Технология планирования Хаббарда (Hubbard Planning Technology)

Руководитель составляет план на квартал, отталкиваясь от текущих проблем и узких мест — план получается реактивным, латающим дыры, но не приближающим подразделение к тому, каким оно должно быть в принципе. Через год оказывается, что "тушение пожаров" стало постоянным режимом работы, а осмысленного образа целевого состояния подразделения так никто и не сформулировал.

Прежде чем решать, что делать дальше, нужно чётко представлять, как должно выглядеть подразделение, когда оно работает идеально.

Происхождение и исследовательская база

Административная технология планирования разработана Л. Роном Хаббардом в рамках корпуса организационных и управленческих материалов (1950-1970-е) и впоследствии распространялась в деловой среде через консалтинговую сеть WISE (World Institute of Scientology Enterprises); в России и странах СНГ получила известность с 1990-х годов как один из источников практик управленческого консалтинга. В данном материале рассматривается исключительно административно-плановый инструментарий — иерархия целей и формулы состояний как техники организационного планирования, без религиозного контекста.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Планирование начинается с «идеальной картины»

   Прежде чем составлять план действий, формулируется чёткое описание того, как подразделение выглядит и функционирует, когда оно работает полностью правильно — это ориентир, от которого выстраивается вся последующая иерархия планирования.

2. Принцип: Иерархия «цель → задача → политика → план → программа → проект → приказ»

   Каждый уровень планирования детализирует предыдущий: широкая цель раскрывается через задачи, задачи — через политики (правила принятия решений), политики — через планы, планы — через программы (последовательности шагов), программы — через проекты, а проекты — через конкретные приказы исполнителям.

3. Принцип: Состояние подразделения определяет тип нужных действий

   Формулы состояний (от кризисного до состояния расширения) задают разный набор управленческих действий в зависимости от того, ухудшается, стабильна или растёт статистика подразделения — единого универсального плана действий на все ситуации не существует.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: «идеальная картина» формулируется абстрактно и не пересматривается.

   Описание идеального состояния подразделения делается один раз в общих фразах и больше никогда не уточняется и не проверяется на актуальность.

   Как избежать

   формулировать идеальную картину конкретно и измеримо, регулярно сверяя с ней реальное состояние подразделения.

2. Ошибка 2: планы составляются без учёта текущего состояния (формулы) подразделения.

   Руководитель применяет план «как в состоянии нормального роста» к подразделению, которое реально находится в кризисном состоянии, — план не соответствует реальной ситуации.

   Как избежать

   сначала честно диагностировать состояние подразделения по статистике, затем выбирать соответствующий тип управленческих действий.

3. Ошибка 3: технология применяется без предварительного выяснения её происхождения и организационной связи.

   Решение о применении конкретного инструмента иерархического планирования принимается без полной информации о том, откуда он происходит.

   Как избежать

   перед использованием ознакомиться с материалом «Парадигма Рона Хаббарда» и явно оценить организационное происхождение методологии.

4. Ошибка 4: иерархия «цель → задача → политика → план → программа → проект → приказ» применяется механически, без реального понимания связи уровней.

   Уровни планирования формально заполняются как чек-лист, без содержательной проверки, действительно ли каждый нижний уровень логически вытекает из верхнего.

   Как избежать

   для каждого уровня иерархии явно проверять, что он содержательно раскрывает уровень выше, а не заполнять структуру формально.

5. Ошибка 5: статистика по подразделению собирается нерегулярно или недостоверно, что искажает диагностику состояния.

   Формулы состояний определяются на основе тренда статистики — если сама статистика собирается нерегулярно или недостоверно, диагностика состояния и, соответственно, выбор действий оказываются ошибочными.

   Как избежать

   обеспечивать регулярный и достоверный сбор статистики как обязательное условие для применения метода, а не как второстепенную деталь.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать идеальную картину

   сформулировать идеальную картину для ключевого подразделения.

2. Неделя 2: определить статистику подразделения

   определить статистику, отражающую состояние подразделения.

3. Неделя 3: построить иерархию цель-задача-политика

   построить иерархию цель-задача-политика для движения к идеальной картине.

4. Неделя 4: составить программу и проекты

   составить программу и первые проекты под текущее состояние подразделения.

5. Далее: регулярный пересмотр по статистике

   Далее: регулярно пересматривать состояние по статистике и корректировать программы.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Технология планирования Хаббарда» в OrgDevTools

Фрейм проводит вас по цепочке технологии: идеальная картина, административная шкала, программы, статистика. Он сам считает разрывы, прогресс программ и тренд, а во вкладке «Итоги» подсказывает, где цепочка рвётся. Это бесплатный тренажёр. Как и любой инструмент OrgDevTools, он открывается по вашему запросу, и его наличие не означает рекомендации выбрать именно эту технику вместо организационно нейтральных альтернатив, например управления по целям (MBO). Перед работой прочитайте раздел об ограничениях и происхождении метода.

Книги по теме

Хаббард Л. Р. — «Как улучшить состояние любой организации» (сборник административных материалов). Изложение иерархии планирования и формул состояний.