Strategic Options Analysis (Анализ стратегических опций, SFA, Дж. Джонсон, К. Скоулз)

На стратегической сессии часто лежат три-четыре варианта развития: купить конкурента, договориться с партнёром, вырастить направление своими силами или уйти из сегмента. Спорят при этом обычно о критериях, а не о самих вариантах. Коммерческий директор смотрит на рынок, финансовый считает деньги, генеральный помнит о реакции совета директоров. Strategic Options Analysis — анализ стратегических опций по Джерри Джонсону и Кевану Скоулзу, больше известный как матрица SFA, — превращает этот спор в три отдельных вопроса. Подходит ли вариант к ситуации компании (Suitability)? Хватит ли ресурсов и компетенций, чтобы его выполнить (Feasibility)? Устроит ли результат тех, от кого зависит компания (Acceptability)?

Почему три вопроса нельзя заменить одной финансовой моделью, показывает работа Эдварда Боумена и Гэри Московица (Edward H. Bowman, Gary T. Moskowitz) 2001 года. Они разобрали случай, когда компания Merck обосновала вложение в исследовательский проект моделью реальных опционов. Вывод авторов: допущения стандартных моделей оценки опционов могут противоречить выводам стратегического анализа. Поэтому под каждую ситуацию часто приходится строить собственную модель, и эта сложность отчасти объясняет, почему подход используют мало. Даже аккуратно посчитанная стоимость не говорит, решает ли вариант реальную проблему и согласятся ли с ним люди.

Матрица SFA устроена иначе: она даёт не итоговую цифру, а порядок рассуждения. Она не придумывает стратегию и не выбирает её за руководителя. Она требует разобрать каждое из трёх измерений отдельно и найти слабое звено у самого привлекательного варианта. Дальше — откуда взялся метод, как работать с каждым критерием, где модель ломается, шесть ошибок внедрения, план на пять недель и разбор бесплатного фрейма OrgDevTools.

Происхождение и исследовательская база Strategic Options Analysis

Под названием «Strategic Options Analysis» в англоязычной выдаче живут как минимум три разные вещи: учебная матрица Джонсона и Скоулза, количественная теория реальных опционов и консалтинговая услуга перед сделкой или реструктуризацией. Без разделения этих линий легко перепутать инструменты, поэтому разберём их по очереди.

Линия 1: Джонсон и Скоулз, «Exploring Corporate Strategy»

Матрицу оценки по трём критериям сформулировали Джерри Джонсон (Gerry Johnson) и Кеван Скоулз (Kevan Scholes) в учебнике «Exploring Corporate Strategy». Она входит в их модель стратегического выбора (strategic choice) и идёт после двух предыдущих шагов: анализа внешней и внутренней среды и выработки альтернатив. Сам SFA отвечает только за оценку уже сформулированных вариантов. Из этого места в цепочке следуют две вещи. Метод не выдаёт вариантов, которых команда не придумала. И он настолько хорош, насколько хорош анализ среды, на который опирается.

Три критерия у авторов сформулированы как вопросы, а не как показатели:

• Suitability (соответствие) — отвечает ли опция на реальные возможности и угрозы, которые выявил анализ;

• Feasibility (осуществимость) — хватит ли у организации ресурсов и компетенций для реализации или сможет ли она реалистично их получить;

• Acceptability (приемлемость) — устроит ли ожидаемый результат ключевых стейкхолдеров по риску, доходности и вероятной реакции.

Год первого издания, в котором появилась матрица, и номер редакции мы не приводим: в доступных нам материалах они не подтверждены. Сама логика трёх вопросов при этом устойчиво воспроизводится и в учебных пересказах, и в рабочих инструментах.

Матрица SFA ничего не изобретает. Её работа — не дать команде выбрать стратегию по одному удобному критерию.

Линия 2: многокритериальная оценка и сценарии

С точки зрения теории решений SFA — облегчённая форма многокритериального анализа (multi-criteria decision analysis, MCDA). Камелия Рам, Жилберту Монтибеллер и Алек Мортон (Camelia Ram, Gilberto Montibeller, Alec Morton) в статье 2010 года показали сильную и слабую сторону такого подхода при оценке стратегических опций. MCDA хорошо работает с противоречивыми и качественными целями, но у него нет механизма для неопределённости. Его даёт сценарное планирование. Авторы показывают, как быстро построить более разнообразный набор сценариев. Они также предлагают использовать сожаление (regret) — насколько вариант проигрывает лучшему в каждом сценарии — для сравнения опций внутри сценария и между сценариями.

Для пользователя матрицы SFA вывод практический. Балл по Suitability, выставленный под один прогноз, неустойчив. Если тот же вариант оценить в двух-трёх сценариях, станет видно, какая опция выдерживает плохой сценарий, а какая хороша только в базовом.

Похожую мысль ещё в 1982 году высказал Дэвид Шиллинг (David A. Schilling) на примере долгосрочного планирования сети объектов. Большой разброс одного прогноза можно снизить, если заменить его набором альтернативных сценариев. Конфигурацию можно выбрать так, чтобы отложить окончательное решение почти без потерь, пока собирается информация и снижается неопределённость. Для оценки он предложил устойчивую двухкритериальную эвристику. Для SFA это аргумент добавлять в набор опции, которые сохраняют гибкость, и учитывать гибкость при оценке приемлемости риска.

Линия 3: реальные опционы — соседняя количественная школа

Слово «опции» в названии отсылает и к другой традиции, теории реальных опционов, где стратегический вариант оценивают как финансовый опцион. Это отдельный метод: на OrgDevTools ему посвящена статья Анализ реальных опционов. Несколько работ из этой школы объясняют, чего матрица SFA не видит.

Налин Кулатилака и Энрико Перотти (Nalin Kulatilaka, Enrico C. Perotti) в статье «Strategic Growth Options» (1998; ранняя версия датирована декабрём 1991 года) рассмотрели опционы роста при неопределённости и несовершенной конкуренции. Инвестиция даёт фирме возможность лучше воспользоваться будущими шансами на рост. Она захватывает большую долю рынка: либо отпугивает новых игроков, либо вынуждает конкурентов «подвинуться». Если стратегическое преимущество сильное, рост неопределённости подталкивает к инвестициям: неопределённость означает больше возможностей, а не просто больший риск. Если эффект слабый, вывод меняется. Отсюда следует, что «рискованно» не всегда значит «неприемлемо».

Стивен Гренадье (Steven R. Grenadier, 1996) построил равновесную модель того, когда девелоперы начинают строить. Модель объясняет, почему на некоторых рынках происходят строительные бумы на фоне падающего спроса, и показывает, что такое поведение может быть рациональным, а не ошибкой. Хелен Уидс (Helen Weeds, 2002) изучила конкуренцию в НИОКР по принципу «победитель получает всё». Теория реальных опционов ценит возможность подождать, но страх, что конкурент опередит, эту ценность подрывает. В одном из равновесий фирмы инвестируют по очереди, и конкуренция снижает ценность опционов. Возможен и симметричный исход. Обе работы показывают то, что матрица SFA не схватывает: ответный ход конкурента и цену времени.

Хан Смит и Ленос Тригеоргис (Han T. J. Smit, Lenos Trigeorgis) в книге «Strategic Investment: Real Options and Games» (2004) пишут о неприлично большом разрыве между корпоративными финансами и стратегией. Чтобы его сократить, они строят расширенную схему оценки конкурентных стратегий на стыке реальных опционов и теории игр. Торбен Юул Андерсен (Torben Juul Anderson, 2000) отмечает расхождение между математической сложностью опционных моделей и их практическим применением. Работа Боумена и Московица, упомянутая во вступлении, ведёт к тому же выводу. Количественная линия точнее в расчётах, но дороже в применении. Матрица SFA дешевле и шире, но менее точна.

Линия 4: типологии — откуда берутся опции

Матрица SFA сравнивает варианты, но не подсказывает, какими они бывают. Это делают типологии стратегий. Ричард Аллен и Мэрилин Хелмс (Richard Sanders Allen, Marilyn Michelle Helms, 2006) называют базовые стратегии Портера широко принятой типологией стратегических опций для бизнеса. По данным анкетного опроса они проверяли, связаны ли конкретные стратегические практики с каждой базовой стратегией и какие из них сильнее связаны с результатами организации.

Александр Николлс (Alexander James Nicholls, 2002) описал опции британских ритейлеров на растущем рынке товаров fair trade. Он связал рост этого рынка с этичным потреблением, предложил матрицу этической стратегии и переработал для неё матрицу Стронга. Джереми Гэлбрейт (Jeremy Galbreath, 2006) выделил четыре варианта стратегии корпоративной социальной ответственности и пришёл к выводу, что её нельзя отделить от корпоративной стратегии. Для метода это важно: ожидания общества и покупателей входят в оценку приемлемости, а не обсуждаются отдельно от выбора.

Линия 5: «Strategic Options Analysis» как консалтинговая услуга

Если открыть англоязычную выдачу, почти все верхние ссылки — страницы консультантов и бизнес-брокеров: George & Company, Central Business Brokers, MPI Valuation, GlassRatner, ECG. Для них Strategic Options Analysis — услуга для собственника, который решает судьбу бизнеса накануне сделки, реструктуризации или смены стратегии. Это расхождение терминов нужно держать в голове: матрица Джонсона и Скоулза и брокерская услуга пересекаются только словами.

Из этой линии полезен методический материал Umbrex. Глава о стратегических опциях в их руководстве по реструктуризации включает:

• пересмотр портфеля: профильные и непрофильные активы;

• моделирование сценариев и оценку стоимости;

• рычаги создания стоимости;

• выбор целевой операционной модели;

• процесс решения на уровне совета директоров.

Там же предложена балльная шкала от 1 до 5 по каждому критерию с весами по стратегическим приоритетам. Для поэтапных инвестиций и технологических ставок рекомендуется оценивать ценность опциона по модели Блэка — Шоулза или биномиальной решётке.

Ключевые идеи и принципы Strategic Options Analysis

1. Принцип: опция — законченный вариант действий, а не пожелание

   Стратегическая опция отвечает на два вопроса: что компания делает и каким способом. «Расти в Азии» — пожелание. «Выйти на рынок Китая через партнёра, сохранив патент» — опция. Пример из открытых источников, приведённый на WallStreetMojo со ссылкой на TradingView: 11 марта 2024 года шведская OncoZenge AB объявила о партнёрстве с Eurosin Capital AB, чтобы изучить возможность вывода продукта BupiZenge™ в Китай. Поводом назван значительный рыночный потенциал. Свежий патент, продлевающий защиту до 2045 года, укрепил позицию компании в переговорах с партнёрами. Здесь хорошо видна разница между направлением (новый рынок) и способом (партнёрство вместо собственного присутствия или поглощения).

   Варианты обычно различаются по двум осям:

   • направление — удерживать позиции, развивать продукт, выходить на новые рынки, диверсифицироваться, сокращаться или уходить;

   • способ — собственное развитие, приобретение, партнёрство или альянс.

   Опции берут из анализа среды, из типологий (базовые стратегии Портера, портфельные матрицы, пересмотр профильных и непрофильных активов) и из сценариев. Подробнее о выработке вариантов — в статье Анализ стратегических альтернатив. В набор полезно включать продолжение текущего курса как точку отсчёта: без неё нельзя понять, насколько новые варианты лучше бездействия.

2. Принцип: Suitability — отвечает ли опция на ситуацию

   Первое измерение проверяет связь варианта с диагнозом. Использует ли опция сильные стороны компании? Закрывает ли значимую угрозу? Ловит ли реальную возможность? Не противоречит ли другим направлениям стратегии? Основу для ответа даёт предшествующий анализ, чаще всего SWOT-анализ, анализ отрасли и макросреды. Вариант, который не отвечает ни на одну значимую возможность или угрозу, не стоит рассматривать всерьёз, как бы красиво он ни выглядел.

   В этот же вопрос входит то, что консультанты называют анализом стратегической выгоды (strategic benefit analysis). Нужно назвать, что именно изменится в положении компании, если опция сработает, и как результат связан с долгосрочными целями. Если связь с целями описывается только общими словами, балл по Suitability завышен.

3. Принцип: Feasibility — хватит ли ресурсов и компетенций

   Второе измерение переносит разговор от «нужно ли» к «сможем ли». Проверяют:

   • финансы — капитал, денежный поток, доступ к заёмным средствам;

   • людей — руководителей и специалистов нужной квалификации;

   • компетенции — то, что организация умеет делать лучше других;

   • технологии и инфраструктуру;

   • время — успеет ли компания до того, как окно возможностей закроется.

   Ресурс можно не иметь, но получить: нанять, купить, привлечь через партнёра. В таком случае способ получения становится частью опции и сам проверяется на осуществимость. Отличить настоящие компетенции от желаемых помогает Core Competence Analysis. Осуществимость определяется самым узким местом: денег хватает на три варианта, а руководитель для нового направления есть только на один.

4. Принцип: Acceptability — риск, доходность и реакция стейкхолдеров

   Третье измерение спрашивает, устроит ли результат тех, чьё согласие нужно компании. У него три составляющие:

   • риск — что произойдёт, если опция не сработает, и вписывается ли это в допустимый для владельцев и кредиторов уровень;

   • доходность — какую отдачу ожидают и достаточно ли её по сравнению с альтернативами, включая статус-кво;

   • реакция — как поведут себя акционеры, сотрудники, регуляторы, покупатели и общество.

   Работы Николлса и Гэлбрейта показывают, что этичное потребление и социальная ответственность влияют на реакцию покупателей и общества и тем самым на приемлемость. Ещё одна идея пришла из теории переговоров. Кен Бинмор, Авнер Шакед и Джон Саттон (Ken Binmore, Avner Shaked, John David Sutton, 1989) в эксперименте с переговорами показали: внешняя альтернатива участника влияет на итоговую сделку, только если он действительно готов к ней уйти. Это лабораторная модель торга, а не исследование стратегий, поэтому перенос делаем осторожно. При оценке реакции стейкхолдеров стоит отделять реальную угрозу уйти от громкого, но пустого недовольства.

   Приемлемость — это вопрос о том, кто может заблокировать решение и захочет ли, а не о том, кому решение понравится.

5. Принцип: три измерения оцениваются раздельно

   Опция может хорошо подходить к ситуации, но быть невыполнимой. Может быть выполнимой, но неприемлемой по риску. Может нравиться акционерам, но не решать ни одной проблемы. Поэтому каждое измерение обсуждают отдельно, а слабость в одном не компенсируют силой в двух других. Практическое правило: очень низкая оценка по любому критерию работает как вето, пока команда её не устранит или не обоснует, почему её можно принять.

6. Принцип: шкала нужна для обсуждения, а не вместо него

   В оригинальной модели оценка качественная. В практике её обычно переводят в баллы, и это удобно: числа делают видимыми расхождения между участниками. В руководстве Umbrex предложена шкала 1–5 с весами, например: экономика — 40 %, стратегия — 30 %, синергия — 15 %, возможности исполнения — 10 %, перспективы — 5 %. Это критерии их собственной рубрики, не SFA, но принцип переносится. Если команда вводит веса, их согласуют до выставления оценок. Иначе веса незаметно подгоняют под заранее выбранного фаворита. Каждой точке шкалы нужен якорь, то есть описание, что значит «1», «3» и «5» по данному критерию.

7. Принцип: неопределённость проверяется сценариями

   Каждую оценку ставят при каком-то представлении о будущем. Подход Рам, Монтибеллера и Мортона позволяет сделать это представление явным: оценить лидирующие опции в нескольких сценариях и посмотреть, сколько каждая теряет по сравнению с лучшей в каждом из них. Опция, которая нигде не лучшая, но нигде не проигрывает сильно, часто разумнее той, что блестяще смотрится в базовом сценарии и проваливается в остальных.

8. Принцип: выбор оформляется как управленческое решение

   Матрица заканчивается не таблицей, а решением органа, который вправе его принять. Руководство Umbrex описывает процесс решения на уровне совета директоров и делегирование полномочий с порогами существенности, например продажа активов свыше 10 % их стоимости или новый долг свыше 50 млн долларов. Из этого следует простое правило: до начала анализа договориться, кто утверждает выбор и какие решения выходят за пределы полномочий команды.

   Хороший итог SFA — это не «опция А набрала 13 баллов», а «опция А выбрана при условии, что мы закроем её слабость по ресурсам до такого-то срока».

Ограничения, слепые зоны и критика Strategic Options Analysis

Типовые ошибки при внедрении Strategic Options Analysis

1. Ошибка 1: оценивают по одному критерию.

   Команда обсуждает только «сможем ли» или только «решает ли это нашу проблему» и не проговаривает остальные измерения. В результате выбирают вариант, который удобно исполнить, но который ничего не меняет в положении компании. Или вариант, который всё меняет, но на который нет ни людей, ни денег.

   Как избежать

   у каждой опции должны быть три явные оценки с кратким обоснованием. Пустая ячейка означает, что анализ не закончен.

2. Ошибка 2: выбирают по сумме баллов.

   Опцию с наибольшей суммой объявляют победителем автоматически, хотя по одному критерию у неё критически низкая оценка. Через несколько месяцев выясняется, что именно эта слабость, например неприемлемый для акционеров риск, делает вариант нереализуемым.

   Как избежать

   заранее договориться о пороге вето, например «2 и ниже по любому критерию». Лидера по сумме обязательно проверить на этот порог. Слабость либо устраняют изменением опции, либо записывают, почему её принимают.

3. Ошибка 3: сравнивают похожие варианты.

   На сравнение выносят две-три вариации одной стратегии, которые отличаются деталями. Матрица честно выбирает лучшую из них, но настоящая альтернатива, например уход из сегмента или партнёрство вместо покупки, так и не обсуждалась.

   Как избежать

   перед оценкой проверить разнообразие набора. Варианты должны различаться и по направлению, и по способу. В наборе должен быть статус-кво как точка отсчёта.

4. Ошибка 4: оценки ставит один человек или обсуждение начинается с мнения старшего.

   Баллы выставляет инициатор проекта или их согласуют вслух, начиная с позиции руководителя. Коллективное суждение превращается в одобрение, скрытые риски, которые видят отдельные участники, не всплывают.

   Как избежать

   собирать оценки независимо, до обсуждения, по образцу техники номинальных групп. Затем разбирать каждое расхождение больше чем в два балла: кто что знает, чего не знают другие.

5. Ошибка 5: приемлемость оценивают глазами одной группы.

   Acceptability сводят к ожидаемой доходности для владельцев. Сотрудники, регуляторы, ключевые клиенты и общество в оценку не попадают, и сопротивление обнаруживается уже при реализации, когда отступать дорого.

   Как избежать

   составить перечень групп, способных заблокировать или затормозить решение. Оценить реакцию каждой и отделить реальные угрозы от фонового недовольства. Итоговый балл ставить по самой критичной группе, а не по среднему.

6. Ошибка 6: оценивают под один прогноз будущего.

   Все три оценки ставят при негласном базовом сценарии. Если рынок пойдёт иначе, лидер может оказаться худшим вариантом, но в таблице этого не видно.

   Как избежать

   оценить двух-трёх лидеров ещё и в неблагоприятном сценарии и сравнить, сколько каждый теряет относительно лучшего. Если различия большие, обсудить опцию, которая сохраняет гибкость: пилот, поэтапный вход, партнёрство с правом выкупа.

План внедрения Strategic Options Analysis

1. Неделя 1: рамка решения и набор опций. Сформулируйте решение одним предложением: что выбираем, на какой горизонт, кто утверждает. Соберите опции из уже сделанного анализа среды, типологий и сценариев. Каждую запишите в форме «что делаем + каким способом». Проверьте разнообразие: варианты различаются по направлению и способу, статус-кво включён. Если похожих вариантов больше половины, вернитесь к генерации.

2. Неделя 2: доказательная база и правила оценки. Для каждого критерия подготовьте опору. Для Suitability — выводы анализа среды и перечень ключевых возможностей и угроз. Для Feasibility — перечень ресурсов, компетенций и узких мест. Для Acceptability — список стейкхолдеров, допустимый уровень риска, ожидания по доходности. Договоритесь о шкале 1–5 и о том, что означает каждая точка по каждому критерию. Определите порог вето и, если нужны, веса.

3. Неделя 3: независимые оценки. Каждый участник оценивает все опции по трём критериям самостоятельно, с короткой запиской-обоснованием к каждой оценке. Ответы сводят в одну таблицу, не раскрывая авторства до обсуждения. В оценке участвуют люди с разной информацией: финансы, операции, продажи, персонал.

4. Неделя 4: расхождения, проверка лидера, сценарии. На сессии разберите каждое крупное расхождение и зафиксируйте финальные оценки. Отсортируйте опции, проверьте лидера на порог вето и посмотрите, как двое-трое лучших держатся в неблагоприятном сценарии. Для лидера проведите Premortem-анализ: представьте, что через год опция провалилась, и назовите причины. Найденные причины часто уточняют оценку Acceptability.

5. Неделя 5: решение и условия. Вынесите выбор на орган, который вправе его утвердить. В решении запишите выбранную опцию, её слабое место и план его устранения, ответственных, сроки и события, при которых решение пересматривается. Отклонённые опции сохраните с оценками: они понадобятся при пересмотре.

   Далее: поддержание и обновление. При заметном изменении среды или ресурсной базы — новый конкурент, регуляторное решение, потеря ключевой команды, изменение доступа к капиталу — заново оцените выбранную опцию и одну-две ближайшие альтернативы по тем же критериям. Плановый пересмотр совместите с циклом стратегического планирования. Признак, что метод прижился: на сессиях оценки по трём критериям ставят без напоминания, а в протоколах решений появилась строка «слабое место и как мы его закрываем».

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Анализ стратегических опций» в OrgDevTools

Фрейм «Анализ стратегических опций» — бесплатный тренажёр на OrgDevTools. Он проводит команду по матрице SFA от списка вариантов до зафиксированного выбора. Отдельного инструмента под эту методику пока нет, поэтому вся работа идёт во фрейме. Фрейм состоит из пяти вкладок.

Книги по теме Strategic Options Analysis

• Джерри Джонсон, Кеван Скоулз — «Exploring Corporate Strategy» (год первого издания с матрицей в материалах не подтверждён, выходила в разных изданиях). Первоисточник матрицы SFA: три критерия оценки и её место в модели стратегического выбора после анализа среды и выработки альтернатив.

• Хан Смит, Ленос Тригеоргис — «Strategic Investment: Real Options and Games» (2004). Количественная альтернатива и дополнение к SFA: оценка конкурентных стратегий на стыке реальных опционов и теории игр. Отсюда в статье — критика статичности матрицы и указание на ответ конкурентов.