способность. Эта система координации и есть трудно копируемая часть.

2. Принцип: компетенция называется навыком, а не продуктом

   «Качественные принтеры» — продукт; «оптика и обработка изображений» — способность. Продукт не переносится на другие рынки, способность — переносится; поэтому формулировка кандидата определяет результат теста на применимость.

3. Принцип: все три теста одновременно

   Сильная сторона, которая полезна клиенту, но легко копируется, — операционное преимущество. Уникальная, но невидимая клиенту способность — тоже не ключевая компетенция. Засчитывается только то, что проходит все три теста.

4. Принцип: их мало

   Пять-шесть компетенций — потолок для мирового лидера, у большинства компаний — одна-две. Длинный список — диагностика: перечислены функции и отделы, а не ключевые компетенции.

5. Принцип: ответственность выше SBU

   Компетенции пронизывают несколько бизнесов, поэтому ими должен владеть корпоративный уровень или кросс-функциональный владелец, иначе каждая единица будет недоинвестировать в общее.

6. Принцип: решения об аутсорсинге принимают по компетенциям

   Прежде чем отдавать функцию наружу, проверьте, не является ли она зародышем будущей компетенции: потерянное умение трудно вернуть.

Как провести анализ ключевых компетенций: пошаговая инструкция

Практическая последовательность такая. Соберите кросс-функциональную группу (не только стратегов) и сформулируйте стратегическое намерение компании: какого положения вы хотите достичь. Составьте длинный перечень навыков и технологий, на которых держится ваш бизнес — как строительные блоки, а не как окончательный список. Для каждого кандидата ответьте на вопросы авторов: на какие рынки он даёт доступ; как он влияет на выгоду клиента в конечном продукте; насколько трудно конкуренту повторить систему, а не отдельную технологию. Отсейте кандидатов, не прошедших все три теста; если осталось больше пяти-шести, ужесточите проверку. Определите ключевые продукты, в которых воплощаются компетенции, и оцените свою долю производства, а не только долю бренда. Назначьте владельцев компетенций поверх бизнес-единиц и закрепите их в инвестиционных приоритетах. Проверьте решения об аутсорсинге и партнёрствах на риск потери компетенций. Регулярно пересматривайте анализ: компетенции устаревают, а рынки меняются.

Пример из практики: Honda и Chrysler

Контраст, который приводят сами авторы, — двигатели. Honda рассматривает двигатели и силовые агрегаты как компетенцию: она объединила связанные технологии в общекорпоративную способность, на которой строит мотоциклы, автомобили и другие изделия, несмотря на меньшие бюджеты НИОКР, чем у GM и Toyota. Chrysler считала двигатель одним из компонентов и всё больше зависела от внешних поставщиков — Mitsubishi и Hyundai; число покупных двигателей за 1985–1987 годы выросло с 252 до 382 тысяч. Пример демонстрирует практический вывод метода: решение «делать или покупать» принимается не только по текущей стоимости, но и по тому, какую компетенцию оно строит или разрушает. Оговорка: это иллюстрация авторов 1990 года; дальнейшая история компаний определялась и многими другими факторами.

Ограничения, слепые зоны и критика анализа ключевых компетенций

Типовые ошибки при анализе ключевых компетенций

1. Ошибка 1: называют компетенцией продукт или бренд.

   «Наша компетенция — качественные принтеры» описывает продукт; на другие рынки он не переносится, тест на применимость провален.

   Как избежать

   формулировать кандидата как глубинный навык или технологию (как «оптика и обработка изображений» у Canon) и сразу проверять его на другие рынки.

2. Ошибка 2: засчитывают компетенцию, не прошедшую все три теста.

   Сильная сторона, которую легко скопировать, или уникальная, но невидимая клиенту способность, не является ключевой компетенцией.

   Как избежать

   фиксировать результат по каждому тесту отдельно и засчитывать только при прохождении всех трёх.

3. Ошибка 3: составляют список из 20–30 компетенций.

   Длинный список означает, что перечислены функции и отделы; авторы прямо называли это тревожным признаком.

   Как избежать

   использовать длинный список как перечень блоков и отсеять его до пяти-шести кандидатов, прошедших тесты.

4. Ошибка 4: отдают потенциальную компетенцию на аутсорсинг ради издержек.

   Решение принимают по текущей стоимости, не проверяя, не зародыш ли это будущей компетенции; умение теряется вместе с людьми.

   Как избежать

   перед аутсорсингом проверить функцию по трём тестам и оценить, какие навыки компания потеряет.

5. Ошибка 5: управляют компанией как набором изолированных SBU.

   Каждая единица инвестирует в себя и не делится наработками; сквозные компетенции фрагментируются и недоинвестируются.

   Как избежать

   закрепить ответственность за компетенцию за кросс-функциональным владельцем или корпоративным комитетом.

6. Ошибка 6: путают редкость и трудность копирования.

   Редкая сегодня способность может легко копироваться завтра; уникальность без сложности координации не удерживает преимущество.

   Как избежать

   проверять не только «есть ли у конкурентов», но и «смогут ли они воспроизвести систему обучения и координации».

7. Ошибка 7: анализ делают один раз.

   Компетенции устаревают, а «ключевая жёсткость» появляется незаметно; результаты годовой давности не отражают рынок.

   Как избежать

   пересматривать перечень и тесты регулярно, следить за сдвигами рынка и допускать отказ от прежней компетенции.

Метрики: как оценивать управление компетенциями

Универсальных нормативов нет; следите за динамикой по своим данным:

• Число компетенций: количество подтверждённых ключевых компетенций (норма для большинства — одна-две, у лидеров не более пяти-шести).

• Широта применения: число бизнес-единиц и рынков, использующих каждую компетенцию.

• Скорость перемещения: как быстро люди и технологии переходят между подразделениями под новые задачи.

• Доля в ключевых продуктах: доля производства ключевого продукта, а не только доля бренда на рынке конечных продуктов.

• Инвестиции: доля бюджета, закреплённая за развитием компетенций на уровне корпорации.

• Риск потери: число решений об аутсорсинге, прошедших проверку на влияние на компетенции.

Список из двадцати «ключевых компетенций» — почти наверняка список отделов.

План внедрения анализа ключевых компетенций по неделям

1. Неделя 1: кандидаты

   Соберите кросс-функциональную группу, зафиксируйте стратегическое намерение и составьте перечень глубинных навыков и технологий — не продуктов и не отделов.

2. Неделя 2: три теста

   По каждому кандидату отдельно оцените доступ к разным рынкам, вклад в выгоду клиента и трудность копирования, записав аргументы.

3. Неделя 3: отбор

   Оставьте только прошедших все тесты; если их больше пяти-шести — ужесточите проверку и определите ключевые продукты.

4. Неделя 4: владельцы и приоритеты

   Назначьте кросс-функционального владельца каждой компетенции, закрепите её в долгосрочных инвестиционных приоритетах и проверьте решения об аутсорсинге.

   Далее: пересматривайте анализ раз в год и при сдвигах рынка, следите за признаками «ключевой жёсткости».

Как реализовать план анализа ключевых компетенций с помощью фрейма «Core Competence Analysis» в OrgDevTools

Фрейм состоит из двух вкладок — «Тест» и «Итоги». Во вкладке «Тест» вы заносите кандидатов по строкам и для каждого отмечаете три критерия: «Ценность» (даёт заметную выгоду конечному клиенту), «Редкость» (мало у кого из конкурентов есть в такой же силе) и «Применимость» (открывает доступ к нескольким рынкам или продуктам). Кандидаты, у которых отмечены все три критерия, автоматически собираются в блок «Ключевые компетенции». На вкладке «Итоги» показан вердикт и кнопка задачи «Развить кандидата до полноценной ключевой компетенции», в описание которой подставляется название первого частично прошедшего кандидата.

• Неделя 1 — строки: внесите кандидатов, сформулированных как навыки и технологии.

• Неделя 2 — критерии: отметьте по каждому кандидату три критерия отдельно.

• Неделя 3 — отбор: посмотрите блок «Ключевые компетенции» и, если он длинный, пересмотрите отметки.

• Неделя 4 — задача: создайте задачу на развитие первого кандидата, прошедшего часть тестов.

Вердикт строится по ступеням: нет кандидатов — напоминание, что нужно пройти все три теста; ни один кандидат не прошёл все три — предупреждение не путать сильную сторону с ключевой компетенцией; есть подтверждённые компетенции и при этом частично прошедшие кандидаты — предложение проверить, можно ли их развить; иначе — подтверждение числа найденных ключевых компетенций.

Чего фрейм не делает. Он не оценивает глубину аргументов: чекбокс ставится вручную и не требует обоснования. Второй критерий во фрейме назван «Редкость» и формулируется как «мало у кого из конкурентов есть в такой же силе», тогда как в первоисточнике третий тест — трудность копирования из-за сложности координации технологий и навыков; редкость и неподражаемость — не одно и то же, поэтому при работе с фреймом опирайтесь на формулировку авторов. Фрейм не различает ключевые продукты, не хранит владельцев компетенций и не предупреждает о длинном списке — количество ключевых компетенций нужно контролировать самостоятельно.

Книги и материалы по теме анализа ключевых компетенций

К. К. Прахалад, Гэри Хамел — «The Core Competence of the Corporation» (Harvard Business Review, май–июнь 1990). Первоисточник: NEC и GTE, три теста, ключевые продукты, стратегическая архитектура.

Гэри Хамел, К. К. Прахалад — «Competing for the Future» (1994). Развитие идеи: стратегическое намерение и конкуренция за будущие рынки.

Джей Барни — «Firm Resources and Sustained Competitive Advantage» (Journal of Management, 1991). Ресурсный подход: условия устойчивого преимущества.

Доротея Леонард-Бартон — «Core Capabilities and Core Rigidities» (Strategic Management Journal, 1992). Как компетенции превращаются в жёсткость.

Дэвид Тис, Гэри Пизано, Эми Шуен — «Dynamic Capabilities and Strategic Management» (Strategic Management Journal, 1997). Динамические способности как ответ на быстро меняющуюся среду.