Компания разрабатывает продукт исключительно под нужды текущего бизнеса, не задумываясь о том, что накапливаемые в процессе технологии, данные о клиентах и операционные компетенции могли бы стать фундаментом для совершенно других направлений в будущем. Конкурент, с самого начала осознанно инвестирующий в создание переиспользуемой платформы активов, через несколько лет запускает новые направления кратно быстрее, потому что не начинает каждый раз с нуля.
Компания может строить актив только под сегодняшнюю задачу или строить его как фундамент для завтрашних задач, которые пока даже не сформулированы.
Происхождение и исследовательская база
Концепция стратегической платформы развивалась в исследованиях динамических способностей компании (dynamic capabilities), в частности в работах Дэвида Тиса о способности организаций перенастраивать и переиспользовать внутренние ресурсы под меняющиеся возможности рынка — стратегическая платформа выступает материальным воплощением этой способности: сознательно выстроенный набор активов, компетенций и инфраструктуры, способный поддерживать множество разных, в том числе ещё не определённых, направлений бизнеса.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: Активы строятся с расчётом на переиспользование
В отличие от узкоспециализированных активов, выстроенных исключительно под нужды текущего продукта, элементы стратегической платформы (технологическая инфраструктура, данные, отношения с клиентами, операционные компетенции) намеренно проектируются с запасом гибкости для применения в ещё не определённых будущих направлениях.
Принцип: Платформа как источник скорости запуска новых инициатив
Наличие развитой стратегической платформы позволяет компании запускать новые направления значительно быстрее конкурентов без такой платформы, поскольку значительная часть необходимой инфраструктуры и компетенций уже существует и может быть переиспользована, а не создаётся с нуля.
Принцип: Инвестиции в платформу требуют веры без немедленной отдачи
Построение стратегической платформы часто требует инвестиций, не окупающихся немедленно текущим бизнесом, — оправданность этих инвестиций проявляется только тогда, когда платформа впоследствии используется для запуска новых успешных направлений, что требует от руководства готовности инвестировать в неопределённое будущее.
Ограничения, слепые зоны и критика
Инвестиции в универсальную, переиспользуемую платформу конкурируют за ресурсы с инвестициями в оптимизацию текущего бизнеса — избыточный фокус на построении платформы может снизить конкурентоспособность в основном бизнесе здесь и сейчас. Существует также риск построения платформы, которая в итоге никогда не используется повторно, потому что предполагаемые будущие направления так и не были реализованы — тогда инвестиции в универсальность оказываются потраченными впустую.
Типовые ошибки
Ошибка 1: Активы строятся исключительно под текущую задачу, без расчёта на переиспользование.
Технологическая инфраструктура и операционные процессы проектируются максимально узко под текущий продукт, что впоследствии требует полного пересоздания при запуске нового направления.
Как избежать: Сознательно закладывать избыточную гибкость в ключевые активы даже ценой некоторого увеличения текущих затрат.
Ошибка 2: Инвестиции в платформу не связаны с реалистичной оценкой будущих направлений использования.
Компания инвестирует в универсальность без чёткого понимания, для каких вероятных будущих направлений эта универсальность вообще может понадобиться.
Как избежать: Формировать хотя бы приблизительное представление о вероятных будущих направлениях, для которых строится платформа.
Главное, что нужно знать
Стратегическая платформа — это сознательно выстроенный набор активов, компетенций и инфраструктуры компании, спроектированный не только под текущий бизнес, но и как переиспользуемый фундамент для будущих, ещё не определённых стратегических инициатив. Такая платформа даёт компании значительное преимущество в скорости запуска новых направлений, но требует инвестиций, не окупающихся немедленно, и баланса с оптимизацией текущего бизнеса.
План внедрения
Неделя 1: инвентаризировать текущие ключевые активы, компетенции и инфраструктуру компании.
Неделя 2: оценить, насколько эти активы переиспользуемы для гипотетических будущих направлений.
Неделя 3: определить конкретные инвестиции, повышающие универсальность ключевых активов.
Неделя 4: согласовать баланс между инвестициями в платформу и оптимизацией текущего бизнеса.
Далее: регулярно пересматривать состав и развитие стратегической платформы.
Книги по теме
Тис Д. — «Dynamic Capabilities and Strategic Management» (2007). Теоретическая основа способности компании перенастраивать ресурсы под новые возможности.