SMARTER: критерии постановки целей

Цель «добиться, чтобы службы скорой помощи передавали электронные карты вызовов в государственную базу NEMSIS» в одном американском методическом пособии по постановке целей помечена как неправильная. Исправленный вариант звучит иначе: повысить долю служб, передающих данные в формате NEMSIS версии 3.3, до 70% к 2020 году. В новой формулировке есть показатель, целевое значение и дата. Но и она не говорит, что делать, если к середине срока доля застряла, сменилась версия стандарта или 70% потеряли смысл. Этот пробел закрывает SMARTER — расширение классических критериев SMART двумя буквами: регулярной оценкой прогресса и пересмотром или корректировкой цели.

Классический SMART проверяет цель в момент записи: конкретна ли она, измерима, достижима, значима и ограничена ли сроком. SMARTER добавляет вопрос, который задают позже и много раз: остаётся ли цель правильной на пути к сроку. В популярных источниках две новые буквы расшифровывают как Evaluate (оценивать) и Readjust (перенастраивать) или как Evaluated (оценено) и Revised (пересмотрено). Суть у них одна: цель — рабочий инструмент, который сверяют с реальностью.

У этого акронима есть вторая, академическая жизнь. В 2011 году Дебора Херш, Линда Уорролл и Тами Хау предложили модель SMARTER Goal Setting для реабилитации людей с афазией. Там первая буква означает Shared — «совместная», и вся конструкция построена вокруг вовлечения человека в постановку собственных целей. Ниже разобраны обе линии, расхождения между ними и порядок внедрения подхода в управленческий ритм команды.

SMART проверяет цель на входе. SMARTER проверяет её на всём пути: соответствует ли она по-прежнему реальности, ради которой её ставили.

Происхождение и исследовательская база SMARTER

Линия 1: SMART Джорджа Дорана (1981)

Исходный акроним появился в 1981 году в профессиональном журнале Management Review. Джордж Т. Доран опубликовал там короткую статью «There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives» — о том, как писать цели и задачи для управленцев. Англоязычные источники единодушно называют эту статью отправной точкой: короткая, но влиятельная работа, после которой пятибуквенная проверка цели стала стандартом корпоративного целеполагания, школьного планирования и программ изменения поведения в медицине.

Статья Дорана адресована менеджменту. Её задача — дать руководителю простой фильтр: прежде чем фиксировать цель, прогнать формулировку через несколько вопросов. Эта простота обеспечила распространение. Она же стала источником проблем: каждая организация и каждый автор пособий начали расшифровывать буквы по-своему.

Линия 2: практическое расширение до SMARTER в консалтинге и HR

Единого автора и даты у расширения до SMARTER в материалах нет. Оно сложилось в практике HR-платформ, консультантов и учебных организаций. Видны как минимум две параллельные расшифровки новых букв:

• Evaluate + Readjust — оценивать прогресс и перенастраивать подход (так у HR-платформы PeopleGoal);

• Evaluated + Revised — цель оценивается и пересматривается (так у Quantum Workplace).

Quantum Workplace формулирует назначение расширения так: SMARTER не только описывает, как выглядит успех, но и задаёт, как по ходу работы коучить, оценивать и корректировать курс. Две новые буквы превращают статичную формулировку в «динамичный, гибкий подход к достижению цели». Американская ассоциация школ Монтессори описывает SMART(ER) как последовательность шагов для руководителей школьных программ. Американский совет слепых в заголовке статьи ставит рядом SMART, SMARTER и SMARTEST: расширения продолжают множиться.

В предыдущей версии этой статьи вторая R расшифровывалась как Reviewed. В материалах такой формы нет — встречаются Readjust и Revised. По-русски обе передаются словом «пересмотр», но акцент разный. Revised — пересмотреть саму формулировку, Readjust — перенастроить то, как цель достигается.

Линия 3: SMARTER как модель совместного целеполагания (Hersh, Worrall, Howe, 2011)

Самая цитируемая академическая работа с этим названием — «SMARTER goal setting in aphasia rehabilitation» Деборы Херш, Линды Уорролл и Тами Хау (2011, 135 цитирований). Это дискуссионная статья, основанная на результатах большого многоцентрового австралийского исследования Goals in Aphasia Project. В нём изучали, как саму постановку целей реабилитации переживают пациенты, их семьи и логопеды.

Авторы начинают с наблюдения: специалистов по реабилитации давно призывают вовлекать пациентов в выбор целей терапии, но совместное целеполагание остаётся редкостью. Людям с афазией, у которых нарушена речь, такое участие даётся особенно трудно. Ответ авторов — каркас SMARTER Goal Setting, где буквы описывают не свойства цели, а свойства процесса: первая буква — Shared, «совместный». Полная расшифровка остальных букв в аннотации обрывается, и мы её не додумываем.

Расхождение с популярными пересказами. В HR-блогах SMARTER — это SMART плюс две буквы в конце. В научной статье с тем же названием SMARTER — самостоятельная модель, где на первом месте стоит совместность постановки цели. Если вы ссылаетесь на «исследования SMARTER», уточняйте, о какой модели речь: академическая база относится к реабилитационной версии, а не к корпоративному расширению.

Линия 4: SMARTER-цели в профессиональном развитии учителей (Brown, Leonard, Arthur-Kelly, 2016)

Гейл Браун, Карл Леонард и Майкл Артур-Келли в статье «Writing SMARTER goals for professional learning and improving classroom practices» (2016) описывают австралийские школы. Там написание SMART-целей стало обязательной частью профессионального развития учителей и оценки их работы. Авторы разбирают происхождение SMART и показывают, насколько разнятся термины и определения за одними и теми же буквами.

Два наблюдения из статьи переносятся на любую организацию. Первое: по неформальным свидетельствам, для части учителей сама необходимость писать личные и профессиональные цели — пугающая задача. Второе: для управленческих команд школ эти цели служат основой, через которую улучшения переводятся в практику. Вывод авторов: нужна ясность в понимании SMART-целей внутри каждой конкретной школы, и её задают директор и управленческая команда. Каждая организация должна сама договориться, что значит каждая буква, иначе одна и та же цель будет оцениваться по разным правилам.

Акроним без локального словаря — это семь букв, которые каждый читает по-своему. Прежде чем внедрять SMARTER, договоритесь, что именно ваша команда понимает под каждой буквой.

Линия 5: прикладные руководства и шаблоны

Остальной массив материалов — методички университетов, больниц, библиотек и HR-служб. Научной базы они не добавляют, но показывают, как критерии работают на практике. Ассоциация американских библиотек предлагает собирать формулировку результата по конструкции «глагол изменения + что меняется + у кого меняется + уточнения». Методичка программы San Francisco Health Service System объясняет достижимость через ресурс времени. Кадровая служба Обернского университета показывает, как привязать промежуточную часть цели к плановой встрече в середине года. Marzano Research в «A Teacher's Guide to Standards-Based Learning» (2019) даёт готовый шаблон SMART-цели для учителей.

Ключевые идеи и принципы SMARTER

1. Принцип: Specific — цель называет конкретный результат

   Конкретная цель отвечает на вопрос «что именно должно измениться». Методичка по скорой помощи показывает разницу на паре формулировок. «Иметь 80% служб, готовых оказывать помощь детям» признана несостоятельной: неясно, что значит «готовых». Исправленный вариант: разработать план, который позволит 25% служб назначить у себя координатора по экстренной педиатрической помощи (Pediatric Emergency Care Coordinator) к 2022 году. Здесь названо конкретное действие и его носитель.

   Рабочий приём — конструкция Ассоциации американских библиотек: глагол изменения, объект изменения, субъект изменения, уточнения. Если в формулировке нет хотя бы одного из этих элементов, конкретности нет.

2. Принцип: Measurable — у цели есть способ проверки

   Измеримая цель содержит показатель, по которому независимый человек скажет, достигнута она или нет. Это абсолютный прирост («плюс тысяча пользователей»), доля («70% служб») или бинарный факт («план разработан и представлен»). Пример Atlassian: увеличить число ежемесячных пользователей мобильного приложения условной компании Techfirm на тысячу в течение первого квартала 2022 года. Показатель, величина и период названы в одной фразе.

   Измеримость — не то же самое, что важность. Показатель должен отражать то, ради чего ставится цель, а не то, что проще посчитать.

3. Принцип: Achievable — цель достижима при реальных ресурсах

   Достижимость (в части источников — Attainable) — проверка цели на реализм. Методичка San Francisco Health Service System приводит пример: если на физическую активность у человека есть 20 минут в день, цель «заниматься час» нереалистична, как бы правильно она ни была сформулирована. Достижимая цель требует усилия, но опирается на ресурсы, которые есть на самом деле: время, деньги, людей, полномочия.

   В модели Херш и коллег достижимость невозможно оценить без исполнителя: только он знает свои реальные ограничения. Поэтому критерий A в корпоративной практике лучше проверять вместе с тем, кто будет цель выполнять.

4. Принцип: Relevant — цель служит более широкой задаче

   Значимая цель встроена в иерархию: она продвигает приоритет команды, подразделения или компании — это то, что проверяет согласованность целей по вертикали. ACE в списке типовых ошибок отдельно выделяет игнорирование значимости. Цель может быть конкретной, измеримой и достижимой, но если она не связана с тем, что важно сейчас, ресурсы уходят впустую.

   Проверочный вопрос: «Если мы выполним эту цель полностью, что изменится для цели уровнем выше?» Если внятного ответа нет, критерий R не выполнен.

5. Принцип: Time-bound — у цели есть дата и промежуточные вехи

   Ограниченность сроком (Time-bound, Timely, Time-limited — у разных авторов) превращает «когда-нибудь» в управляемый горизонт. Методичка Fountain of Health для врачей предлагает задавать о сроке три вопроса: какой временной горизонт нужен цели, когда человек начнёт, в какое время недели лучше всего над ней работать. Срок здесь — не только финальная дата, но и расписание работы.

   Кадровая служба Обернского университета показывает, как срок связывается с контрольной точкой. Сотрудник формулирует: «первую половину цели я хочу сделать к промежуточной встрече через шесть месяцев». Пример из материалов Kaiser Permanente показывает ту же логику для проекта: разработать рамку управления изменениями к январю 2013 года и представить её высшему руководству к марту 2013-го. Две даты — готовность и предъявление.

6. Принцип: Evaluate / Evaluated — прогресс оценивается по ходу, а не в конце

   Первая новая буква SMARTER требует регулярных точек сверки. Проверка в последний день срока даёт только констатацию: изменить уже ничего нельзя. Промежуточная оценка отвечает на три вопроса: где мы сейчас относительно траектории к цели, почему отклонились, если отклонились, и какое действие это исправит.

   Именно эту букву Quantum Workplace связывает с коучингом. Точка оценки — повод для разговора руководителя с исполнителем о препятствиях, а не только отчёт о проценте выполнения.

7. Принцип: Readjust / Revised — цель можно и нужно менять осознанно

   Вторая новая буква признаёт очевидное: контекст меняется быстрее, чем истекает срок. На каждой точке оценки команда принимает одно из решений:

   • оставить цель как есть — контекст прежний, отставание устранимо;

   • перенастроить путь (Readjust) — цель та же, но меняются действия, ресурсы, вехи;

   • пересмотреть формулировку (Revised) — меняется целевое значение, срок или сам показатель, с явной записью причины;

   • закрыть цель — она потеряла смысл, и доводить её до конца значит тратить ресурсы на неактуальное.

   Пересмотр цели — управленческое решение с записанной причиной. Без этого буква R превращается в легальный способ снизить планку.

8. Принцип: процесс постановки — от цели к плану действий

   ACE описывает постановку цели как цепочку из четырёх шагов: сформулировать исходное намерение, прогнать его через критерии SMART, построить план действий, отслеживать и корректировать. Последний шаг — по сути, буквы E и R. Методичка для частных медицинских практик показывает, как большая цель («улучшить маркетинг практики») раскладывается на последовательность датированных шагов: пройти семинары к сентябрю, создать план к октябрю, внедрить его к ноябрю, найти наставника к декабрю 2018 года. К ней прилагается список глаголов действия — от «собрать» и «рассчитать» до «стандартизировать» и «обучить». Глагол действия в начале формулировки — простой способ сразу сделать цель конкретной.

9. Принцип: примеры целей в разных контекстах

   • Учебная: каждый день 30 минут готовить и повторять карточки, чтобы через две недели получить на тесте по истории не меньше 90% (пример SNHU).

   • Профессиональная / бизнес: рост ежемесячной аудитории приложения на тысячу пользователей за квартал за счёт оптимизации страницы в магазине приложений и таргетированных кампаний в трёх соцсетях с февраля (пример Atlassian).

   • Управленческая: разработать план управления безопасностью подразделения до конца финансового года, с финансовыми ресурсами и организационной поддержкой, измеримыми целями и конкретными результатами (пример Kaiser Permanente).

   • Отраслевая / системная: довести до 70% к 2020 году долю служб, передающих данные в стандарте NEMSIS 3.3 (пример по скорой помощи).

   Во всех примерах SMARTER добавляет одно и то же: заранее назначенные точки, где цель сверяют с фактом и решают её судьбу.

Ограничения, слепые зоны и критика SMARTER

Типовые ошибки при внедрении SMARTER

1. Ошибка 1: цель формулируют один раз и вспоминают о ней в день дедлайна.

   Самая частая ситуация: в начале периода цели аккуратно прописаны по пяти критериям, срок стоит, а промежуточных точек нет. К финальной дате выясняется, что цель провалена или давно неактуальна, и исправить уже ничего нельзя. По сути команда работает по SMART, а буквы E и R остались на бумаге.

   Как избежать

   при постановке цели сразу записывайте даты промежуточных оценок, как в примере Обернского университета с проверкой «первой половины» на встрече в середине года. Количество точек зависит от горизонта цели. Между постановкой и сроком должна быть хотя бы одна точка, где ещё можно изменить курс.

2. Ошибка 2: цель слишком широкая.

   «Улучшить клиентский сервис», «развить маркетинг», «повысить вовлечённость» — ACE выделяет такие формулировки в отдельную ошибку. Их невозможно измерить, а значит, невозможно и оценить на промежуточной точке: команда не понимает, продвинулась ли она.

   Как избежать

   собирайте формулировку по конструкции «глагол изменения + что меняется + у кого + уточнения». Широкую цель проведите через декомпозицию на последовательность датированных шагов, как в примере с маркетингом медицинской практики: семинар, план, внедрение, наставник — каждый со своей датой.

3. Ошибка 3: показатель выбран за удобство, а не за связь с целью.

   Измеримость проверена, значимость — нет. Метрика отражает активность, которую легко посчитать, а не результат, ради которого цель ставилась. На каждой точке оценки команда видит зелёный цвет, но цель уровнем выше не сдвигается.

   Как избежать

   сначала запишите, что должно измениться для цели верхнего уровня, и только потом ищите показатель. На точке оценки задавайте два вопроса: «выполняем ли мы метрику» и «двигает ли это то, ради чего метрика выбрана». Если второй ответ «нет», пересматривайте показатель, а не усилия.

4. Ошибка 4: цель нереалистична при имеющихся ресурсах.

   Амбициозная цель без пересчёта ресурсов — как «час физкультуры в день» у человека с двадцатью свободными минутами. На первой же точке оценки обнаруживается разрыв, команда разочаровывается и перестаёт относиться к целям всерьёз.

   Как избежать

   при проверке критерия A перечислите конкретные ресурсы — время, бюджет, людей, полномочия — и сравните их с тем, что требует цель. Если ресурсов не хватает, либо добавьте их, либо скорректируйте цель до старта, а не на середине пути.

5. Ошибка 5: цель спущена сверху без участия исполнителя.

   Формулировка безупречна, но исполнитель её не обсуждал и не считает своей. Он не скажет на точке оценки, что цель потеряла смысл, — просто будет тихо её проваливать. Модель Херш и коллег построена на том, что совместность постановки цели — отдельное условие, которое не выводится из качества формулировки.

   Как избежать

   критерии A и R проверяйте вместе с исполнителем, а не уведомляйте его о готовой цели. На точках оценки давайте исполнителю первое слово: что получается, что мешает, остаётся ли цель осмысленной.

6. Ошибка 6: пересмотр превращается в способ снизить планку.

   Каждая точка оценки заканчивается переносом срока или уменьшением целевого значения, причина нигде не записана. Через полгода цели формально выполнены, но фактически подогнаны под результат. Руководство перестаёт доверять системе целей.

   Как избежать

   заранее договоритесь о правилах пересмотра: какие основания допустимы (изменился внешний контекст, приоритеты, ресурсы), кто принимает решение, где фиксируются старая формулировка, новая и причина замены. Отставание из-за собственных ошибок исполнения — повод перенастроить путь, а не менять цель.

План внедрения SMARTER

1. Неделя 1: инвентаризация целей и общий словарь. Соберите действующие цели команды в один список. Договоритесь, как в вашей организации расшифровываются семь букв и что значит каждая (например, E — оценка прогресса на точке сверки, R — решение оставить, перенастроить, пересмотреть или закрыть). Запишите эти определения на одной странице. Признак успеха — любой участник объясняет буквы одинаково.

2. Неделя 2: переписывание целей по пяти критериям SMART. Для каждой цели проведите разговор с исполнителем. Переформулируйте её по схеме «глагол изменения + что + у кого + уточнения», выберите показатель после того, как записали, зачем цель нужна, сверьте ресурсы с требованиями, поставьте дату. Широкие цели разложите на датированные шаги. Признак успеха — у каждой цели есть показатель, связь с целью верхнего уровня и срок.

3. Неделя 3: расписание оценки и правила пересмотра. Для каждой цели назначьте даты промежуточных оценок и встройте их в существующие встречи — планёрки, ежемесячные обзоры, встречи один на один. Закрепите правила пересмотра: допустимые основания, кто решает, где фиксируется старая и новая формулировка с причиной. Признак успеха — в календаре стоят точки сверки, правила записаны.

4. Неделя 4: первая точка оценки. Проведите первую сверку хотя бы по части целей. По каждой зафиксируйте факт относительно траектории, причины отклонения, решение (оставить / перенастроить / пересмотреть / закрыть) и следующую дату. Признак успеха — по каждой рассмотренной цели принято и записано явное решение.

   Далее: поддержание и обновление. Проводите точки оценки по расписанию, а не только при явных проблемах. Раз в квартал просматривайте журнал пересмотров: если одни и те же цели раз за разом переносятся или снижаются, разберите причину — нереалистичная постановка, нехватка ресурсов или потерянная значимость. Новые цели сразу ставьте с точками сверки, обновляйте общий словарь по мере появления спорных случаев.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «SMARTER» в OrgDevTools

Фрейм «SMARTER» — бесплатный тренажёр для одной цели. В нём есть показатель с базой и целевым значением, линия плана до срока, точки сверки с фактом и журнал пересмотров. Фрейм сам считает отставание от плана и подсказывает, что делать на очередной сверке. Отдельного Инструмента с этим фреймом на платформе нет.

Книги по теме SMARTER

• Джордж Т. Доран — «There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives» (1981). Статья в Management Review, первоисточник акронима SMART. Из неё пришли пять базовых критериев, которые SMARTER дополняет.

• Deborah Hersh, Linda E. Worrall, Tami Howe — «SMARTER goal setting in aphasia rehabilitation» (2011). Научная статья по итогам австралийского Goals in Aphasia Project. Из неё — альтернативная трактовка SMARTER как модели совместного целеполагания и аргумент о вовлечении исполнителя.

• Gail S. Brown, Carl Leonard, Michael Arthur-Kelly — «Writing SMARTER goals for professional learning and improving classroom practices» (2016). Статья о том, как SMART-цели встроены в профессиональное развитие учителей. Из неё — тезис о разнобое определений и необходимости локального соглашения о терминах.

• Marzano Research — «A Teacher's Guide to Standards-Based Learning» (2019). Книга для учителей. Из неё в материалах использован шаблон SMART-цели.