Strategic Sourcing (Стратегический сорсинг, A.T. Kearney)

В 2017 году Хайди Буллок, директор по контрактам штаба AFMC ВВС США, выступила на DoD Small Business Training Week с итогами нескольких проектов Strategic Sourcing (стратегического сорсинга). Пример одного из них: потребности в цифровой печати и обработке изображений всех подразделений ВВС свели в единый пятилетний рамочный договор (BPA). За первые два с половиной года экономия составила $25,4 млн, или 40%. Две трети победителей отбора были малыми предприятиями, а их доля в этой категории выросла на 14%. По офисному и конференц-обслуживанию все победители оказались малым бизнесом, экономия за два года — $2,05 млн (12%). По ремонту кровли сэкономили $12,064 млн (27%) за полтора года, по системной и модульной мебели — $11,6 млн (30%) за три года.

Высокие цифры получены не за счёт жёсткого торга. До выхода на рынок команда собрала разрозненный спрос в одну категорию, уточнила требования и выбрала форму контракта. Только после этого она пошла к поставщикам. Так и устроен Strategic Sourcing: выбор поставщика рассматривается как стратегическое решение с последствиями на годы вперёд, а не как запрос цен у трёх знакомых компаний. Процесс принято описывать семью шагами, и в отраслевой литературе он связан с консалтинговой компанией A.T. Kearney.

Ниже разобраны происхождение метода и расхождения между консалтинговой и академической трактовками. Отдельно описаны семь шагов и их варианты, отличие от категорийного менеджмента и обычных закупок, а также слабые места, которые признают сами исследователи. В конце — план пилота на одной категории и описание того, как провести его во фрейме OrgDevTools.

Происхождение и исследовательская база Strategic Sourcing

Консалтинговая линия: семь шагов Kearney

В обзорах по закупкам происхождение метода прямо выводят из семишагового процесса A.T. Kearney. Портал Art of Procurement так и называет раздел: «Origins in Kearney's 7 step strategic sourcing process». Там же указано, что с начала 1990-х термином пользуются консультанты, учёные и практики закупок: им обозначают стратегическую альтернативу операционным закупкам (operational purchasing). Точного года появления модели Kearney в материалах нет, поэтому указываем только период.

Систему возможностей, на которые опирается метод, описали Мэтью Андерсон и Пол Кац в статье «Strategic Sourcing» (1998). Их довод: что компании покупают, становится всё более весомым, крупным и сложным, поэтому должно меняться и то, как они покупают. Лидеры закупок используют четыре рычага: консолидируют корпоративный объём (leverage the corporate buy), оптимизируют базу поставщиков, сокращают связанные затраты по цепочке поставок и повышают ценность купленного для внутренних пользователей. Авторы подчёркивают, что схема работает и для материалов, и для услуг.

Тот же процесс в версии вендоров и обучающих организаций (Oxford College of Procurement and Supply, Amazon Business, SAP, Ivalua) везде состоит из семи этапов. Названия и границы этапов при этом расходятся, подробнее об этом в следующем разделе.

Академическая линия: решение «делать или покупать»

В научной литературе термин «strategic sourcing» сначала означал вопрос о том, что компании делать самой, а что отдать вовне. Гордон Уокер в статье «Strategic Sourcing, Vertical Integration, and Transaction Costs» (1988) предложил ранжировать входящие ресурсы и операции по их вкладу в рыночные результаты фирмы. Чем ценнее вход, тем выше стратегический риск отношений с поставщиком: его сбой сильнее бьёт по показателям компании. Уокер выделил три вида риска: присвоение (appropriation), утечку технологий (technology diffusion) и ухудшение конечного продукта (end product degradation). Решение об интеграции или выводе операции наружу зависит от уровня риска и от того, справляется ли фирма с операцией лучше лучшего внешнего поставщика.

Джеймс Уэлч и П. Ранганат Наяк в статье «Strategic sourcing: a progressive approach to the make-or-buy decision» (1992) пошли дальше. Исторически многие фирмы решали «делать или покупать» несоразмерно опираясь на себестоимость единицы и почти не учитывая стратегию и технологии. По словам авторов, это привело к «конкурентной трагедии» для отдельных компаний и целых отраслей. Их модель стратегического сорсинга не отменяет стоимостной анализ, а дополняет его стратегическими и технологическими факторами.

Дэвид Дженнингс в статье «Strategic sourcing: benefits, problems and a contextual model» (2002) собрал выгоды аутсорсинга: стоимость, качество, гибкость, стратегический фокус, рычаг и диверсификация. Среди проблем он называет потерю критичных навыков и знаний и присвоение поставщиком ценности конечного продукта. В его модели решение зависит от контекста: возможностей фирмы, затрат, технологий, условий рынков поставок и сбыта. Поэтому две компании одной отрасли могут правильно решить один и тот же вопрос по-разному.

Мэри Лэсити и Лесли Уиллкокс в книге «Strategic Sourcing of Information Systems: Perspectives and Practices» (1998) перенесли эту логику на ИТ. Они разобрали варианты от выборочного и полного аутсорсинга до полного инсорсинга, ИТ-отдел как торгового агента и офшорную разработку. Марк Готфредсон, Руди Пьюриер и Стивен Филлипс в статье «Strategic sourcing: from periphery to the core» (2005) отметили, что глобализация переводит сорсинг с периферии корпоративных функций в ядро. Вовне можно выносить даже инженерию, R&D, производство и маркетинг. Такие компании, как UPS, Solectron и Hewitt, построили на этом новые бизнесы.

Слово одно, задачи две: в науке strategic sourcing долго означал выбор «делать или покупать», а в консалтинге — процедуру выбора поставщика по категории.

Это расхождение влияет на практику. Популярные пересказы сводят метод к семи шагам закупочного проекта. В первоисточниках же первый вопрос звучит так: нужно ли вообще покупать эту операцию на рынке. В этой статье обе линии разведены: процесс Kearney отвечает на вопрос «у кого и на каких условиях», академическая модель — на вопрос «покупать ли».

Эмпирика: что известно о связи с результатами

Томас Хульт (1998) изучил закупочную функцию компании из списка Fortune 500 на выборке из 179 внутренних и 167 международных бизнес-единиц. Он проверял, как рыночно ориентированное организационное обучение в сорсинговых подразделениях влияет на результаты сорсинга. Сравнение шло по матрице «внутренний/международный контекст × частые/редкие закупки». Вывод: такое обучение влияет на результаты, то есть сорсинг стоит строить как обучающуюся систему, а не как набор разовых процедур.

Рам Нарасимхан и Аджай Кумар Дас (1999) эмпирически проверили распространённое утверждение, что стратегический сорсинг помогает добиться производственной гибкости. До них оно почти не подкреплялось данными. Авторы исследовали влияние сорсинга и передовых производственных технологий на отдельные виды гибкости и связи между ними.

Джанан Коджабашоглу-Хиллмер и Наллан Суреш (2006) по данным 140 американских производственных компаний выделили четыре опоры стратегического сорсинга:

• статус закупочной функции внутри фирмы;

• уровень её координации с другими функциями;

• обмен информацией с ключевыми поставщиками;

• развитие ключевых поставщиков.

В 2011 году Чан-Ян Чианг с теми же соавторами проверил модель, где стратегический сорсинг и стратегическая гибкость фирмы выступают драйверами гибкости (agility) цепочки поставок. Модель опирается на подход «компетенции — способности» и на теорию динамических способностей.

Инструменты отбора и теоретическая рамка

Уильям Хо, Прасанта Кумар Дей и Мартин Локстрём (2011) предложили сочетать QFD и AHP. Структурирование функции качества (Quality Function Deployment) переводит требования заинтересованных сторон в критерии оценки поставщиков. Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process) задаёт веса критериев и предпочтения между поставщиками. Подход опробован на британском автопроизводителе. Цзяньцин Чэнь и Чжилин Го (2013) на аналитической модели показали, что при ненадёжных поставках двойной сорсинг (dual sourcing) может дать выигрыш обеим конкурирующим розничным фирмам: розничные цены и ожидаемая прибыль растут у обеих.

Кристофер Шук, Гарри Адамс и Дэвид Кетчен (2009) собрали «теоретический инструментарий» стратегического сорсинга из десяти теорий. В него вошли институциональная теория, теория ресурсной зависимости, сетевая и системная теории, ресурсный и знаниевый подходы, трансакционные издержки, агентская теория, теория стратегического выбора, социокогнитивная и критическая теории. Эти линзы отвечают на вопросы, когда делать, а когда покупать.

Государственный и отраслевой опыт

NASPO, ассоциация государственных закупщиков США, в выпуске ToolBox (2021) перечисляет признаки стратегического сорсинга:

• полный сбор данных о расходах;

• исследование рынка и анализ трат;

• агрегирование спроса;

• выход на оптимальное число поставщиков;

• учёт совокупной стоимости владения;

• измерение качества товаров и услуг;

• укрепление отношений с сообществом поставщиков.

Рабочая группа Университета штата Аризона (Юджин Шнеллер, Кристофер Сундаресан, Наталья Уилсон, 2007) перенесла уроки других отраслей в здравоохранение. Она опирается на классификацию Картера и Нарасимхана (1995): фирмы, которые ценят стратегический сорсинг, систематически оценивают поставщиков и классифицируют их по результативности.

Ключевые идеи и принципы Strategic Sourcing

1. Принцип: выбор поставщика — стратегическое решение, а не транзакция

   Традиционная закупка отвечает на вопрос «где купить это сейчас дешевле». Strategic Sourcing отвечает на другой вопрос: какая конфигурация поставщиков и договоров лучше всего служит целям бизнеса в горизонте контракта. Том Бити из Insight Sourcing Group описывает метод как сочетание науки, искусства и плотной аналитики данных в рамках методологии, которая перебирает все реалистичные пути к снижению совокупной стоимости при сохранении или улучшении качества и сервиса. В статье IOSR (2024) это сформулировано как сдвиг восприятия закупок от транзакционной активности к функции, от которой зависит долгосрочный успех компании.

   Отсюда и разница с закупками в целом (procurement). Сорсинг определяет, у кого и на каких условиях покупать. Закупки исполняют эти решения: заявки, заказы, приёмку, оплату. Платформы класса source-to-pay (S2P) соединяют оба контура так, чтобы данные о поставщике не терялись между выбором и оплатой.

2. Принцип: семь шагов процесса

   Классическая схема Kearney в изложении Amazon Business выглядит так.

   • Шаг 1. Профиль категории (profile the category). Сколько и на что реально тратится, кто внутренние пользователи, какие требования обязательны, а какие унаследованы по привычке, где спрос раздроблен между подразделениями.

   • Шаг 2. Оценка рынка поставок (supply market assessment). Кто может поставлять, насколько рынок концентрирован, какие есть ценовые и технологические тренды и риски.

   • Шаг 3. Разработка стратегии сорсинга (develop the sourcing strategy). Один или несколько поставщиков, срок и тип контракта, локальная или глобальная база, рычаг объёма или партнёрство.

   • Шаг 4. Отбор поставщиков (select the suppliers). Короткий список, запросы RFI/RFP/RFQ, оценка ответов по заранее заданным критериям.

   • Шаг 5. Переговоры и внедрение (negotiate and implement). Финальные условия, присуждение контракта, переход на нового поставщика.

   • Шаг 6. Интеграция в цепочку поставок (integrate with the supply chain). Связать договор с планированием, заказами, логистикой и учётом.

   • Шаг 7. Бенчмаркинг и регулярный пересмотр (supplier benchmarking and regular review). Сверять фактические результаты с ожиданиями и с рынком и запускать новый цикл.

   У Ivalua этапы нарезаны иначе. Сначала идёт выявление возможностей для сорсинга, затем поиск поставщиков, разработка стратегии с оценкой пригодности поставщиков и выпуск RFI/RFP/RFQ с анализом предложений. Дальше следуют переговоры и присуждение, заключение договора и, наконец, мониторинг с непрерывным улучшением. Во всех версиях есть общая логика: стратегия формируется до запроса предложений. В нашем прежнем тексте выбор стратегии стоял после сбора предложений, это исправлено.

   Если запрос предложений ушёл раньше, чем выбрана стратегия, поставщики фактически сами решают за вас, каким будет контракт.

3. Принцип: анализ расходов — фундамент программы

   По формулировке NASPO, возможность собрать и проанализировать данные о тратах лежит в основе любой программы или проекта стратегического сорсинга. Источники данных — системы eProcurement, ERP, другие цифровые платформы. Вместе с исследованием рынка эти данные помогают снижать риски поставок и прогнозировать цены. В презентации ВВС США экономия раскладывается на три рычага: ставка (rate), процесс (process) и спрос (demand). Цена — только один из них. Пересмотр того, сколько и как часто нужно покупать, нередко даёт больше, чем торг. Поэтому большая часть работы приходится на первые два шага, ещё до контакта с поставщиками.

4. Принцип: стратегия сорсинга вытекает из позиции категории

   Набор стратегических вариантов ограничен. Можно выбрать единственного поставщика, двух или нескольких, рамочный долгосрочный контракт или разовые конкурсные закупки. Базу поставщиков можно строить локально или глобально, объём — консолидировать или распределять. Для сложных аутсорсинговых отношений рядом стоят модели взаимной выгоды вроде Vested. Вариант выбирают по двум признакам: какой вклад категория вносит в результат и насколько рискованно её снабжение. Удобнее всего это сделать по модели Кралича. Amazon Business советует формулировать цели в формате SMART, например «снизить совокупную стоимость владения на 10%» или «диверсифицировать 20% расходов». Это примеры формулировок, а не нормативы.

   Модель Уокера добавляет к выбору фильтр риска. Если сбой поставщика ударит по конечному продукту или поставщик может присвоить вашу технологию, глубокая зависимость от одного внешнего партнёра опасна. Результат Чэня и Го показывает обратную сторону: при ненадёжных поставках вторая линия снабжения может быть экономически выгодна, а не только защищать от рисков.

5. Принцип: считать совокупную стоимость, а не цену

   Уэлч и Наяк показали, к чему ведёт решение по одной себестоимости единицы. NASPO и ВВС США включают совокупную стоимость владения в определение метода. Сравнивать предложения нужно по совокупной стоимости владения (TCO): цена плюс логистика, качество, брак, простои, обслуживание, затраты на смену поставщика. По Amazon Business, сбои начала 2020-х научили закупщиков, что стратегии «единственный источник» и «только минимальная цена» несут скрытые издержки. Эти издержки проявляются, только когда цепочка поставок под нагрузкой.

6. Принцип: структурированный запрос предложений

   Три типа запросов решают разные задачи. RFI (request for information) собирает сведения о возможностях поставщиков и помогает составить короткий список. RFP (request for proposal) просит решение под ваши требования, когда способ исполнения можно варьировать. RFQ (request for quote) запрашивает цену на чётко специфицированный предмет. Сила этого этапа в одинаковых для всех критериях с весами, которые заданы до получения ответов. Метод QFD + AHP Хо, Дея и Локстрём — один из формальных способов такой взвешенной оценки. Для текущей оценки уже выбранных поставщиков подходит карта оценки поставщика. Платформы вроде Oracle PeopleSoft Strategic Sourcing поддерживают RFx и обратные аукционы. По заявлению производителя, это сокращает циклы закупок и время переговоров, так что сорсинг охватывает большую долю расходов.

7. Принцип: четыре опоры — от анализа до отношений

   Art of Procurement описывает стратегический сорсинг как четыре опоры (four pillars):

   • Анализ расходов (spend analysis): что, у кого и по какой цене покупается.

   • Сорсинг (sourcing): отбор поставщиков и переговоры.

   • Управление контрактами (contract management): исполнение условий, сроки, изменения.

   • Управление отношениями с поставщиками (supplier relationship management): развитие ключевых партнёров после подписания.

   Эта схема совпадает с эмпирическими опорами Коджабашоглу-Хиллмер и Суреша: обмен информацией и развитие ключевых поставщиков входят в метод, а не идут после него. Работу после подписания подробно описывает SRM.

8. Принцип: кросс-функциональное управление и вовлечение заказчиков

   По данным 140 компаний, вес закупочной функции и её координация с другими подразделениями отличают стратегический сорсинг от просто активных закупок. На практике в команду категории входят закупки, внутренний заказчик, финансы, юристы, а для технических категорий — инженеры. Workday подчёркивает роль финансов: сорсинг, работающий системно, договаривается о лучших условиях оплаты и о моделях поставки «точно в срок», что высвобождает оборотные средства. В материалах Workday также сказано, что сорсинг создаёт больше всего ценности, когда подключается рано, ещё на стадии формирования потребности. Заинтересованные стороны принимают процесс, если видят его статус и понимают, как их требования превратились в критерии.

   Метод держится на трёх вещах: данных о расходах, кросс-функциональной команде и стратегии, выбранной до запроса предложений.

9. Принцип: стратегический сорсинг и категорийный менеджмент

   Эти понятия часто путают. Стратегический сорсинг — проект с началом и концом: провести категорию через семь шагов и заключить договор. Категорийный менеджмент (category management) — постоянное управление категорией как бизнес-направлением, внутри которого сорсинговые проекты повторяются. В презентации ВВС США 2017 года прямо сказано: и промышленность, и федеральное правительство переходят от «только стратегического сорсинга» к более целостному категорийному управлению.

10. Принцип: устойчивость, цифровизация и ответственные закупки

    Конкуренты называют три тренда. Первый — устойчивость цепочек поставок. В отчёте Workday и Harvard Business Review Analytic Services 95% компаний сообщили о сбоях в сорсинге и работе с поставщиками, связанных с пандемией. 92% оценили свои технологии сорсинга ниже лучшего уровня на момент перехода на удалённую работу. Второй тренд — автоматизация и ИИ. Amazon Business ссылается на данные McKinsey: у компаний с лучшими закупками оценка зрелости цифровых возможностей на 40% выше средней. Третий тренд — устойчивое развитие и разнообразие поставщиков. NASPO отмечает, что метод используют для экологических целей и для направления расходов малому бизнесу, бизнесу меньшинств и ветеранов. Кейс ВВС США показывает, что консолидация может увеличивать долю малых поставщиков, а не вытеснять их.

Ограничения, слепые зоны и критика Strategic Sourcing

Типовые ошибки при внедрении Strategic Sourcing

1. Ошибка 1: сразу идут к поставщикам.

   Запрос цен рассылают до того, как разобрана категория: неизвестно, сколько на неё тратят все подразделения, какие требования реальны и где спрос дублируется. В итоге компания торгуется о ставке, но теряет рычаги спроса и процесса. Как раз они в кейсе ВВС дали эффект, сопоставимый с ценой.

   Как избежать

   не выпускать ни одного RFx без профиля категории. Профиль включает объём трат по подразделениям, список требований с пометкой «обязательно / желательно» и вывод о возможной консолидации.

2. Ошибка 2: прогоняют через полный цикл всё подряд.

   Канцелярию и разовые мелкие покупки проводят через семь шагов. Команда перегружена, внутренние заказчики раздражены, и к критичным категориям не остаётся ресурса. Метод получает репутацию бюрократии.

   Как избежать

   сначала разложить категории по весу и риску, полный цикл оставить для верхней части портфеля, для остальных — упрощённую процедуру с RFQ.

3. Ошибка 3: решают по цене единицы.

   Для категории с высоким риском снабжения выбирают самое дешёвое предложение. Уэлч и Наяк описали последствия такого подхода в масштабе отраслей. Выигрыш на цене возвращается браком, срывами сроков и затратами на смену поставщика.

   Как избежать

   до получения предложений утвердить веса критериев (TCO, качество, надёжность, технологический потенциал, риск) и сравнивать ответы только по ним.

4. Ошибка 4: выбирают стратегию после запроса.

   Сначала собирают предложения, потом думают, нужен один поставщик или два и на какой срок. RFP при этом сформулирован под неопределённую конструкцию, ответы несопоставимы, а условия контракта фактически задают поставщики.

   Как избежать

   следовать порядку Kearney — стратегия на шаге 3 до отбора, и RFP пишется уже под неё (объём, срок, число мест, модель отношений).

5. Ошибка 5: считают проект закрытым после подписания.

   Договор подписан, команда расходится, и через год никто не может сказать, получена ли обещанная экономия. Без интеграции в цепочку поставок и регулярного пересмотра контракт тихо деградирует: подразделения снова покупают «мимо» рамочного договора.

   Как избежать

   ещё на этапе выбора зафиксировать ожидаемые показатели, назначить владельца категории и встроить ежеквартальную сверку факта с ожиданиями и рынком.

6. Ошибка 6: закупки делают сорсинг в одиночку.

   Проект ведёт только закупочный отдел, а заказчики, финансы и инженеры видят результат уже в договоре. Требования неполны, условия оплаты не согласованы с казначейством, а заказчик саботирует нового поставщика. Исследование 140 фирм показывает, что внутренняя координация — одна из опор метода.

   Как избежать

   собрать кросс-функциональную команду категории с понятными ролями (владелец, заказчик, финансы, юрист, эксперт), подключить её к формированию потребности, а не к согласованию итога.

План внедрения Strategic Sourcing

1. Месяц 1: данные и выбор пилотной категории. Выгрузите расходы за последний год из учётной системы и сгруппируйте их по категориям и подразделениям. Отберите одну категорию с крупными тратами или высоким риском снабжения. Назначьте владельца и соберите команду: заказчик, финансы, юрист, профильный эксперт. Составьте профиль категории: объём, число договоров и поставщиков, требования с пометкой обязательности, дублирующийся спрос. Итог месяца — одностраничный профиль с гипотезами экономии по ставке, процессу и спросу.

2. Месяц 2: рынок и стратегия. Проведите оценку рынка: кто может поставлять, насколько он концентрирован, какие есть ценовые тренды и риски. При необходимости разошлите RFI для короткого списка. Определите позицию категории по весу и риску и выберите стратегию: число поставщиков, срок и тип контракта, географию, модель отношений. Сформулируйте 2–4 SMART-цели и согласуйте их с финансами. Если категория близка к ядру бизнеса, вернитесь к вопросу «делать или покупать».

3. Месяц 3: отбор и переговоры. Подготовьте RFP или RFQ под выбранную стратегию: единые требования, критерии с весами, расчёт TCO. Веса утвердите до получения ответов. Оцените предложения по матрице, проведите переговоры с финалистами, задокументируйте обоснование выбора и присуждение.

4. Месяц 4: договор, переход и интеграция. Заключите договор с показателями уровня сервиса, порядком пересмотра цен и выхода. Спланируйте переход на нового поставщика, встройте договор в процессы заказа, приёмки и оплаты. Сообщите подразделениям, что покупать вне договора нельзя.

   Далее: поддержание и обновление. Ежеквартально сверяйте факт с ожиданиями, зафиксированными при выборе: экономию, качество, сроки, долю закупок через договор. Раз в год проводите бенчмаркинг цен и условий с рынком. За 6–9 месяцев до окончания контракта запускайте новый цикл с первого шага. После 2–3 успешных пилотов переходите от отдельных проектов к постоянному управлению категориями. Уровень закупочной функции можно сверять с моделью зрелости закупок.

   Пилот считается успешным, если через год можно показать ожидание и факт по каждой цели в одной таблице, а не если тендер прошёл быстро.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Strategic Sourcing» в OrgDevTools

Фрейм «Strategic Sourcing» — бесплатный тренажёр. С ним пилотная категория проходит все семь шагов по порядку: от профиля расходов до сверки ожидаемого результата с фактическим. Фрейм сам считает взвешенный балл поставщиков и TCO и следит, чтобы стратегия была выбрана раньше RFP. Отдельного Инструмента с записью для этой методики на платформе пока нет.

Книги по теме Strategic Sourcing

• Мэри Лэсити, Лесли Уиллкокс — «Strategic Sourcing of Information Systems: Perspectives and Practices» (1998). Отсюда разбор вариантов «выборочный аутсорсинг — полный аутсорсинг — полный инсорсинг» и мысль о том, что стратегия сорсинга начинается с вопроса «покупать ли», а не «у кого».

• Джеймс Уэлч, П. Ранганат Наяк — «Strategic sourcing: a progressive approach to the make-or-buy decision» (1992, статья). Отсюда принцип «не по цене единицы»: стоимостной анализ дополняется стратегическими и технологическими факторами.

• Мэтью Андерсон, Пол Кац — «Strategic Sourcing» (1998, статья). Отсюда четыре рычага (консолидация объёма, оптимизация базы поставщиков, связанные затраты в цепочке, ценность для пользователей) и применимость метода к услугам.

• Кристиан Россетти, Томас Чой — «On the dark side of strategic sourcing: Experiences from the aerospace industry» (2005, статья). Отсюда раздел о рисках долгосрочных взаимозависимых контрактов.