Стратегия как практика (Strategy-as-Practice, Р. Виттингтон)

Стратегия как практика (Strategy-as-Practice, SAP) — исследовательская и управленческая рамка, предложенная Ричардом Виттингтоном, которая переносит фокус со стратегии как атрибута организации («у компании есть стратегия») на стратегирование как деятельность конкретных людей («люди делают стратегию»). Вместо вопроса «какая у организации стратегия» рамка задаёт вопрос «кто, как и с помощью каких инструментов на практике занимается стратегической работой каждый день».

Происхождение и исследовательская база

Ричард Виттингтон обозначил «практическую» перспективу в статье «Strategy as Practice» (Long Range Planning, 1996, т. 29, №5, с. 731-735): по аннотации, статья прослеживает развитие стратегического мышления с 1960-х годов и выделяет формирующийся взгляд на стратегию как на «практику», сфокусированный на стратегах и стратегировании, а не на организациях и стратегиях. В 2003 году Джонсон, Мелин и Виттингтон в статье «Micro Strategy and Strategizing: Towards an Activity-Based View» (Journal of Management Studies, т. 40, №1) развили «деятельностный» взгляд; Паула Ярзабковски в книге «Strategy as Practice: An Activity-Based Approach» (2005) представила эмпирическое обоснование. Виттингтон в статье «Completing the Practice Turn in Strategy Research» (Organization Studies, 2006, т. 27, №5, с. 613-634) утверждает, что «практический поворот» остаётся незавершённым: исследователи изучают либо активность внутри организации, либо совокупные эффекты вне неё, а рамка из трёх понятий — праксиса, практик и практиков стратегии — позволяет соединить оба уровня; в статье обсуждаются влияние практик на праксис, создание и перенос практик и «производство» практиков стратегии.

Три понятия рамки: праксис (praxis) — поток деятельности, связывающий микродействия отдельных людей и групп с более широкими институтами, в которых эти действия происходят (это определение в обзоре Ярзабковски и Спе 2009 года опирается на Рекквитца и Штомпку); практики (practices) — инструменты, нормы и процедуры стратегической работы, от аналитических рамок (например, пяти сил Портера) до рутин вроде стратегических сессий; практики-исполнители, или «практикующие стратеги» (practitioners), — люди, реально занимающиеся стратегической работой: не только топ-менеджеры, но и менеджеры среднего звена, аналитики, консультанты. Перевод: чтобы не путать, в тексте слово «практики» относится к инструментам и процедурам, а «исполнители» (practitioners) — к людям.

Виттингтон указывает на «незавершённый практический поворот» в исследованиях стратегии: одни исследователи концентрируются на стратегической активности внутри организации, другие — на совокупных эффектах на уровне рынка/отрасли, но интегрированная рамка праксиса, практик и практиков даёт более полную картину того, как стратегия реально делается людьми.

Что такое Strategy-as-Practice по обзору Ярзабковски и Спе (2009): Паула Ярзабковски и Андреас Пауль Спе в обзоре «Strategy-as-Practice: A Review and Future Directions for the Field» (International Journal of Management Reviews, 2009, т. 11, №1, с. 69-95) определяют направление как занимающееся «делом стратегии»: кто им занимается, что делает, как делает, что использует и какие последствия это имеет для формирования стратегии. Причина возникновения — растущая неудовлетворённость традиционными исследованиями: в теории стратегии много многомерных анализов влияния факторов уровня фирмы и отрасли на результаты, а «людей и их действий» в ней «странно не хватает» — даже в ресурсном подходе; когда люди всё же появляются, речь идёт в основном о топ-менеджерах и их демографии (возраст, стаж, образование). По типологии авторов, исполнители бывают внутренние индивидуальные, внутренние коллективные и внешние коллективные, а праксис — микро-, мезо- и макро-уровня; из их сочетаний получается девять областей исследований.

Что уже показано эмпирически (примеры из обзора и оригинальных статей): по обзору, в исследовании Хуна (2007) менеджеры среднего звена добивались одобрения своих инициатив настойчивыми неформальными разговорами с высшим руководством; Спе и Ярзабковски («Strategic Planning as Communicative Process», Organization Studies, 2011, т. 32, №9, с. 1217-1245) на кейсе университета показали, что стратегический план создаётся через повторяющиеся циклы «разговор — текст»: участники высказывают своё понимание текущей версии плана в обсуждениях, вносят правки в текст, и по мере итераций смыслы разговора и текста сходятся в итоговом согласованном документе; Джонсон, Прашантам, Флойд и Бурк («The Ritualization of Strategy Workshops», Organization Studies, 2010, т. 31, №12, с. 1589-1618) предлагают теорию, по которой степень «отстранённости» воркшопа от повседневности, использование «литургии» и роль специалистов влияют на динамику встречи и на то, достигает ли она заявленной цели. Из этих примеров следует прикладной вывод: встречи и документы — не нейтральные «упаковки» стратегии, а сами формируют её.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: стратегия — глагол («стратегировать»), а не только существительное.

   Смещение фокуса с готового документа стратегии на непрерывный процесс стратегирования — конкретные встречи, обсуждения, презентации, неформальные разговоры, через которые стратегия реально формируется и корректируется, а не только на итоговый артефакт (стратегический план).

2. Принцип: практики стратегии — не только высшее руководство.

   Рамка явно расширяет круг людей, чья деятельность формирует стратегию, за пределы совета директоров и топ-менеджмента — консультанты, аналитики, менеджеры среднего звена, фасилитаторы стратегических сессий также являются практиками стратегии, чья повседневная работа заслуживает изучения и осмысленного управления.

3. Принцип: инструменты стратегии (практики) переносятся и адаптируются между организациями.

   Аналитические рамки, шаблоны презентаций, форматы стратегических сессий — это переносимые «практики», циркулирующие между организациями (через консультантов, литературу, образование), а не изобретаемые каждой компанией заново — понимание этого циркулирования помогает осознанно выбирать и адаптировать инструменты, а не копировать их бездумно.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: анализируют только итоговый документ стратегии, игнорируя процесс её создания.

   Внимание фокусируется исключительно на содержании стратегического плана как готового артефакта, без изучения конкретных встреч, дискуссий и рутин, через которые этот план реально формировался, — что упускает возможность улучшить сам процесс стратегирования.

   Как избежать

   наблюдать и осмысленно проектировать конкретные практики стратегической работы (форматы сессий, роли участников), а не только оценивать итоговый документ.

2. Ошибка 2: ограничивают круг «практиков стратегии» исключительно топ-менеджментом.

   Стратегическая работа воспринимается как исключительная прерогатива совета директоров, хотя менеджеры среднего звена, аналитики и консультанты также реально формируют стратегию через свою повседневную деятельность.

   Как избежать

   осознанно вовлекать и развивать более широкий круг сотрудников как реальных практиков стратегической работы, а не ограничивать эту роль узким кругом высшего руководства.

3. Ошибка 3: копируют инструменты стратегии без адаптации к специфике организации.

   Аналитические рамки и форматы сессий заимствуются из литературы или у консультантов без критического осмысления их применимости к конкретному контексту компании, что снижает эффективность стратегического процесса.

   Как избежать

   осознанно адаптировать переносимые практики стратегии к специфическому контексту организации, а не копировать их механически.

4. Ошибка 4: стратегические воркшопы превращаются в ритуал, не влияющий на решения.

   По теории Джонсона и коллег, характеристики ритуализации (отстранённость, «литургия», роль специалистов) определяют, достигает ли воркшоп своей цели. Если сессия проходит «как всегда» — выездом, слайдами и шаблоном, — она может служить символом, а не механизмом принятия решений.

   Как избежать

   до сессии записать, какие именно решения должны быть приняты, после — проверить, что из принятого изменило планы, бюджеты и обязанности.

5. Ошибка 5: итоговый документ принимают за результат «разговора», не отслеживая, как текст менялся.

   Исследование Спе и Ярзабковски показывает, что план формируется в итерациях «разговор — текст»: правки и формулировки определяют смыслы. Если история правок не сохраняется, невозможно понять, чьи интерпретации и почему вошли в документ и где остались разночтения.

   Как избежать

   хранить версии плана и краткие записи обсуждений, влиявших на формулировки; отдельно отмечать пункты, где участники понимают текст по-разному.

6. Ошибка 6: не различают «практики» (инструменты) и «исполнителей» (людей) и смешивают исходы разных уровней.

   Обзор Ярзабковски и Спе подчёркивает, что исходы бывают личными, групповыми, процессными, организационными и институциональными, и что нужно уточнять, чьи исходы оцениваются. Успех сессии для участников и её вклад в результаты компании — разные вещи.

   Как избежать

   при оценке практик записывать, для кого и на каком уровне ожидается эффект, и не подменять организационный результат удовлетворённостью участников.

План внедрения

1. Неделя 1: картировать текущие практики стратегической работы

   Задокументировать конкретные форматы, инструменты и рутины, через которые сейчас формируется стратегия в организации.

2. Неделя 2: определить реальный круг практиков стратегии

   Выявить, кто фактически участвует в формировании стратегии за пределами формального круга топ-менеджмента.

3. Неделя 3: осознанно спроектировать или скорректировать практики стратегирования

   Пересмотреть форматы стратегических сессий, аналитические инструменты и процедуры с учётом реального круга участников и целей.

4. Неделя 4: наблюдать за праксисом и вносить корректировки

   Отслеживать, как реально проходит стратегическая работа на практике, корректируя процессы на основе наблюдений.

   Далее: регулярная сверка практик стратегии — периодически пересматривать используемые инструменты и круг участников по мере развития организации.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегия как практика» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей: «Праксис — реальные практики стратегической работы», «Реальный круг практиков стратегии», «Адаптация переносимых инструментов» и «Процесс стратегирования, а не только план».

Соответствие плану: неделя 1 — карточки «Праксис» и «Процесс стратегирования» (перечень реальных встреч, рутин, форматов); неделя 2 — «Реальный круг практиков стратегии» (в терминах рамки — исполнители); неделя 3 — «Адаптация переносимых инструментов»; неделя 4 — снова «Праксис» (наблюдения и корректировки). Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Осознанно спроектировать практики стратегической работы с реальным кругом участников».

Технически все карточки — обычные списки. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочего применения (картирован праксис, круг исполнителей шире топ-менеджмента, инструменты адаптированы). Фрейм не проверяет ни ширину круга практиков, ни адаптацию инструментов и не предупреждает, если круг ограничен топ-менеджментом, — это делает команда. Ошибки 4-6 (ритуализация, история правок, различие уровней исходов) фреймом не контролируются.

Книги по теме

Ричард Виттингтон — «Что такое стратегия — и так ли это важно?» (What Is Strategy — and Does It Matter?, 1993/2001). Ранняя работа, заложившая основу для последующего развития концепции стратегии как практики.

Ричард Виттингтон — «Открывая стратегию» (Opening Strategy: Professional Strategists and Practice Change, 1960 to Today, 2019). Развёрнутое историческое исследование эволюции профессии стратега и практик стратегической работы с 1960-х годов.

Ярзабковски П., Спе А. — «Strategy-as-Practice: A Review and Future Directions for the Field» (International Journal of Management Reviews, 2009). Обзор направления, типология девяти областей и пробелы.

Ваара Э., Виттингтон Р. — «Strategy-as-Practice: Taking Social Practices Seriously» (Academy of Management Annals, 2012). Обзор развития направления и связь с социальными теориями.

Виттингтон Р. — «Completing the Practice Turn in Strategy Research» (Organization Studies, 2006). Рамка из праксиса, практик и исполнителей.

Ярзабковски П. — «Strategy as Practice: An Activity-Based Approach» (2005). Деятельностный подход и эмпирические исследования.