Матрица влияния и неопределённости в сценарном планировании

После проведения STEEP-анализа команда получает список из сорока с лишним факторов внешней среды — от изменения демографии до новых технологий регулирования. Без дальнейшей приоритизации все сорок факторов рассматриваются с одинаковым вниманием, что на практике означает недостаточное внимание к действительно критичным факторам и избыточное — к второстепенным.

Реальный, самый известный в истории сценарного планирования пример того, к чему приводит правильная приоритизация факторов по влиянию и неопределённости, — работа группы планирования Royal Dutch Shell под руководством Пьера Вака в начале 1970-х (в этой же группе с 1957 по 1991 годы работал и Кес ван дер Хайден, впоследствии систематизировавший метод в книге-первоисточнике методики). В 1972 году Вак представил руководству Shell доклад с несколькими сценариями, выделив цену на нефть именно как фактор одновременно высокого влияния и высокой неопределённости — то есть кандидата для полноценного сценарного планирования, а не для линейной экстраполяции текущего тренда в $2 за баррель. Сценарий допускал рост цены до $10 за баррель — и уже в 1973 году, после начала арабского нефтяного эмбарго, цена на нефть реально подскочила с примерно $2,50 до около $11 за баррель. Благодаря заблаговременной подготовке именно к этому конкретному, точно определённому по важности фактору, Shell — ранее с иронией прозванная Forbes «Дурнушкой» (Ugly Sister) за слабые финансовые позиции — смогла подготовиться ко шоку значительно лучше конкурентов и уже к концу 1970-х стала одним из двух лидеров отрасли (наряду с Exxon), успешно предвидев не один, а оба нефтяных шока десятилетия.

Не все внешние факторы одинаково важны — матрица влияния и неопределённости показывает, на каких стоит сосредоточиться в первую очередь.

Происхождение и исследовательская база

Матрица влияния и неопределённости развивалась в практике сценарного планирования (Scenario Planning) как инструмент приоритизации факторов, выявленных широким сканированием среды, — методика опирается на ту же логику, что и общая практика приоритизации рисков по вероятности и последствиям, применённую конкретно к факторам стратегической неопределённости, требующим включения в сценарное планирование или требующим специального мониторинга.

Официальный юбилейный сборник Shell «40 Years of Shell Scenarios» (2013) уточняет, что сама техника сценарного планирования старше Shell: её первыми применили в конце 1940-х ВВС США вместе со стратегом Германом Каном — чтобы через рассмотрение альтернативных вариантов будущего предвидеть возможность внезапной ядерной атаки. Кан позже адаптировал метод для бизнеса, и именно эта логика — не предсказывать единственное будущее, а строить несколько равно правдоподобных версий — легла в основу более поздней матрицы влияния/неопределённости. В самой Shell метод оформился в конкретное событие: в сентябре 1972 года глава сценарного подразделения Пьер Вак представил руководству компании выступление, которое очевидцы называли «захватывающим трёхчасовым перформансом» — шесть сценариев он изобразил как реку, разветвляющуюся на два потока, каждый из которых далее делился на три притока. Сценарии указывали на растущую власть ОПЕК и возможность резкого скачка цен на нефть; уже к 1972 году отчёты Shell предупреждали о росте цен «в результате растущего дефицита нефти, который может произойти в любой момент в ближайшие несколько лет». В 1973–74 годах Вак лично представил эти сценарии не только операционным подразделениям Shell в Европе и Азии, но и премьер-министру Великобритании Эдварду Хиту и Госдепартаменту США — то есть работа с фактором «высокое влияние + высокая неопределённость» с самого начала выходила за пределы одной компании и становилась инструментом государственной политики.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Два независимых измерения приоритизации

   Каждый фактор внешней среды оценивается по двум осям — потенциальное влияние на компанию (от незначительного до критического) и уровень неопределённости относительно того, как этот фактор будет развиваться (от предсказуемого до совершенно непредсказуемого); эти два измерения независимы друг от друга и вместе дают более полную картину приоритета, чем любое из них по отдельности.

2. Принцип: Факторы высокого влияния и высокой неопределённости — приоритет для сценарного планирования

   Факторы, одновременно значимые для компании и труднопредсказуемые, являются лучшими кандидатами для построения альтернативных сценариев будущего — именно вокруг них имеет смысл прорабатывать разные варианты стратегии.

   Показательно, что этот же приоритетный квадрант — «высокое влияние + высокая неопределённость» — успешно переносили далеко за пределы нефтяной корпорации, вплоть до национальной политики. В 1991–92 годах в ЮАР, на курорте Монт-Флёр под Кейптауном, 22 лидера с противоположных концов политического спектра — от активистов АНК до представителей апартеидного истеблишмента — в течение шести месяцев вырабатывали совместные сценарии будущего страны. Инициатором был профессор Питер ле Ру, который прямо ориентировался на методику сценарного планирования Shell и пригласил вести встречи Адама Кахане — бывшего сотрудника лондонской команды Shell. Участники сформулировали четыре сценария («Страус» — правительство игнорирует кризис и отказывается от переговоров; «Хромая утка» — переговоры настолько ограничивают власть, что она не может решать проблемы; «Икар» — новое демократическое правительство пренебрегает финансовой дисциплиной и обрушивает экономику; «Полёт фламинго» — страна последовательно и совместно строит новое будущее), то есть ровно определили, какие факторы (расовое доверие, экономическая дисциплина, скорость и характер политических перемен) одновременно наиболее значимы и наименее предсказуемы для судьбы страны. Тревор Мануэль, участвовавший во встречах как представитель АНК и позже ставший министром финансов ЮАР, впоследствии подтвердил, что сценарии повлияли на реальную экономическую политику: годовой темп роста экономики ЮАР вырос с 1% в 1984–1994 годах до 3% в 1994–2004 годах. Этот кейс показывает, что дисциплина выделения именно значимых и неопределённых факторов работает не только в бизнес-стратегии, но и в задачах гораздо большего масштаба.

3. Принцип: Факторы высокого влияния, но низкой неопределённости — требуют планирования, а не сценариев

   Факторы со значительным влиянием, но предсказуемым развитием (например, известное демографическое изменение) не требуют построения альтернативных сценариев — для них достаточно включить ожидаемое развитие в основной план. Развёрнутый пример такого рода факторов дают собственные глобальные сценарии Shell 2008 года — Blueprints и Scramble (объединённые общим названием Energy Scenarios to 2050). Команда сценаристов сформулировала «три жёсткие истины» (three hard truths), которые она сознательно вывела из числа переменных, варьирующихся между сценариями, именно потому что сочла их высоковлиятельными, но практически не подверженными неопределённости: мировой спрос на энергию продолжит стремительно расти вместе с населением и благосостоянием; традиционные ресурсы физически не успевают за этим спросом; изменение климата — не гипотеза, а данность, требующая реакции. Неопределённость в этих сценариях касалась не самих фактов, а того, как именно на них отреагируют правительства и рынки — сценарий Blueprints описывал мир скоординированных коалиций интересов и низкоуглеродной политики, а Scramble — мир, где государства эгоистично борются за энергоресурсы поодиночке, откладывая экологические меры до последнего. Это ровно та логика, которая отличает квадрант «высокое влияние, низкая неопределённость»: сам факт (растущий спрос, конечность ресурсов, климатический эффект) требует немедленного планирования, а сценарное моделирование нужно для неопределённой части — реакции людей и институтов на этот факт.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: Все факторы из STEEP-анализа переносятся в матрицу без предварительного отсева.

   В матрицу попадает избыточное количество факторов, включая явно незначительные, что затрудняет фокусировку внимания на действительно приоритетных.

   Как избежать

   Предварительно отсеивать явно незначительные факторы, прежде чем размещать оставшиеся на матрице.

2. Ошибка 2: Оценка влияния и неопределённости проводится узким кругом без разных точек зрения.

   Один человек или небольшая группа оценивают все факторы, что увеличивает риск систематических искажений в оценке.

   Как избежать

   Привлекать представителей разных функций к оценке влияния и неопределённости каждого фактора.

3. Ошибка 3: Матрица используется как разовое упражнение, а не как непрерывный процесс. Классификация факторов выполняется один раз и не пересматривается, хотя реальная позиция фактора на матрице меняется по мере развития событий — именно постоянный мониторинг, а не разовая классификация, позволил группе планирования Shell вовремя увидеть приближение нефтяного эмбарго 1973 года.

   Как избежать

   Назначить ответственного за регулярный пересмотр позиции каждого приоритетного фактора на матрице, а не считать классификацию окончательной после первого прохода.

   Самый показательный пример превращения такого анализа факторов в постоянный институт — Сингапур. С 1991 года правительство страны переняло методику сценарного планирования Shell (два сингапурских чиновника специально проходили стажировку в лондонском офисе Shell), в 1992 году выпустило первые национальные сценарии, а в 1995-м создало отдельный правительственный офис сценарного планирования — сначала в министерстве обороны, а затем практику распространили на все министерства и ведомства. По словам Питера Хо, бывшего главы государственной службы Сингапура, страна и сегодня остаётся «вероятно, единственной в мире, где сценарное планирование используется на всех уровнях правительства для стратегического планирования будущего», а национальные сценарии обновляются каждые три года — то есть анализ факторов внешней среды институционально встроен в цикл государственного управления, а не выполняется от случая к случаю.

4. Ошибка 4: Матрица заполняется без непосредственной связи с уже проведённым STEEP-анализом. Факторы для матрицы придумываются заново или интуитивно, а не берутся из уже структурированного списка STEEP-анализа (социальные, технологические, экономические, экологические, политические факторы) — в результате приоритизация теряет связь с системным сканированием внешней среды.

   Как избежать

   Всегда использовать полный список факторов из STEEP-анализа как исходные данные для матрицы влияния и неопределённости, а не составлять список факторов заново на глаз.

План внедрения

1. Неделя 1: собрать список факторов внешней среды из предыдущего STEEP-анализа.

2. Неделя 2: оценить каждый фактор по влиянию и неопределённости с участием разных функций.

3. Неделя 3: расположить факторы на матрице и выделить приоритетную группу.

4. Неделя 4: определить, какие факторы высокого приоритета требуют сценарного планирования, а какие — включения в основной план.

   Далее: регулярно пересматривать позиционирование факторов по мере изменения обстановки.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Матрица влияния и неопределённости» в OrgDevTools

Фрейм ведёт вас от списка факторов к осям сценариев и плану наблюдения. Каждый фактор вы оцениваете двумя числами, квадрант фрейм определяет сам, а итоговый вердикт показывает, чего не хватает. Это бесплатный тренажёр: в нём удобно отработать приоритизацию на своих факторах до стратегической сессии.

Книги по теме

Ван дер Хайден К. — «Scenarios: The Art of Strategic Conversation» (1996). Практика приоритизации факторов неопределённости в сценарном планировании.