Стратегическое намерение (Strategic Intent, Г. Хамель, К. Прахалад)

Западная компания формулирует стратегию, тщательно подгоняя цели под реалистичную оценку текущих ресурсов, — стратегия выглядит аккуратно обоснованной, но лишена внутреннего драйва. Конкурент формулирует явно "недостижимую" на первый взгляд цель — стать мировым лидером через пятнадцать лет, обладая долей ресурсов конкурента, — и именно этот разрыв между амбицией и текущими возможностями становится источником нестандартных решений и организационной энергии на десятилетия вперёд.

Стратегия, полностью соответствующая наличным ресурсам, никогда не заставит организацию искать нестандартные пути — амбиция должна опережать возможности.

Происхождение и исследовательская база

Концепция сформулирована Гэри Хэмелом и К. К. Прахаладом в статье «Strategic Intent» (Harvard Business Review, 1989) на основе анализа того, как японские компании (Honda, Canon, Komatsu) на протяжении десятилетий последовательно обгоняли западных конкурентов с многократно большими ресурсами — авторы показали, что общим знаменателем было не превосходство в ресурсах, а одержимость амбициозной, растянутой на годы целью, последовательно определявшей все решения компании.

Публикация и оговорка об источнике: статья Гэри Хэмела и К. К. Прахалада «Strategic Intent» вышла в Harvard Business Review, май-июнь 1989 (т. 67, №3, с. 63-76) и получила премию McKinsey. Полный текст статьи в свободном доступе найти не удалось, поэтому описание ниже опирается на аннотацию издателя, на работы, цитирующие статью, и на последующие публикации авторов; всё, что сверено только по пересказам, помечено. Из аннотации следует, что авторы противопоставляют западные компании, тратившие силы на копирование уже достигнутых конкурентами показателей стоимости и качества, и компании, начинавшие с цели, превосходящей наличные ресурсы, — например, «Обогнать Xerox» (Canon) или «Окружить Caterpillar» (Komatsu). По тексту аннотации, в начале 1970-х, когда Canon делал первые шаги в репрографии, мысль о том, что небольшая японская фирма бросит вызов Xerox, казалась невозможной, а через пятнадцать лет Canon сравнялся с американским гигантом по мировой доле рынка в штуках проданных аппаратов. (Что касается пары «Honda — Ford», её приводят в пересказах статьи; в доступных нам источниках она не подтвердилась.)

Продолжение идеи: «растяжение и рычаги» (1993). В статье «Strategy as Stretch and Leverage» (Harvard Business Review, март-апрель 1993, т. 71, №2, с. 75-84) Хэмел и Прахалад уточняют механизм: быть стратегичным — значит создавать пропасть между амбицией и ресурсами, а победители находят менее ресурсоёмкие способы достичь амбициозных целей. Ресурсы «умножаются» пятью способами: концентрацией вокруг стратегических целей, более эффективным накоплением, взаимодополнением одного вида ресурсов другим, сбережением и максимально быстрым возвратом через рынок. Это важное уточнение: намерение — не призыв «делайте невозможное с теми же ресурсами», а требование искать другие способы использования ресурсов.

Направление, открытие, предназначение: в последующих работах и пересказах (книга Хэмела и Прахалада «Competing for the Future», 1994) стратегическое намерение описывают через три атрибута — направление (определённый взгляд на будущую позицию на рынке), открытие (уникальный взгляд на будущее) и предназначение (эмоционально притягательная, «стоящая усилий» цель); в известной формулировке авторов, если стратегическая архитектура — «мозг», то намерение — «сердце». Эти формулировки приводятся по вторичным источникам.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Растягивающая цель (stretch), а не соответствие ресурсам

   Стратегическое намерение сознательно превышает то, что позволяют текущие ресурсы и компетенции компании — именно это несоответствие заставляет искать нестандартные способы конкуренции вместо линейного наращивания существующих преимуществ.

   Что именно считать «растягивающей» целью — уточнение Ситкина и коллег: Сим Ситкин, Келли Си, Крис Миллер, Майкл Лоулесс и Эндрю Картон в статье «The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible» (Academy of Management Review, 2011, т. 36, №3, с. 544-566) определяют «растягивающие цели» как цели с кажущейся нулевой вероятностью достижения и без известного пути к ним при текущих компетенциях — в отличие от «сложных» целей в классической теории постановки целей Эдвина Лока, где вероятность достижения ненулевая (порядка 10%). Авторы ссылаются на Хэмела и Прахалада (1993) как на источник идеи «шока, разрушающего самоуспокоенность»: растягивающая цель заставляет искать новые способы вместо линейного улучшения. В качестве иллюстраций они называют Southwest Airlines (цель — десятиминутная оборачиваемость самолётов у ворот, которую в отрасли считали недостижимой; достигнута за счёт непривычного для авиации подхода, заимствованного у механиков автогонок) и, ссылаясь на других авторов, Toyota (цель повысить топливную эффективность на 100% в ближайшие годы, сыгравшая роль в разработке гибридной технологии) — оба примера они называют «анекдотическими».

2. Принцип: Устойчивость на протяжении десятилетия и более

   В отличие от годовых или трёхлетних стратегических планов, стратегическое намерение остаётся неизменным ориентиром на протяжении десяти и более лет — конкретные тактики и промежуточные цели меняются, но само намерение остаётся постоянным двигателем решений.

3. Принцип: Мобилизация организации через эмоциональную и интеллектуальную энергию

   Настоящее стратегическое намерение не просто формулируется на бумаге — оно передаёт сотрудникам ощущение значимости цели, создавая коллективную одержимость победой, которая мобилизует творческую энергию организации на поиск нестандартных решений при ограниченных ресурсах.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: Формулировка растягивающей цели без конкретных промежуточных шагов к ней.

   Компания провозглашает амбициозное намерение, но не выстраивает последовательность конкретных инициатив, которые реально приближали бы её к цели год за годом.

   Как избежать

   Дополнять стратегическое намерение конкретным планом наращивания компетенций и ресурсов, необходимых для его достижения.

2. Ошибка 2: Намерение меняется вместе со сменой руководства или модой на управленческие концепции.

   Каждый новый руководитель формулирует своё стратегическое намерение, разрушая накопительный эффект многолетней последовательности решений.

   Как избежать

   Институционализировать намерение так, чтобы оно переживало смену конкретных руководителей, оставаясь общим ориентиром организации.

3. Ошибка 3: растягивающую цель ставят в момент, когда у компании нет запаса ресурсов и результатов.

   По модели Ситкина и коллег, недавние успехи и свободные ресурсы определяют, станет ли цель стимулом к обучению или источником страха и хаотичных изменений. Компания в кризисе не может позволить себе ни экспериментов, ни неудач.

   Как избежать

   до утверждения намерения оценить, есть ли ресурс (время, деньги, люди) на серию экспериментов, и заложить его в план наращивания компетенций.

4. Ошибка 4: цель сформулирована слишком расплывчато, чтобы по ней измерять прогресс.

   По формулировке статьи, стратегическое намерение задаёт и позицию лидерства, и мерило прогресса. «Стать лидером» без указания, в чём и по каким показателям, — не намерение, а декларация: через несколько лет невозможно честно сказать, достигнута ли цель.

   Как избежать

   записать цель в проверяемой форме («обогнать конкурента X по показателю Y к году Z») и определить, кто и как ежегодно измеряет прогресс.

5. Ошибка 5: игнорируют побочные эффекты цели — узкий фокус, риск обхода правил, снижение мотивации.

   Обзор Ordóñez и коллег перечисляет системные побочные эффекты постановки целей. Если намерение определяет оценку людей и распределение ресурсов, эти эффекты необходимо учитывать заранее.

   Как избежать

   провести «предварительную проверку» цели: что может быть упущено вне цели, какие способы обхода правил она поощряет, какие показатели качества и этичности сохраняются рядом с ней.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать амбициозную долгосрочную цель, сознательно превышающую текущие ресурсы

   Критерий из статьи 1989 года: намерение задаёт желаемую позицию лидерства и мерило, по которому организация будет судить о прогрессе — формулировка вроде «Обогнать Xerox» проверяема, формулировка «стать лучшими в отрасли» — нет. Запишите цель так, чтобы через несколько лет можно было честно ответить, достигнута ли она.

2. Неделя 2: проверить, вдохновляет ли эта цель организацию или воспринимается как нереалистичная риторика

   Проверьте на нескольких уровнях организации, понимают ли люди цель одинаково и видят ли в ней смысл для собственной работы; если реакция — «нереалистичный лозунг», вернитесь к формулировке и к вопросу «почему именно эта цель значима».

3. Неделя 3: составить план последовательного наращивания компетенций и ресурсов для движения к цели

   Разрыв между амбицией и ресурсами закрывается за счёт более экономного использования ресурсов, а не только их наращивания: в статье 1993 года («Strategy as Stretch and Leverage») пять способов — концентрировать ресурсы на стратегических целях, накапливать их эффективнее, дополнять одни ресурсы другими, сберегать и как можно быстрее возвращать вложенное через рынок. Составьте план для каждого из пяти способов.

4. Неделя 4: институционализировать намерение так, чтобы оно не зависело от смены конкретного руководителя

   Закрепите намерение в документах, ритуалах и критериях оценки решений, чтобы оно не зависело от личности руководителя; определите, кто и как проверяет соответствие текущих решений намерению.

   Далее: регулярно транслировать намерение и сверять с ним текущие решения на протяжении многих лет.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегическое намерение» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки со свободными списками записей: «Растягивающая цель» (амбиция, сознательно превышающая ресурсы), «Устойчивость во времени» (неизменный ориентир на десятилетие и более), «Путь наращивания компетенций» (как приближаемся к цели год за годом) и «Мобилизация организации» (что вдохновляет на нестандартные решения).

Соответствие неделям плана: неделя 1 — «Растягивающая цель»; неделя 2 (проверка, вдохновляет ли цель) — «Мобилизация организации»; неделя 3 — «Путь наращивания компетенций» (здесь удобно записывать пять способов «рычагов» — концентрацию, накопление, дополнение, сбережение, возврат ресурсов); неделя 4 — «Устойчивость во времени» (как намерение закрепляется независимо от смены руководителя).

Технически все карточки — обычные списки. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он сообщает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочего намерения («растягивающая цель устойчива во времени и подкреплена путём наращивания компетенций — не остаётся лозунгом»); сама фраза — заготовка, содержательной проверки записей фрейм не проводит: измеримость цели (Ошибка 4), наличие запаса ресурсов (Ошибка 3) и побочные эффекты (Ошибка 5) команда оценивает сама. Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Спланировать следующий шаг наращивания компетенций».

Книги по теме

Хэмел Г., Прахалад К. К. — «Strategic Intent» (HBR, 1989). Первоисточник концепции на примере японских компаний.

Хэмел Г., Прахалад К. К. — «Competing for the Future» (1994). Развитие концепции применительно к формированию будущих рынков.

Хэмел Г., Прахалад К. К. — «Strategy as Stretch and Leverage» (Harvard Business Review, 1993). Механизм «растяжения» и пять способов рычага ресурсов.

Ситкин С. и др. — «The Paradox of Stretch Goals» (Academy of Management Review, 2011). Академическая критика и условия применимости растягивающих целей.

Ордоньес Л. и др. — «Goals Gone Wild» (Academy of Management Perspectives, 2009). Побочные эффекты постановки целей.