Supplier Relationship Management (SRM, Управление взаимоотношениями с поставщиками)

Консультанты Alvarez & Marsal приводят оценку, которая объясняет, зачем компании SRM: до 75% запланированной экономии от сорсинга может исчезнуть за 18 месяцев, если после подписания контракта нет жёсткого, структурированного процесса управления поставщиками. Тендер выигран, цена зафиксирована, а через полтора года выгода растворяется в срывах сроков, доработках и отклонениях от условий договора. Supplier Relationship Management (SRM), или управление взаимоотношениями с поставщиками, нужен для того, чтобы экономия не исчезала, а поставщики приносили больше пользы, чем записано в договоре.

Причины, по которым отношения с поставщиками не работают, описаны давно. В 1989 году Дэвид Ласселс и Барри Дейл опросили 300 британских поставщиков трёх крупных автопроизводителей и провели полевую работу в компаниях обеих сторон. Барьеры оказались управленческими, а не техническими: слабая коммуникация и обратная связь, самоуспокоенность поставщиков, размытые и бессистемные программы улучшения качества у покупателей, низкое доверие поставщиков к закупщикам и неверные представления о закупочной власти. SRM устраняет эти барьеры через сегментацию, понятные правила взаимодействия, регулярную оценку и совместное развитие.

Ниже — откуда взялся метод, на каких исследованиях он держится, какие у него ограничения, шесть типовых ошибок, план внедрения по месяцам и описание того, как первую оценку пула поставщиков сделать в бесплатном фрейме OrgDevTools.

Контракт фиксирует цену, но не результат. SRM работает со всем, что происходит с поставщиком после подписи.

Происхождение и исследовательская база SRM

У SRM нет одного автора и одной книги-первоисточника. Метод сложился из нескольких линий: управления качеством в цепочке поставок, сегментации закупок, процессного взгляда на межфирменные отношения, исследований доверия и информационных систем. В нашей базе с методом связан Питер Кузинс (Peter Cousins) — соавтор учебника «Strategic Supply Management» (2008), где управление поставщиками рассматривается как стратегическая функция.

Линия качества: отношения покупателя и поставщика как фактор качества

Самая ранняя академическая опора — исследование Ласселса и Дейла (Lascelles & Dale, 1989) «The Buyer‐Supplier Relationship in Total Quality Management». Анкеты 300 поставщиков британского автопрома и полевая работа показали, что качество поставок упирается в отношения: поставщики не получают внятной обратной связи, программы улучшения у покупателя бессистемны, а закупщик считает, что одного объёма закупок достаточно, чтобы диктовать условия. Последний пункт авторы прямо называют заблуждением о закупочной власти.

В 2006 году Теодоракиоглу, Гоцамани и Циолвас (Theodorakioglou, Gotzamani, Tsiolvas) опросили греческие производственные компании и нашли положительную корреляцию между практиками управления поставщиками и внутренним управлением качеством у покупателя. Оговорка авторов: данные отражают только точку зрения покупателей. Вывод для практики: компания, которая плохо управляет качеством у себя, вряд ли хорошо управляет им у поставщиков, и наоборот.

Линия сегментации: от единой политики к дифференцированной

По данным SAP, практика SRM возникла в 1980-х как способ дать компаниям систематическую и последовательную стратегию оценки поставщиков. Ключевой инструмент этой линии — модель Кралича (Kraljic Matrix) 1983 года. В материалах Jabil её называют по-прежнему рабочим способом расположить поставщиков по осям риска и прибыльности, а в учебных материалах по SRM сегментация по матрице Кралича стоит первой в списке применений метода. Сегментация отвечает на вопрос, кому и сколько внимания уделять. Без неё SRM превращается в одинаковую рутину для всех поставщиков.

Сабина Бенуа, Мартин Фасснахт и Соня Клозе (Benoit, Faßnacht, Klose, 2006) сформулировали это так: отношения «на расстоянии вытянутой руки» (arm's length) идеально подходят для одних поставщиков, а с другими нужно работать как с близкими партнёрами. Авторы строили рамку SRM, которая объединяет разные типы поставщиков и учитывает, как отношения меняются со временем.

Линия процесса: SRM как кросс-функциональный макропроцесс

Дуглас Ламберт и Мэтью Швитерман (Lambert & Schwieterman, 2012) описали SRM как стратегический, процессный и кросс-функциональный процесс, создающий ценность и для покупателя, и для продавца, а через неё — для акционеров. Подпроцессы и действия на стратегическом и операционном уровнях они выделили по итогам фокус-групп с руководителями из разных отраслей и визитов в компании. Главный сдвиг здесь — SRM перестаёт быть задачей только отдела закупок. В нём участвуют производство, R&D, качество и финансы.

Пак, Шин и Чанг (Park, Shin, Chang, 2010) отметили, что исследования по смежным темам — стратегии закупок, выбору и развитию поставщиков, сотрудничеству — разрознены и решают узкие задачи. Они предложили интегративную рамку SRM-системы и проверили её на кейсе с методом анализа иерархий (analytic hierarchy process, AHP).

Линия качества отношений: доверие, зависимость, приверженность

Шульце, Вокен и Шпиллер (Schulze, Wocken, Spiller, 2006) разработали шкалу качества отношений в закупках для агробизнеса, где переработчик может работать с тысячами мелких фермеров. Качество отношений они определили через три компонента: удовлетворённость, доверие и приверженность. Модель проверена на немецких цепочках молока и свинины. Факторы, определяющие качество отношений, в двух отраслях частично различаются.

Цзян, Хеннеберг и Ноде (Jiang, Henneberg, Naudé, 2011) исследовали британское строительство, где данные о природе отношений противоречивы: одни указывают на доверие и тесное сотрудничество, другие — на противостояние сторон, основанное на зависимости. Опрос дал 636 пригодных ответов от 404 компаний-покупателей. Методом структурного моделирования авторы проверили, как доверие и зависимость влияют на четыре измерения отношений. Важен сам вывод о том, что доверие и зависимость — разные основания отношений и их нужно измерять отдельно.

Смежная линия — маркетинг отношений. Ндубиси с соавторами (Ndubisi et al., 2007) на выборке из 220 клиентов банков в Малайзии показали, что коммуникация, приверженность, компетентность и урегулирование конфликтов прямо связаны с лояльностью. Исследование касается клиентов, а не поставщиков, но перечень рычагов почти совпадает с тем, что SRM предлагает делать с ключевыми поставщиками.

Линия эффектов: что SRM даёт компании

Аль-Абдалла, Абдалла и Бани Хамдан (Al-Abdallah, Abdallah, Bany Hamdan, 2014) измеряли SRM через пять практик: улучшение качества у поставщика, отношения на основе доверия, сокращение сроков поставки, участие поставщика в разработке новых продуктов, партнёрство и развитие поставщика. Их влияние они оценивали на конкурентные результаты производственных компаний. Исходная посылка исследования: долгосрочные отношения возможны, только если выгодны обеим сторонам.

Эмон, Хан и Сиам (Emon, Khan, Siam, 2024) опросили 270 участников из производственного и сервисного секторов Бангладеш. С помощью регрессионного и корреляционного анализа они изучали, как сотрудничество с поставщиками, развитие поставщиков, их оценка и отбор, а также долгосрочные отношения связаны с эффективностью затрат в цепочке поставок. Дизайн поперечный, то есть данные собраны в одной точке времени.

Ivalua ссылается на исследование 2023 года в журналах Sage: сотрудничество с поставщиками статистически значимо и положительно влияет на конкурентное преимущество (β = 0,482, p < 0,01). Там же цитируется работа 2023 года в RMCI Journal: сильнее всего устойчивость через сотрудничество с поставщиками обеспечивают коммуникация, цифровизация и категоризация рисков.

Адесанья, Ян и Икдара (Adesanya, Yang, Iqdara, 2020) на кейсе международной табачной компании показали, что задачи устойчивого развития можно встроить в процессы SRM. Драйверы устойчивого SRM, описанные в литературе, в компании наблюдаются.

Линия информационных систем

К.Л. Чой (K.L. Choy) с соавторами в 2003–2004 годах публиковали работы об интеллектуальных системах SRM на основе рассуждений по прецедентам (case-based reasoning). Одна из систем прошла пробное внедрение в Honeywell Consumer Products (Hong Kong): она связывала рейтинг поставщиков с системой кодирования продукции и подбирала предпочтительных поставщиков по истории их работы при разработке новых продуктов. Авторы оценивали, как это влияет на цикл аутсорсинга, начиная с поиска поставщика. Другая работа той же группы посвящена интеграции управления клиентами (CRM) и поставщиками (SRM) для выбора партнёров в сети поставок.

Практическая линия: консалтинг, ассоциации, госзакупки

Рабочие версии SRM описаны в материалах практиков. Alvarez & Marsal определяет SRM как набор принципов и процессов, задающих структуру управления отношениями с поставщиком. PwC Middle East в руководстве 2019 года строит SRM на SLA, которые разрабатываются вместе с поставщиками. KPMG (2021) расширяет повестку отношений за пределы конкретного договора. Методичка NIGP для государственных закупок описывает роль систем и регулярных обзоров поставщиков. NHS Supply Chain в 2024 году вела планы отношений (relationship management plans, RMP) с 32 поставщиками. Профессиональные ассоциации CIPS и WorldCC развивают SRM как дисциплину: у CIPS есть модель «спектра отношений» (CIPS Relationship Spectrum), WorldCC выстроил сертификацию из трёх уровней — Practitioner, Advanced Practitioner и Expert.

Ключевые идеи и принципы SRM

SRM — систематическая стратегия оценки, управления и развития отношений с поставщиками. Её цели — повысить результативность, снизить риски и увеличить прибыль, причём упор делается на долгосрочную ценность, а не на разовые закупки. SAP отдельно разводит SRM и управление поставщиками (supplier management): второе охватывает весь пул и операционные процедуры, первое — стратегическую работу с отношениями.

1. Принцип: сегментация определяет глубину отношений

   Пул поставщиков делят на сегменты по значимости и риску, и каждому сегменту назначают свой формат работы. Сегментацию обычно строят по матрице Кралича: высокорисковые и значимые позиции требуют партнёрства, массовые и простые — стандартных контрактов с минимальной администрацией. В практике NHS Supply Chain стратегическое SRM (Strategic Supplier Relationship Management, SSRM) охватывает три группы — стратегических (Strategic), предпочтительных (Preferred) и ключевых (Key) поставщиков. Категории с высоким риском выявляют по данным, а допустимые различия между категориями закрепляют исходя из уровня риска.

   Модель CIPS Relationship Spectrum исходит из той же идеи: отношения располагаются на шкале от транзакционных до тесно интегрированных, и выбирать позицию на ней нужно осознанно. Jabil советует концентрироваться на небольшой группе поставщиков-партнёров, JPMorgan ставит разработку стратегии сегментации первой в списке лучших практик. KPMG добавляет поправку: из-за изменившейся обстановки внимания требуют и поставщики с небольшим оборотом, если они критичны для бизнеса. Сегмент определяется критичностью поставщика, а не объёмом закупок у него.

   Сегментация решает вопрос, на кого тратить время закупщиков. Если этот вопрос не решён, внимание достаётся тому, кто громче жалуется.

2. Принцип: управление отношениями — это структура управления

   По определению Alvarez & Marsal, SRM задаёт структуру управления (governance): кто отвечает за отношения, как часто и на каком уровне проходят встречи, какие решения принимаются совместно. У PwC Middle East инструментом этой структуры служат SLA, созданные вместе со стейкхолдерами и поставщиками, плюс детальный пересмотр контракта: актуальность законодательства, внедрение инноваций, пересмотр иерархии отношений. NIGP выделяет регулярные обзоры поставщика (supplier reviews) в отдельный элемент практики. NHS Supply Chain закрепляет за стратегическими поставщиками план отношений (RMP) и планирование высвобождения ценности (value release planning).

3. Принцип: многомерная оценка вместо одной цены

   Работу поставщика оценивают по нескольким взвешенным измерениям: качеству, срокам, стоимости, вкладу в инновации. В практике для этого используется карта оценки поставщика (Supplier Scorecard). У Alvarez & Marsal улучшение работы поставщика держится на трёх элементах — карте оценки, обратной связи и обзорах — и нацелено на снижение совокупной стоимости владения (TCO), а не цены за единицу. Jabil называет чрезмерный упор на снижение затрат первым из трёх главных провалов SRM.

   Gainfront формулирует два наблюдения о самой оценке. Если поставщик видит свою оценку, он по ней действует. Если оценка сводится к ежегодному мнению закупщика, она ничего не меняет. Отсюда требования: оценка регулярная, прозрачная для поставщика и основана на данных. JPMorgan описывает эту практику как «использовать данные для непрерывного улучшения».

4. Принцип: управление рисками как часть отношений

   KPMG включает в повестку SRM управление результатами (в том числе SLA), риски моделей, кадровые и поведенческие риски, сведения о ключевых владельцах поставщика и безопасность на рабочем месте. PwC Нидерланды рекомендует выявлять риски в диалоге со стратегическими поставщиками и с предпочтительными поставщиками высокого риска, чтобы не упустить важное. Масштаб слепой зоны показывает McKinsey Supply Chain Risk Pulse 2025, на который ссылается Jabil: 95% компаний хорошо видят риски поставщиков первого уровня, но только у 42% эта видимость распространяется на второй уровень и дальше. Там же: 82% руководителей цепочек поставок говорят, что новые тарифы затронули их операции, 39% развивают двойной сорсинг, 33% — перенос поставщиков ближе или внутрь страны.

5. Принцип: взаимная выгода и доверие

   SRM — двусторонний процесс. Jabil требует, чтобы выигрывали все стороны, JPMorgan — выстраивать доверие через открытую коммуникацию и согласовывать цели к взаимной выгоде. PwC Middle East формулирует цель как статус «клиента выбора» (client of choice): поставщик сам заинтересован отдавать такому клиенту лучшие ресурсы. Опрос PwC Нидерланды показал, что у 50% респондентов отношения с ключевыми поставщиками не основаны на доверии. Ласселс и Дейл ещё в 1989 году назвали ставку на закупочную власть заблуждением.

   Доверие — не синоним мягкости. Это ожидание, что партнёр не воспользуется вашей зависимостью, и его можно измерять отдельно от самой зависимости.

6. Принцип: развитие поставщика и совместные инновации

   JPMorgan советует вознаграждать вклад поставщика и инвестировать в его развитие. KPMG называет это расширением повестки (broadening the agenda): изучать бизнес поставщика, чтобы найти поводы для сотрудничества за пределами договора — обмен опытом внедрения технологий, программы развития персонала, совместные R&D-проекты, согласование социальных инициатив. Участие поставщика в разработке новых продуктов входит в пять практик SRM у Аль-Абдаллы и соавторов. Подробно его разбирает методика раннего вовлечения поставщика (Early Supplier Involvement, ESI).

7. Принцип: SRM продолжает стратегический сорсинг

   Стратегический сорсинг выбирает поставщика и фиксирует условия, SRM удерживает и наращивает полученную ценность. Alvarez & Marsal прямо пишет, что без смещения фокуса на SRM выгоды зрелого сорсинга не сохраняются. Art of Procurement описывает, как SRM меняет роль закупок — от обработки заявок к управлению ценностью. Jabil советует делать SRM рамкой для закупок и сорсинга, действовать стратегически, а не реактивно, и запускать программу на рынке покупателя, когда у компании больше переговорных возможностей.

8. Принцип: процесс SRM как цикл

   Из материалов CIPS, SAP, Art of Procurement и Ivalua складывается упрощённый процесс:

   • сегментировать пул поставщиков по значимости и риску;

   • для каждого сегмента определить формат отношений, владельца и частоту обзоров;

   • для стратегических поставщиков составить план отношений с совместными целями;

   • измерять работу по карте оценки и регулярно разбирать результаты с поставщиком;

   • выявлять и снижать риски вместе с ключевыми поставщиками;

   • запускать программы развития и совместных улучшений;

   • периодически пересматривать сегментацию.

9. Принцип: системы и данные — инфраструктура, а не цель

   NIGP выделяет три функции систем в SRM: стандартные инструменты и шаблоны, которые снижают зависимость от личных наработок; единый источник данных об отношениях вместо файлов на дисках сотрудников; видимость отношений, позволяющую сводить риски, результаты и распределение ресурсов по всему пулу. По данным Forrester Consulting, которые приводит Ivalua, лишь 13% организаций относятся к «лидерам» по зрелости управления поставщиками, а 58% сообщают о разрозненных Source-to-Pay-приложениях, мешающих видеть риски. Уровень зрелости помогает оценить модель зрелости управления поставщиками.

   Ivalua предлагает пятислойную рамку «оркестрации» SRM с помощью ИИ: карта уровней решений (Decision Tier Mapping) — какие решения оставить людям, а какие автоматизировать; слой помощника для прогнозов (Copilot Layer for Predictive Insight); полоса автономного исполнения (Autonomous Execution Band); слой обратной связи и объяснимости (Feedback & Explainability Layer); непрерывное обучение и адаптация к сбоям (Continuous Learning & Disruption Adaptation). Это видение поставщика ПО, а не проверенная исследованиями модель.

10. Принцип: ESG и комплаенс внутри SRM

    Требования устойчивого развития поставщику передают через те же каналы, что и требования к качеству: договор, оценку, обзоры, программы развития. Это показывает кейс Адесаньи и соавторов. KPMG включает согласование социальных инициатив в повестку отношений, Ivalua связывает фрагментированные данные о поставщиках с невозможностью обеспечить ESG-подотчётность.

11. Как понять, что SRM работает

    Alvarez & Marsal описывает SRM уровня лидеров рынка пятью признаками: риски под контролем, бесперебойность поставок обеспечена, снижение затрат реализовано полностью, контроль и комплаенс определены, отношения выгодны обеим сторонам. Из этого получаются метрики программы: доля запланированной экономии, подтверждённая фактом; динамика баллов по карте оценки; число выявленных и закрытых рисков; число совместных инициатив и их эффект.

Ограничения, слепые зоны и критика SRM

Типовые ошибки при внедрении SRM

1. Ошибка 1: ко всем поставщикам одинаковый подход.

   Компания проводит одинаковые квартальные встречи и собирает одинаковые KPI с поставщика критичного компонента и поставщика канцтоваров. Ресурсы закупщиков распределяются равномерно, стратегические отношения недополучают внимания, а сигналы о проблемах у ключевого поставщика приходят слишком поздно.

   Как избежать

   сегментировать пул по значимости и риску, например по матрице Кралича, и для каждого сегмента описать формат, частоту обзоров и уровень участников. Глубокую работу оставить небольшой группе стратегических поставщиков.

2. Ошибка 2: оценка поставщика только по цене.

   Продление и расширение контрактов решается по одной метрике — цене за единицу. Дешёвый поставщик выигрывает, а затраты на брак, задержки и простои всплывают в других статьях бюджета. Jabil ставит эту ошибку на первое место среди провалов SRM.

   Как избежать

   оценивать по нескольким взвешенным измерениям (качество, сроки, стоимость, инновации) и сравнивать поставщиков по совокупной стоимости владения, а не по цене прайс-листа.

3. Ошибка 3: SRM как давление, а не совместная работа.

   Программу называют партнёрством, но на деле это штрафы, требования скидок и односторонние отчёты. Поставщик формально выполняет SLA, не делится идеями и при дефиците мощностей отдаёт приоритет другим клиентам. Ласселс и Дейл описали эту ловушку как заблуждение о закупочной власти.

   Как избежать

   согласовать общие цели и выгоду для поставщика, регулярно сообщать ему о своих планах и ограничениях, вознаграждать вклад. Отдельно оценивать, на чём держатся отношения — на доверии или на зависимости.

4. Ошибка 4: оценка раз в год и втайне от поставщика.

   Карта оценки заполняется ежегодно по впечатлениям и остаётся внутренним документом. Поставщик не знает, где проседает, поэтому ничего не исправляет.

   Как избежать

   оценивать на данных и регулярно (для стратегических поставщиков — ежеквартально или чаще), показывать результаты поставщику и разбирать их на обзорах с планом действий.

5. Ошибка 5: у отношений нет владельца и единого источника данных.

   Историю отношений знает конкретный закупщик, документы лежат в его почте и на личном диске. С уходом сотрудника знания исчезают, а руководство не видит общей картины рисков и результатов.

   Как избежать

   назначить владельца отношений для каждого стратегического поставщика, вести стандартные шаблоны и единый реестр данных, как рекомендует NIGP, и сводить отчёты по всему пулу для управленческих обзоров.

6. Ошибка 6: SRM в отрыве от бизнеса и стратегии сорсинга.

   Закупки запускают программу сами, без производства, R&D и финансов. Требования к поставщику не совпадают с потребностями бизнеса, а выгоды тендеров не закрепляются после контракта.

   Как избежать

   включить представителей функций в обзоры стратегических поставщиков, связать SRM с циклом стратегического сорсинга и заранее определить, кто из бизнеса отвечает за совместные инициативы.

План внедрения SRM

1. Месяц 1: инвентаризация и сегментация. Собрать список поставщиков с объёмами, категориями и критичностью для продуктов. Разложить их по значимости и риску поставок (матрица Кралича). Отобрать небольшую группу стратегических поставщиков и проверить, нет ли среди поставщиков с малым оборотом бизнес-критичных. Результат месяца — утверждённый перечень сегментов.

2. Месяц 2: форматы отношений и владельцы. Для каждого сегмента описать формат: частоту обзоров, уровень участников, тип договора, обязательные SLA. За каждым стратегическим поставщиком закрепить владельца отношений и кросс-функциональную группу. Начать план отношений: цели, ожидания обеих сторон, зоны совместной работы.

3. Месяц 3: карта оценки и первые обзоры. Утвердить измерения и веса оценки, источники данных и периодичность. Оценить стратегических и управляемых поставщиков, показать результаты поставщикам и провести первые совместные обзоры с планом действий по слабым местам. Решения о продлении и расширении сверять с TCO.

4. Месяц 4: риски и совместное развитие. Вместе со стратегическими поставщиками и предпочтительными поставщиками высокого риска составить реестр рисков: перебои, ключевые лица, кадры, зависимость от поставщиков второго уровня. Выбрать одну-две инициативы развития или совместных улучшений с измеримой целью и сроком.

5. Месяц 5: единые данные и управленческая отчётность. Перенести данные об отношениях в общий реестр с шаблонами. Настроить сводный отчёт для руководства: баллы, риски, статус планов отношений, подтверждённая экономия. Подвести итоги пилота и решить, как масштабировать программу.

   Далее: поддержание и обновление. Ежеквартально проводить обзоры стратегических поставщиков, раз в полгода–год пересматривать сегментацию и веса оценки. Отслеживать, сохраняется ли запланированная экономия. Регулярно сверять SRM с планами бизнеса и стратегией сорсинга, развивать компетенции владельцев отношений.

   Хороший тест программы SRM: через полтора года после тендера экономия, обещанная на бумаге, видна в фактических затратах.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Supplier Relationship Management» в OrgDevTools

Фрейм «Supplier Relationship Management» — бесплатный тренажёр в OrgDevTools для первой оценки пула поставщиков. Значимость поставщика и качество его работы он оценивает по отдельности. Сегмент задаёт матрица Кралича, результативность считается по вашим критериям с весами, а оценки сохраняются по периодам. Отдельного Инструмента с этим фреймом, привязанного к записи инструмента, сейчас нет.

Книги по теме SRM

• Peter Cousins, Richard Lamming, Benn Lawson, Brian Squire — «Strategic Supply Management» (2008). Учебник по стратегическому управлению поставками. Из него взят взгляд на работу с поставщиками как на стратегическую функцию, а не операционную закупку.

• Douglas M. Lambert, Matthew A. Schwieterman — «Supplier relationship management as a macro business process» (2012), статья. Источник представления о SRM как о кросс-функциональном процессе с подпроцессами на стратегическом и операционном уровнях.

• David Lascelles, B.G. Dale — «The Buyer‐Supplier Relationship in Total Quality Management» (1989), статья. Отсюда перечень барьеров в отношениях (коммуникация, бессистемные программы, заблуждения о закупочной власти), на который опираются раздел об ошибках и принцип взаимной выгоды.