STEEP-анализ (и его варианты DESTEP, TEEPSE, PESTEL)

Когда команда стратегии изучает конкурентов и клиентов, она смотрит на ближнее окружение компании. Силы, которые меняют правила сразу для всей отрасли, остаются за кадром: демография, технологии, экономический цикл, экология, политика. Систематически просматривать эти пять областей помогает STEEP-анализ (STEEP analysis). Буквы акронима означают Social, Technological, Economic, Environmental, Political: социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы.

Как метод работает на практике, видно по опубликованным исследованиям. В 2021 году М. Гайфуллина и И. Галлямов оценили стратегическую конкурентоспособность ПАО АНК «Башнефть» в нефтепереработке по методике STEEP и на её основе сформулировали приоритетные задачи компании. Годом раньше В. Маков опубликовал STEEP-анализ всей нефтяной отрасли России в «Вестнике экономики и менеджмента». В 2024 году Цзявэнь Чэнь и Ханжуй Ши (Jiawen Chen, Hang-Rui Shi) разобрали североамериканскую отрасль офисной мебели в такой последовательности:

• сначала цепочка ценности, концентрация, темпы роста и глобализация;

• затем пять сил Портера и финансовые коэффициенты;

• в конце 12 факторов STEEP, из которых выведены ключевые факторы успеха отрасли.

Во всех трёх работах анализ макросреды не заканчивается таблицей, а превращается в приоритеты.

У метода много родственников: DESTEP, TEEPSE, PESTEL/PESTLE, STEEPLE. Это вариации одной идеи с разным набором букв. Ниже разобрано, откуда взялось семейство, что означает каждая категория, как выбрать вариант, как отделить важные факторы от фона и как довести результат до решений. В конце даны пошаговый план и порядок работы во фрейме OrgDevTools.

Можно знать всех конкурентов и всех клиентов и всё равно проиграть изменению, которое созревает на уровне общества, технологий или закона.

Происхождение и исследовательская база STEEP-анализа

Линия 1: сканирование внешней среды

Истоки семейства обычно связывают с работой Фрэнсиса Агилара (Francis Aguilar) «Scanning the Business Environment» (1967). Агилар описал, как руководители систематически собирают сведения о внешней среде, вместо того чтобы полагаться на случайные новости и разговоры. Его главная мысль: внешнюю среду надо просматривать регулярно и по заранее заданным областям, иначе внимание менеджмента застревает на привычном.

Сама аббревиатура STEEP и её соседи сложились позже, в консультантской и учебной практике. Корректнее считать Агилара автором идеи систематического сканирования, а не создателем конкретного акронима. В популярных пересказах эти вещи часто смешивают.

Линия 2: семейство акронимов

Все варианты устроены одинаково: внешняя среда делится на крупные категории, и по каждой собираются факторы. Различаются состав и порядок букв:

• PEST: политические, экономические, социальные, технологические факторы. Базовая четвёрка.

• STEEP: к четвёрке добавлены экологические (Environmental) факторы.

• PESTEL / PESTLE: правовые (Legal) факторы выделены из политических в отдельную категорию. Подробно этот вариант разобран в методике PESTLE-анализ.

• DESTEP: отдельной категорией вынесены демографические факторы.

• TEEPSE: те же категории в другом порядке.

• STEEPLE и STEEPLED: расширенные варианты, которые добавляют правовые и этические факторы, а в STEEPLED ещё и демографические.

Сравнению вариантов посвящён целый кластер материалов Джима Макоса (Jim Makos) на pestleanalysis.com: чем STEEPLE отличается от PESTLE, что такое STEEPLED, как соотносятся SWOT, PEST, STEEP и STEEPLE. Там же показан STEEPLE-анализ Samsung. Пример STEEP по Nike Макос строит на части данных своего более широкого PESTLE-анализа той же компании. Это хорошо показывает, что варианты взаимозаменяемы: один массив фактов можно разложить по пяти или по шести-семи категориям.

Линия 3: форсайт и горизонтальное сканирование

Вторая крупная линия связана с исследованиями будущего. Австралийская консалтинговая практика insight & foresight использует STEEP как каркас горизонтального сканирования (horizon scanning). Это непрерывный поиск сигналов перемен в пяти доменах. Предложенный ими процесс включает шесть шагов:

1. Задать рамку.

2. Пройти по всем пяти доменам с опорой на рекомендованные источники сигналов.

3. Сгруппировать сигналы в темы.

4. Оценить влияние и вероятность по матрице.

5. Встроить приоритетные темы в сценарии.

6. Превратить сканирование в постоянную практику.

Ключевая идея этой школы — «информированная неопределённость» (informed uncertainty). Ценность сканирования в том, что оно расширяет набор стратегических вариантов, а не в том, что предсказывает будущее.

К этой же линии относится работа «STEEP analysis as a tool for building technology roadmaps», доступная на ResearchGate. В ней STEEP служит инструментом построения технологических дорожных карт. Связь с технологическим прогнозированием естественна: дорожная карта требует понимать, какие социальные, экономические и регуляторные условия ускорят или затормозят технологию.

Линия 4: государственная политика и устойчивое развитие

Третья линия — применение STEEP в публичной политике. Инструментарий SGCI Africa (2024, создан при грантовой поддержке канадского IDRC для научных фондов Африки) называет STEEP широко распространённой техникой стратегического планирования, известной также как PESTLE. В политическом контексте анализ нужен, чтобы глубоко понять текущие тренды, барьеры и движущие силы выбранной политики. Шаблон сопровождается наводящими вопросами и опирается на руководство И. Петерсен (I. Petersen) 2023 года о системном обзоре политики в сфере науки, технологий и инноваций.

Н. Нванкво (N. Nwankwo), Т. Олании (T. Olaniyi) и соавторы соединили STEEP с системным мышлением:

• в 2022 году вышел «STEEP Analysis of Energy System Transition to Sustainability» об энергопереходе;

• в 2023 году — работа об устойчивой политике общественного транспорта в нигерийском городе Онитша;

• в близкой работе о STEEP-системном моделировании политики устойчивого развития опорой служат системная динамика и классические тексты об устойчивости, включая доклад Брундтланд «Our Common Future» (WCED, 1987).

В этих работах STEEP перестаёт быть статичным списком: факторы связываются в причинно-следственные контуры.

Близкие примеры:

• Чан-Мин Пак, Су-Чжон Пак и С. Ким (2025) построили прогнозный STEEP-анализ Южной Кореи для формирования спортивной политики.

• С. Акрам, М. Шахзад и М. Бин Абрар (2016) провели разведочное исследование управления водными ресурсами в Азад Джамму и Кашмире.

• Ассоциация специалистов по оценке в студенческих службах (Student Affairs Assessment Leaders) предлагает встраивать STEEP в планирование вузов. Отправная точка: в 2020 году влияние социальных сил на высшее образование стало очевидным как никогда.

Линия 5: отраслевой и корпоративный анализ

Четвёртая линия — анализ отраслей и компаний. Сюда относятся упомянутые работы по «Башнефти», нефтяной отрасли России и офисной мебели Северной Америки. О. Мала, А. Дуднік и С. Кострицкая (2014) описывают STEEP как полезный метод исследования рынка. Р. Эйк (Ryan Ake, 2011) включил PEST(LE)/STEEP в библиотечный путеводитель по бизнес-источникам как стандартный учебный инструмент.

Что на самом деле известно об эффективности

Доказательная база метода — это прикладные кейсы. Контролируемых исследований, которые сравнивали бы компании с регулярным STEEP-сканированием и без него, в доступной литературе нет. Большинство академических работ цитируются единично или не цитируются вовсе. Поэтому правильнее говорить о проверенной практике структурирования, а не о научно доказанном эффекте. Метод не повышает качество решений сам по себе. Он снижает риск пропустить целую область изменений, если к нему добавлены оценка и регулярность.

STEEP-анализ — это способ не забыть посмотреть по сторонам. Он не заменяет суждения о том, что именно вы увидели.

Ключевые идеи и принципы STEEP-анализа

1. Принцип: макросреда отделена от отрасли

   Метод работает на самом внешнем уровне, где находятся силы, на которые отдельная компания почти не влияет. Конкуренты, поставщики и покупатели относятся к уровню отрасли. Его разбирают другие инструменты, прежде всего модель пяти сил Портера. Смешение уровней — частая причина пустых таблиц: строка «конкурент снизил цены» в блоке «экономика» не говорит ничего о макросреде. Хорошая проверка такая: если фактор одинаково касается всех игроков рынка, он из макросреды; если касается только вас и соседа, он отраслевой.

2. Принцип: социальные факторы (Social)

   Это изменения в людях и их поведении: демографическая структура, ценности, образ жизни, образование, отношение к труду и потреблению, доверие к институтам. По наблюдению InfoDesk, для B2C-бизнеса эта категория обычно весит больше остальных, потому что сдвиг вкусов и привычек напрямую меняет спрос. Социальные сдвиги идут медленно, но с трудом разворачиваются обратно. Поэтому при оценке их стоит рассматривать на длинном горизонте.

3. Принцип: технологические факторы (Technological)

   Это новые технологии, скорость их распространения, автоматизация, цифровые платформы, инфраструктура, инвестиции в исследования. Важно не только то, что появилось, но и где технология находится на своей кривой развития. Ранняя технология с громким шумом и зрелая технология, которая тихо дешевеет, дают разные последствия. Для этой оценки полезны анализ технологических трендов и S-кривые.

4. Принцип: экономические факторы (Economic)

   Это экономический цикл, инфляция, процентные ставки, валютные курсы, покупательная способность, занятость, доступность капитала. Подсказка фрейма OrgDevTools сводит категорию к трём узлам: циклы, инфляция и покупательная способность. Экономические факторы меняются быстрее остальных, поэтому именно их оценки чаще всего устаревают между циклами анализа.

5. Принцип: экологические факторы (Environmental)

   Это климат, ресурсы, загрязнение, требования к устойчивости, углеродный след, ожидания инвесторов и покупателей относительно экологичности. Именно эта буква отличает STEEP от классического PEST. В работах по энергопереходу и транспортной политике экологическая категория становится центральной: остальные факторы оцениваются через то, как они ускоряют или тормозят движение к устойчивости.

6. Принцип: политические факторы (Political)

   Это государственная политика, регулирование, налоги, торговые ограничения, политическая стабильность, отраслевые программы поддержки. В пятибуквенном STEEP правовые факторы входят сюда же. InfoDesk отмечает, что крупные некоммерческие организации обычно уделяют политическим и правовым аспектам больше внимания, чем коммерческие компании. Регуляторный фактор опасен тем, что между принятием решения и вступлением его в силу часто проходит время. Компания, которая не отслеживает этот промежуток, теряет готовый запас на подготовку.

7. Принцип: вариант акронима выбирается под контекст

   Ни один вариант не «правильнее» остальных. Набор категорий определяется тем, где у конкретной организации сосредоточены риски:

   • если законодательство меняется часто и детально, разумно выделить правовую категорию (PESTEL);

   • если бизнес зависит от возрастной структуры населения, стоит вынести демографию отдельно (DESTEP);

   • если клиенты и сотрудники чувствительны к этике, подойдёт STEEPLE.

   Больше категорий не значит лучше: каждая лишняя буква добавляет работы и размывает фокус. Правило простое — выделять в отдельную категорию то, что иначе потеряется внутри соседней.

8. Принцип: рамка задаётся до сбора

   Процесс insight & foresight начинается с определения рамки (define your scope):

   • объект: компания целиком, бизнес-направление или отдельная политика;

   • география;

   • горизонт времени: год, три года, десять лет;

   • ключевой вопрос, на который должен ответить анализ.

   Без рамки сканирование расползается: в таблицу попадают мировые тренды, которые к вашему решению не относятся. Инструментарий SGCI делает то же через цель: понять тренды, барьеры и движущие силы конкретной политики.

9. Принцип: сигналы, тренды и кластеры

   Сырьё анализа — сигналы, то есть отдельные наблюдения: новость, исследование, законопроект, поведение клиентов, патент. Отдельный сигнал мало что значит. Поэтому на следующем шаге сигналы группируют в темы (cluster signals into themes). Например, несколько разрозненных наблюдений о дистанционной работе, налоговых льготах для ИТ и переезде сотрудников складываются в одну тему с последствиями для найма и аренды офисов. Ранние, ещё неочевидные сигналы — отдельный предмет работы. Этому посвящён анализ слабых сигналов Игоря Ансоффа.

10. Принцип: оценка влияния и вероятности

    Факторы без оценки остаются фоном. Каждую тему оценивают по двум осям: насколько сильно она повлияет на организацию и насколько вероятно, что она реализуется в выбранном горизонте. Получается матрица влияния и вероятности (impact/likelihood matrix):

    • правый верхний угол — приоритеты, под них нужны действия;

    • высокое влияние при низкой вероятности — предмет мониторинга и сценариев;

    • низкое влияние — фон, его достаточно периодически перепроверять.

    Родственная логика с осью неопределённости вместо вероятности описана в методике матрица влияния и неопределённости.

11. Принцип: выход в сценарии и решения

    Последний шаг метода — интеграция: приоритетные темы становятся вводными для сценариев, стратегических инициатив, бюджета рисков. Insight & foresight даёт для этого отдельный чек-лист построения сценариев. В корпоративной практике результат STEEP чаще всего попадает в правую, внешнюю половину SWOT-анализа: одни факторы становятся возможностями, другие угрозами. Так STEEP соотносится с SWOT: первый собирает внешние факторы, второй сопоставляет их с внутренними сильными и слабыми сторонами.

12. Принцип: сочетание с инструментами отраслевого уровня

    Исследование Чэня и Ши показывает рабочую связку. STEEP там не первый и не единственный инструмент. Ему предшествуют анализ структуры отрасли, пять сил Портера и финансовые коэффициенты. Сам STEEP нужен, чтобы выделить ключевые факторы успеха отрасли. Макросреда объясняет, почему меняются силы на уровне отрасли, а отраслевой анализ показывает, через какие механизмы эти изменения доходят до прибыли.

    Ценность STEEP появляется в момент, когда из сорока факторов остаются три-пять, и для каждого записано, что компания делает иначе.

Ограничения, слепые зоны и критика STEEP-анализа

Типовые ошибки при работе со STEEP-анализом

1. Ошибка 1: список вместо оценки.

   Команда добросовестно заполняет каждую категорию пятью-десятью пунктами и на этом останавливается. Таблица выглядит солидно, но не отвечает на вопрос «что из этого важно для нас». На стратегической сессии её пролистывают, и решения принимаются так, как если бы анализа не было.

   Как избежать

   каждому фактору ставить две оценки, влияние и вероятность, по заранее согласованной шкале. Завершать работу коротким списком из трёх–пяти приоритетов с формулировкой последствия для компании.

2. Ошибка 2: размытая рамка.

   Анализ начинают, не определив объект, географию и горизонт. В итоге в таблицу попадают глобальные мегатренды вперемешку с местными новостями, а горизонт у разных участников разный: один думает о следующем квартале, другой о следующем десятилетии.

   Как избежать

   до сбора факторов записать одним абзацем объект анализа, рынок, горизонт и ключевой вопрос, на который должен ответить STEEP. Всё, что за пределами рамки, отсекать сразу.

3. Ошибка 3: смешение макросреды и отрасли.

   В блок «экономика» попадают действия конкурентов, в блок «технологии» — внутренняя ИТ-система компании. Анализ теряет смысл: внешние силы смешиваются с отраслевыми событиями и внутренними проблемами.

   Как избежать

   применять тест «касается ли это всех игроков рынка». Отраслевые факторы переносить в анализ пяти сил, внутренние — в анализ ресурсов и компетенций.

4. Ошибка 4: анализ силами одной функции.

   STEEP поручают стратегическому отделу или аналитику, который собирает факторы из привычных ему источников. Финансист видит экономику, маркетолог — социальные тренды, юрист — регулирование. Каждый в одиночку пропускает остальное.

   Как избежать

   собирать факторы с участием разных функций и закрепить за каждым доменом ответственного с собственным перечнем источников сигналов.

5. Ошибка 5: мода на акроним.

   Компания выбирает PESTEL или STEEPLE, потому что «так принято», и тратит время на категории, которые ей не важны. Или, наоборот, берёт базовый STEEP, хотя у неё критичная зависимость от правового поля, которое теряется внутри политического блока.

   Как избежать

   выбирать вариант по профилю рисков. Отдельная категория нужна там, где её содержание иначе растворится в соседней. В отчёте указывать, какой набор категорий применён.

6. Ошибка 6: разовое упражнение без продолжения.

   Анализ делают один раз при разработке стратегии и кладут в папку. Через год макросреда другая, а решения по-прежнему опираются на старый снимок.

   Как избежать

   назначить частоту пересмотра (в динамичных отраслях — ежеквартально, в стабильных — раз в полгода–год), вести реестр отслеживаемых тем и связать приоритетные факторы со сценариями и инициативами, которые пересматриваются вместе с ними.

План внедрения STEEP-анализа

1. Неделя 1: рамка и вариант. Сформулировать ключевой вопрос, объект анализа, рынок и горизонт. Выбрать набор категорий: базовый STEEP или расширение (PESTEL, DESTEP), если какая-то область критична и потеряется внутри соседней. Назначить ответственных за каждый домен из разных функций и согласовать шкалу оценки влияния и вероятности, например от 1 до 5.

2. Неделя 2: сбор сигналов. Каждый ответственный проходит по своему домену. Источники: отраслевые обзоры, статистика, законопроекты, исследования, наблюдения продаж и службы поддержки. Каждый сигнал записывается одной фразой с датой и источником. Цель — широта: на этом шаге не отбрасывать ничего, что укладывается в рамку.

3. Неделя 3: кластеризация. На общей сессии объединить сигналы в темы, убрать дубли, отсеять то, что относится к отрасли или к внутренним делам компании. Для каждой темы сформулировать, как она может изменить спрос, издержки, правила игры или доступ к ресурсам.

4. Неделя 4: оценка и приоритизация. Участники независимо оценивают каждую тему по влиянию и вероятности, затем обсуждают расхождения. Темы раскладываются по матрице. Приоритетными становятся три–пять тем в зоне высокого влияния и высокой вероятности. Темы с высоким влиянием и низкой вероятностью попадают в список мониторинга.

5. Неделя 5: связь с решениями. Для каждого приоритетного фактора определить, это возможность или угроза, перенести его в SWOT, сформулировать действие, назначить владельца и срок. Для мониторинговых тем определить индикатор, который сигнализирует, что вероятность растёт. При необходимости построить на их основе сценарии.

   Далее: поддержание и обновление. Пересматривать реестр тем с заданной частотой, а при резких внешних событиях — внепланово. Добавлять новые сигналы по мере появления. Раз в год пересобирать анализ с нуля, чтобы не застрять в старой картине. Показатель, что метод прижился: изменения внешней среды обсуждаются на стратегических встречах до того, как начинают бить по результатам.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «STEEP-анализ» в OrgDevTools

Фрейм «STEEP-анализ» — бесплатный тренажёр. Он ведёт от рамки к факторам, оценкам влияния и вероятности и сам отбирает приоритеты для SWOT и сценариев. Отдельного реального Инструмента с этим фреймом на платформе пока нет.

Книги по теме STEEP-анализа

• Фрэнсис Агилар (Francis Aguilar) — «Scanning the Business Environment» (1967). Отсюда пошла идея систематического сканирования внешней среды по заранее заданным областям, на которой строится всё семейство PEST/STEEP.

• Всемирная комиссия по окружающей среде и развитию (WCED) — «Our Common Future» (1987). Доклад Брундтланд, на который опираются работы по STEEP-моделированию политики устойчивого развития. Из него идёт содержание экологической категории и взгляд на факторы через призму устойчивости.

• И. Петерсен (I. Petersen) — «A toolkit for the systemic review of science, technology, and innovation policy» (2023). Руководство, на котором основан шаблон STEEP SGCI Africa: зачем, когда и как применять анализ к государственной политике, с наводящими вопросами по каждой категории.