Методология Щедровицкого (Оргдеятельностные игры, ОДИ)

Организационно-деятельностные игры (ОДИ) — метод коллективного решения сложных, слабоструктурированных организационных проблем, разработанный советским философом Георгием Петровичем Щедровицким (1929-1994) в рамках Московского методологического кружка. В отличие от мозгового штурма или ролевой игры с заранее заданным сценарием, ОДИ — это открытая, гибко развивающаяся игра, в которой участники коллективно вырабатывают новое понимание проблемы и способов действия прямо по ходу самой игры, а не следуют заранее прописанному плану.

Происхождение и исследовательская база

Щедровицкий основал «методологический кружок» в МГУ в 1950-е годы — в исторических условиях после смерти Сталина, на фоне кризиса, в котором оказался Советский Союз, а также более широкого послевоенного кризиса философии и ценностей. Первая организационно-деятельностная игра состоялась в 1979 году — Щедровицкий и его последователи впоследствии провели сотни подобных игр в поздний советский период и сразу после распада СССР.

Реальная, задокументированная точка отсчёта самого метода — первая организационно-деятельностная игра, проведённая в 1979 году; одной из первых стала «Уральская региональная игра», разработанная для выработки плана достижения целей, заложенных в государственном производственном плане региона — то есть с самого начала метод применялся не к учебным или гипотетическим кейсам, а к реальным, практически значимым организационным задачам. Масштаб распространения оказался стремительным: уже к 1987 году, менее чем за десятилетие, было проведено свыше 50 крупных и более 100 малых игр. Это прямое подтверждение центрального принципа метода: ОДИ работает именно тогда, когда перед участниками стоит реально сложная, ещё не имеющая готового решения проблема, — а не искусственный учебный кейс с заранее известным «правильным» ответом. Академическая хронологическая классификация деловых игр (Шаронова, 2005, цит. по Большаков, Шамаева, Попов, 2015) чётко помещает ОДИ во второе из трёх поколений: первое поколение — «закрытые» игры со строго заданными правилами (первые деловые игры в СССР — М.М. Бирштейн, 1932-38, и в США — Дж. фон Нейман и О. Моргенштерн, 1920-1940-е), где свобода ограничена поиском решения внутри строго заданных условий; второе поколение — «открытые» игры без жёстких рамок темы или состава участников, к которым относятся именно ОДИ Щедровицкого 1970-х, с целью формирования нового способа мышления участников; третье поколение — «открытые регулируемые» игры (пример — инновационные игры В.С. Дудченко, середина 1980-х) с тщательным отбором участников и ограничениями на действия методолога.

Теоретическую основу метода составило применение теории деятельности Льва Выготского — Щедровицкий разработал метод коллективного решения проблем, опираясь на содержательно-генетическую логику Выготского. Московский методологический кружок вокруг Щедровицкого впоследствии повлиял на более поздние разработки, включая метод организационно-деятельностного планирования и игр, применяемый Московской школой управления СКОЛКОВО.

ОДИ принципиально отличается от игр с заранее продуманным решением: сценарий остаётся открытым и гибким, а не предзаданным — участники не разыгрывают уже известный ответ, а коллективно вырабатывают новое понимание проблемы в процессе самой игры.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: коллективная выработка понимания вместо готового решения.

   ОДИ не предполагает, что организаторы заранее знают правильный ответ и просто подводят участников к нему — метод основан на предположении, что для по-настоящему сложных, слабоструктурированных организационных проблем готового решения не существует заранее, и оно должно быть выработано коллективно, через столкновение разных позиций участников в процессе игры.

2. Принцип: открытая, а не сценарная структура игры.

   В отличие от ролевых игр или бизнес-симуляций с предопределёнными ролями и сценарием, ОДИ строится вокруг реальной, актуальной для участников проблемы, а траектория самой игры (какие вопросы поднимаются, в каком порядке, какие позиции сталкиваются) заранее не фиксируется — организаторы («методологи», в терминологии Щедровицкого) управляют процессом рефлексии, а не содержанием выводов. Сам Щедровицкий описывал этот момент предельно конкретно (из архива автора, «Организационно-деятельностная игра. Тексты», 2004): когда участники осознают, что их новые цели не переводятся в привычную задачу, что нет готового способа действия под эти цели, они «естественно обращаются к тому же способу действия, к тем же процедурам, начинают их ломать, трансформировать... и в этот момент ловят себя на мысли и говорят: что за чушь я делаю и говорю?» — и именно тогда организатор отвечает: «Мы здесь играем в игру. А в игре можно делать что угодно. Можно взять стул и сказать, что вы едете на поезде». Этот момент растерянности участника перед собственным привычным способом действия — не побочный эффект, а расчётная точка, вокруг которой строится вся логика игры.

3. Принцип: столкновение и рефлексия разных профессиональных/ролевых позиций.

   Ценность ОДИ во многом строится на том, что участники с разными профессиональными позициями и картинами мира (например, представители разных подразделений организации со своей логикой видения проблемы) сталкиваются друг с другом в структурированном формате — конфликт позиций, а не его избегание, служит источником нового коллективного понимания.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: используют формат ОДИ, но с заранее заготовленным «правильным» решением.

   Организаторы формально следуют структуре игры, но фактически подводят участников к уже принятому решению, лишь имитируя открытость процесса, — это подрывает саму суть метода и снижает доверие участников к последующим подобным мероприятиям.

   Как избежать

   обеспечивать реальную, а не имитационную открытость процесса — организаторы должны быть готовы к тому, что итоговое понимание проблемы будет отличаться от их изначальных предположений.

2. Ошибка 2: проводят игру без достаточно квалифицированного методолога-модератора.

   Компания пытается воспроизвести формат ОДИ силами внутренних сотрудников без необходимого опыта удержания открытого процесса — игра либо скатывается в неструктурированный хаос, либо превращается в обычное совещание под новым названием.

   Как избежать

   привлекать опытного модератора с реальной квалификацией в методологии ОДИ, а не пытаться воспроизвести формат без соответствующей подготовки.

3. Ошибка 3: ожидают конкретного, заранее определённого результата к жёсткому сроку.

   Руководство ставит перед игрой требование получить конкретное, заранее сформулированное решение к определённой дате, что противоречит самой природе метода, ориентированного на открытую коллективную выработку нового понимания, а не гарантированный заранее известный итог.

   Как избежать

   формулировать ожидания от игры как выработку нового коллективного понимания проблемы, а не как гарантированное получение заранее определённого решения. Современные наследники этой логики — междисциплинарные деловые игры устойчивого развития, разработанные в университете «Дубна» (Большаков, Шамаева, Попов, 2015) на тех же теоретических основаниях, — описывают типичную траекторию открытой игры как последовательность из трёх фаз: на первой фазе стимулируется активность участников, что обнажает противоречия между их целями и приводит к первому конфликту; на второй — этот конфликт вынуждает к самоорганизации и переговорам, а вскрытые недостатки достигнутой договорённости порождают второй конфликт; на третьей — этот конфликт снимается через саморазвитие участников, которые либо улучшают достигнутое соглашение, либо приходят к принципиально новому. Понимание этой трёхфазной динамики заранее помогает организаторам не паниковать при появлении конфликта в середине игры, распознавая в нём не срыв процесса, а его закономерный и необходимый этап.

4. Ошибка 4: не документируют и не закрепляют выработанное в игре понимание после её завершения.

   Игра проходит успешно, участники действительно вырабатывают новое коллективное понимание проблемы, но этот результат нигде не фиксируется формально — через несколько недель организация возвращается к прежним, до-игровым представлениям, потому что зафиксированного, разделяемого всеми артефакта понимания не осталось.

   Как избежать

   Обязательно фиксировать выработанное в ходе игры понимание в письменном или схематическом виде сразу по её завершении и явно транслировать этот результат тем, кто не участвовал в самой игре, — иначе ценность коллективной работы теряется при переходе от игры к повседневной практике организации.

План внедрения

1. Неделя 1: определить реально сложную, слабоструктурированную проблему организации

   Выбрать проблему, для которой действительно нет готового заранее известного решения — ОДИ малоэффективна для задач с очевидным правильным ответом.

2. Неделя 2: подобрать квалифицированного методолога-модератора

   Привлечь специалиста с реальным опытом ведения организационно-деятельностных игр, а не пытаться воспроизвести формат силами неподготовленных сотрудников.

3. Неделя 3: собрать участников с разными профессиональными позициями

   Обеспечить представленность разных подразделений и точек зрения на проблему — столкновение позиций является источником ценности метода.

4. Неделя 4: провести игру с открытым ожиданием результата

   Провести саму игру, отказавшись от ожидания заранее определённого конкретного решения — быть готовыми к тому, что итоговое понимание проблемы будет отличаться от первоначальных предположений.

   Далее: закрепление результата — зафиксировать выработанное коллективное понимание и следующие практические шаги, полученные по итогам игры.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Организационно-деятельностные игры» в OrgDevTools

Фрейм состоит из четырёх карточек на вкладке «Карточки», каждая соответствует одной неделе плана внедрения выше.

Неделя 1 — карточка «Реально сложная нерешённая проблема». Сюда вносится проблема, для которой действительно нет готового заранее известного решения — задача с очевидным ответом здесь не подходит, что прямо предотвращает ошибку 1 (заранее заготовленное «правильное» решение).

Неделя 2 — карточка «Квалифицированный методолог-модератор». Сюда вносится, кто именно будет вести игру и почему обладает достаточной компетентностью для удержания открытого процесса — качество результата сильно зависит от этого выбора, что предотвращает ошибку 2.

Неделя 3 — карточка «Разные профессиональные позиции участников». Сюда вносится состав участников, представляющих действительно разные картины мира (представители разных подразделений) — источник нового понимания через их столкновение.

Неделя 4 — карточка «Открытое ожидание результата». Сюда вносится, как организована сама игра, чтобы не требовать заранее определённого решения к жёсткому сроку — итог вырабатывается по ходу, что предотвращает ошибку 3.

Вкладка «Итоги» явно предупреждает, если проблема выбрана слишком простая или процессом не руководит квалифицированный методолог. Кнопка создания задачи формирует задачу «Зафиксировать выработанное коллективное понимание и следующие шаги».

Книги по теме

Георгий Щедровицкий — «Философия. Наука. Методология» (сборник работ). Первоисточник — систематическое изложение методологического подхода и организационно-деятельностных игр.

«Organizational-activity game» (Wikipedia, англоязычная статья с академическими ссылками). Обзорное описание метода для англоязычной аудитории с историческим контекстом.