Стратегия как научение (Strategy as Learning, Г. Минцберг)

Стратегия как научение (Strategy as Learning) переворачивает привычное представление о стратегическом планировании: вместо того чтобы сначала сформулировать план, а потом реализовать его, стратегия часто формируется по ходу действий — как закономерность в потоке решений, которую руководство распознаёт задним числом. Одновременно подход не отвергает планирование: по Минцбергу, любая реальная стратегия «ходит на двух ногах» — намеренной и складывающейся.

Происхождение и исследовательская база

Различие между намеренной (intended), реализованной (realized), возникающей (emergent) и нереализованной стратегиями Генри Минцберг и Джеймс Уотерс формализовали в статье «Of Strategies, Deliberate and Emergent» (Strategic Management Journal, 1985, т. 6, №3, с. 257-272); для менеджеров идею изложил Минцберг в статье «Crafting Strategy» (Harvard Business Review, июль-август 1987). Ключевые положения из статьи 1987 года: «стратегии могут формироваться, а не только формулироваться»; реализованная стратегия может возникнуть в ответ на меняющуюся ситуацию либо быть осуществлена намеренно (формулирование, затем реализация); когда планы не приводят к желаемым действиям, организация остаётся с нереализованными стратегиями. Стратегия определена не как план, а как «закономерность в потоке решений (позднее — действий)».

Метафора статьи — гончар и глина: планирующий стратег представлен как руководитель, который в кабинете формулирует курс, а исполнители его реализуют по графику; «ремесленный» образ — вовлечённость, чувство материала, мастерство деталей. Минцберг пишет, что гончар «сидит между прошлым опытом и будущими перспективами»: знает, что работало раньше, но глина (рабочий материал) подсказывает новые формы — «действие ведёт мысль», и из серии проб складывается закономерность.

Эмпирическая база — проект Университета Макгилла: в 1971 году Минцберг инициировал проект по изучению закономерностей формирования стратегий; за 13 лет команда прослеживала стратегии 11 организаций на протяжении десятилетий (плюс около 20 менее полных студенческих исследований). Среди организаций — Air Canada (1937-1976), Национальный совет по кинематографии Канады (NFB, 1939-1976), супермаркет-сеть Steinberg (1917-1974), Volkswagenwerk (с 1934), Университет Макгилла (1829-1980), стратегия США во Вьетнаме (1949-1973). Метод: хронологические перечни и графики ключевых действий (открытия и закрытия магазинов, новые авиамаршруты, новые продукты); вывод закономерностей в этих действиях и называние их стратегиями; поиск периодов стабильности, «течения» и глобальных перемен; интервью по ключевым точкам перемен. Оговорка: выборка небольшая, в основном канадская, а закономерности выводили сами исследователи; поэтому это качественные наблюдения, а не проверенная статистика.

Научение и контроль — две ноги: по статье, чисто намеренная стратегия исключает научение после формулирования, а возникающая — его поддерживает («люди делают действия одно за другим и реагируют на них, и постепенно образуются закономерности»); но чисто возникающая стратегия исключает контроль, поэтому «научение должно быть соединено с контролем». Ни одна организация не знает достаточно, чтобы всё продумать заранее, и никто не может быть настолько гибким, чтобы полностью положиться на случай. Намеренная и возникающая — концы континуума, реальные стратегии лежат между ними.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: расхождение между задуманным и реализованным — норма, а не автоматический провал

   Расхождение между задуманным и реализованным — нормальное явление, а не обязательный признак плохого исполнения: часть замыслов не реализуется, потому что реальность оказалась иной, часть замещается возникающими закономерностями. Численной «нормы» доли реализации в первоисточнике нет. Часто повторяемая в учебниках цифра «10-30% задуманной стратегии реализуется» приписывается Минцбергу, но в статье «Crafting Strategy» (1987) мы её не нашли — в тексте нет ни одного процентного значения; поэтому её следует воспринимать как ориентир из учебной литературы, а не как измеренный Минцбергом результат.

2. Принцип: реализованная стратегия = задуманная часть + эмерджентная часть

   То, что компания в итоге делает, складывается из двух источников: сознательно реализованной части первоначального плана и незапланированных паттернов, возникших в ответ на непредвиденные обстоятельства. Оба источника легитимны — стратегия не обязана быть полностью продуманной заранее, чтобы быть хорошей.

   Национальный совет по кинематографии Канады (из статьи Минцберга): агентство, известное короткометражными документальными фильмами, профинансировало фильм, который неожиданно получился длинным; чтобы его показать, NFB обратился к кинотеатрам и так непреднамеренно получил опыт продвижения полнометражных фильмов; другие режиссёры подхватили идею, и через какое-то время NFB обнаружил, что реализует стратегию полнометражных фильмов. В 1952 году, когда в Канаду пришло телевидение, высшее руководство не стремилось снимать для него, но один режиссёр тихо снял сериал; за ним пошли коллеги, и за месяцы «консенсусная стратегия» на несколько лет захватила всю организацию — по решениям отдельных режиссёров, а не руководства. Минцберг спрашивает, можно ли назвать такую стратегию намеренной, и отвечает: «всё зависит от точки зрения». Он также ссылается на описание Ричардом Паскалем того, как Honda «набрела» на успех на американском рынке мотоциклов: её менеджеры на месте совершили едва ли не все возможные ошибки, пока рынок не подсказал правильную формулу, и «сделали правильно лишь одно — учились из первых рук» (к Honda существуют и иные интерпретации; см. статью про преднамеренную и возникающую стратегию).

   Volkswagen, Steinberg, Air Canada — «квантовая теория» изменений: по данным проекта, у Steinberg за 60 лет было лишь два крупных пересмотра (переход к самообслуживанию в 1933 и выход в торговые центры и публичное финансирование в 1953 году), у Volkswagenwerk — один за период с конца 1940-х до 1970-х (тяжёлый переход от «Жука» к машинам типа Audi), а у Air Canada — ни одного за первые четыре десятилетия. Коллеги Минцберга Дэнни Миллер и Питер Фризен, изучая большое число компаний, пришли к «квантовой теории стратегических изменений»: большую часть времени организации держат заданную ориентацию, а перемены происходят «революциями». Минцберг описывает Volkswagen, который долго игнорировал изменения рынка из-за «бюрократического импульса» массового производства и «психологического импульса» руководителя, а затем «нащупывал» новый курс через разнородный набор продуктов. Вывод для практики: научение не означает постоянные перемены; организации нужны и периоды концентрации, и способность вовремя заметить разрыв.

3. Принцип: паттерны видны только ретроспективно

   В момент принятия отдельного решения редко очевидно, складывается ли оно в устойчивую стратегическую линию — паттерн становится видимым только когда накопилось достаточно решений, чтобы разглядеть закономерность.

4. Принцип: научение — это способность заметить и осмыслить складывающийся паттерн

   Компания, способная регулярно оглядываться назад и распознавать, что реально сработало (даже если это не было запланировано), учится быстрее той, что упрямо продолжает следовать первоначальному плану вопреки накапливающимся сигналам о его несостоятельности.

   Мы смотрим на прошлые действия и видим паттерны, которые они образовали. Стратегии складываются, а не формулируются заранее целиком.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: низкая реализация плана автоматически воспринимается как провал.

   Руководство считает 15%-ную реализацию первоначального плана признаком плохого исполнения, не проверяя, не сложилась ли вместо него разумная эмерджентная альтернатива.

   Как избежать

   явно оценивать не только процент реализации задуманного, но и то, какие emergent-паттерны сложились взамен, и насколько они оказались удачными.

2. Ошибка 2: эмерджентные паттерны никогда не распознаются формально.

   Компания продолжает следовать первоначальному плану, не замечая, что реальная успешная деятельность давно сложилась в другом направлении.

   Как избежать

   регулярно проводить ретроспективный анализ реальных решений последнего периода, явно выявляя незапланированные, но устойчивые паттерны.

3. Ошибка 3: эмерджентность используется как оправдание отсутствия всякого планирования.

   Компания вообще не формулирует намерений, полагаясь на то, что "стратегия сложится сама" — без явной точки отсчёта невозможно даже понять, что реально сложилось иначе, чем ожидалось.

   Как избежать

   сохранять явную формулировку намерений как отправную точку, даже понимая, что реализуется лишь их часть.

4. Ошибка 4: ретроспективный паттерн принимается за стратегию без критической проверки.

   Замеченная задним числом закономерность объявляется "нашей реальной стратегией" без проверки, была ли это разумная адаптация или случайное совпадение решений.

   Как избежать

   критически анализировать найденный паттерн, прежде чем закреплять его как основу будущих решений.

5. Ошибка 5: анализ проводится один раз и не повторяется регулярно.

   Единичное сравнение задуманного и реализованного не даёт возможности отслеживать, как соотношение продуманного и эмерджентного меняется со временем.

   Как избежать

   регулярно (например, ежегодно) сравнивать задуманное и реализованное, отслеживая динамику.

6. Ошибка 6: принимают «научение» за постоянные перемены и не дают закономерностям сложиться.

   Данные проекта Макгилла показывают, что большую часть времени организации держат одну ориентацию, а крупные пересмотры редки. По Минцбергу, компания, которая постоянно переключается с идеи на идею, не сможет развить отличительную компетенцию.

   Как избежать

   после каждого выявленного паттерна задать вопрос, достаточно ли он устойчив, чтобы вложиться в него, и дать ему время; не пересматривать курс по каждому новому сигналу.

7. Ошибка 7: используют «научение» как оправдание отсутствия контроля.

   По статье, чисто возникающая стратегия исключает контроль. Без намерений, ответственных и критериев невозможно отличить удачный паттерн от случайного набора решений.

   Как избежать

   сохранять явную формулировку намерений и регулярный ретроспективный разбор, где сопоставляются намерения, реальные действия и результаты.

План внедрения

1. Недели 1-2: формулировка первоначальных намерений

   Явно зафиксировать текущие стратегические намерения как точку отсчёта для будущего сравнения.

2. Через 6-12 месяцев: ретроспективный анализ

   Сравнить реализованное с первоначально задуманным, явно выявить emergent-паттерны, сложившиеся вне плана.

   Далее — критическая проверка паттернов. Оценить, какие из выявленных незапланированных паттернов заслуживают сознательного закрепления как часть будущей стратегии.

   Постоянно: поддержание практики. Регулярно (ежегодно) повторять цикл сравнения задуманного и реализованного.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегия как научение» в OrgDevTools

Фрейм состоит из двух блоков. Первый — калькулятор «Реализация задуманной стратегии»: два числовых поля («Задуманных инициатив» и «Реализовано именно как задумано»). Второй — свободный список «Emergent-паттерны — распознаны задним числом» с кнопкой добавления записей.

Как считается по фактическому коду: доля = реализовано / задумано × 100. Вердикт: пока число задуманных не введено — подсказка; доля от 10% до 30% включительно — зелёный вердикт «в норме диапазона Минцберга»; ниже 10% — предупреждение («либо стратегия нереалистична, либо плохо исполняются решения»); выше 30% — предупреждение («цели занижены либо организация жёстко управляема»). Учтите оговорку: диапазон 10-30% в самом фрейме назван «эмпирическим диапазоном Минцберга», но, как указано выше, в первоисточнике (статья 1987 года) такой цифры нет — пользуйтесь им как учебным ориентиром, а не как нормой, и не ставьте зелёный вердикт в заслугу.

Чего фрейм не делает: не оценивает, какие именно инициативы не реализованы и почему; не привязывает паттерны к временным периодам и не требует критической проверки паттерна (Ошибка 4 и различие между научением и случайностью); не хранит историю сравнений для ежегодного повторения (Ошибка 5); не проверяет, что намерения формулировались заранее (Ошибка 3, Ошибка 7). Запись в списке паттернов — обычный текст без проверки.

Книги по теме

Минцберг Г., Уотерс Дж. — «Of Strategies, Deliberate and Emergent» (Strategic Management Journal, 1985). Формальное определение намеренной, возникающей, реализованной и нереализованной стратегий.

Миллер Д., Фризен П. — «Organizations: A Quantum View» (1984). «Квантовая теория стратегических изменений» (по ссылке в статье Минцберга).

Henry Mintzberg — «Crafting Strategy», Harvard Business Review (1987). Статья для менеджеров с метафорой гончара и различием намеренной и возникающей стратегий; исследовательская база — проект Университета Макгилла.

Henry Mintzberg — «The Rise and Fall of Strategic Planning» (1994). Развёрнутая, более поздняя критика традиционного формального стратегического планирования, углубляющая идеи статьи 1987 года.