Теория постановки целей Локка (Goal-Setting Theory, Эдвин Локк)

Теория постановки целей (Goal-Setting Theory) Эдвина Локка — эмпирически одна из наиболее подтверждённых теорий мотивации в психологии труда: конкретные и достаточно сложные цели систематически приводят к более высокой результативности, чем расплывчатые или лёгкие цели, включая популярную, но неэффективную установку «просто старайся как можешь» (do your best).

Происхождение и исследовательская база

Эдвин Локк впервые сформулировал теорию в статье «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives» (Organizational Behavior and Human Performance, 1968). Эдвин Локк, Карен Шоу, Лиз Саари и Гэри Лэтем в обзоре «Goal Setting and Task Performance: 1969-1980» (Psychological Bulletin, 1981, т. 90, №1, с. 125-152) проанализировали лабораторные и полевые исследования постановки целей и обнаружили: специфичные, сложные цели вели к более высокой результативности, чем лёгкие цели, установка «делай, что можешь» или отсутствие цели, в 90% исследований. Локк и Лэтем закрепили теорию в книге «A Theory of Goal Setting and Task Performance» (1990), а в юбилейном обзоре «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey» (American Psychologist, 2002, т. 57, №9, с. 705-717; прочитана нами целиком) подытожили: к тому моменту специфичные трудные цели повышали результативность на более чем 100 различных задачах с участием свыше 40 000 человек в как минимум восьми странах, в лабораторных, симуляционных и полевых условиях, с временными горизонтами от одной минуты до 25 лет. Размеры эффекта (d) в метаанализах составляли 0,52-0,82 для трудности цели.

Ключевой, контринтуитивный результат: установка «делай, что можешь» (do your best) — при кажущейся мягкости и отсутствии давления — систематически даёт худшие результаты, чем конкретная числовая цель. По Локку и Лэтему (2002), размеры эффекта в метаанализах для сравнения «конкретная трудная цель против do-your-best» составили 0,42-0,80. Причина, по их формулировке: у «do-your-best» нет внешнего критерия, поэтому люди трактуют его по-своему, и допустимый диапазон результата оказывается очень широким — конкретная цель убирает пространство для подсознательного занижения усилия.

В популярном изложении теории Локка и Лэтэма, восходящем к их книге 1990 года, выделяют пять условий, при которых постановка целей реально работает: ясность (конкретная, измеримая цель, а не расплывчатая формулировка), сложность (цель, требующая усилия, но воспринимаемая как достижимая — не слишком лёгкая и не заведомо невозможная), приверженность (реальная вовлечённость в достижение цели, а не формальное согласие), обратная связь (регулярная информация о прогрессе относительно цели) и сложность задачи (для очень сложных задач нужно больше времени на освоение стратегии, а не только усилие).

Как размер эффекта зависит от сложности задачи: по Локку и Лэтему (2002), эффект цели меньше на сложных задачах, где нужно ещё найти рабочую стратегию: для самых сложных задач d = 0,48 против 0,67 для наименее сложных (метаанализ Вуда, Менто и Локка, 1987); для сравнения «конкретная цель против do-your-best» — 0,41 против 0,77 соответственно. В исследовании Кэнфера и Акермана (1989) на симуляции работы авиадиспетчера (очень сложная задача) цель по результату (performance goal) даже мешала осваивать нужные знания; Уинтерс и Лэтем (1996) показали, что причина — не в самой теории, а в типе цели: когда вместо цели по результату ставили конкретную трудную цель на обучение (learning goal — количество стратегий, которые нужно найти), результативность на сложной задаче была значимо выше, чем при общем «делай, что можешь». Практический вывод: для задач, где стратегия ещё не ясна, цель стоит формулировать в терминах того, что нужно освоить или выяснить, а не только в терминах итогового результата.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: конкретность цели важнее её масштаба.

   Расплывчатая формулировка вроде «повысить продажи» даёт худший результат, чем конкретная измеримая цель «повысить продажи на 15% за квартал», — конкретность позволяет сфокусировать усилие и однозначно оценить прогресс, тогда как расплывчатость оставляет пространство для подсознательного занижения планки.

2. Принцип: сложность цели должна быть высокой, но воспринимаемой как достижимой.

   Слишком лёгкие цели не мобилизуют усилие, а заведомо недостижимые цели воспринимаются как бессмысленные и снижают мотивацию, — оптимальная зона находится на границе воспринимаемых возможностей, требующей реального напряжения, но не вызывающей ощущения безнадёжности.

3. Принцип: приверженность цели определяет её реальное влияние на результат.

   Приверженность определяет, сработает ли цель. Она растёт, когда человек понимает, зачем цель нужна, и верит, что справится. Участие в постановке — один из путей к этому, но не обязательный: в исследованиях Лэтэма, Эрез и Локка (1988) назначенная цель с объяснённым смыслом работала не хуже согласованной. Слабее работает цель, которую спустили без объяснения и принятия.

4. Принцип: регулярная обратная связь необходима для эффекта цели.

   Цель без информации о текущем прогрессе не позволяет скорректировать усилие и стратегию по ходу движения к результату, — постановка цели без последующей обратной связи о продвижении к ней теряет значительную часть мотивационного эффекта.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: ставят цели расплывчато, полагая, что это снижает давление на сотрудников.

   Руководитель формулирует цель как «постараться улучшить показатели», считая расплывчатость проявлением заботы, хотя по теории именно конкретность цели даёт лучший результат и позволяет сотруднику однозначно понять, чего от него ожидают.

   Как избежать

   формулировать цели конкретно и измеримо, даже когда кажется, что расплывчатость снижает давление, — конкретность помогает, а не вредит.

2. Ошибка 2: спускают амбициозные цели без объяснения, зачем они нужны.

   Цель ставится сверху без вовлечения сотрудника в процесс постановки и без объяснения её значимости, что снижает реальную приверженность и, как следствие, мотивационный эффект цели, даже если она формально конкретна и достаточно сложна.

   Как избежать

   обеспечивать реальное вовлечение сотрудника в постановку цели и понимание её значимости, а не только формальное информирование.

3. Ошибка 3: ставят конкретные цели без организации регулярной обратной связи о прогрессе.

   Цель формулируется чётко, но после этого сотрудник не получает регулярной информации о своём продвижении к ней, что не позволяет скорректировать усилие и стратегию, теряя значительную часть эффекта постановки цели.

   Как избежать

   организовывать регулярную, содержательную обратную связь о прогрессе относительно поставленной цели, а не только фиксацию цели в начале периода.

4. Ошибка 4: ставят цель по результату там, где сначала нужно найти стратегию.

   На сложных, новых задачах цель по конечному результату может мешать осваивать нужные знания и навыки (Кэнфер и Акерман, 1989, на симуляции авиадиспетчера); эффект конкретных трудных целей на сложных задачах в среднем заметно слабее, чем на простых (Вуд, Менто и Локк, 1987).

   Как избежать

   на этапе, когда рабочая стратегия ещё не ясна, ставить цель на обучение (сколько подходов/идей нужно опробовать), а не только цель по итоговому результату; переходить к цели по результату, когда стратегия найдена (Уинтерс и Лэтем, 1996).

План внедрения

1. Неделя 1: переформулировать расплывчатые цели в конкретные и измеримые

   Проверить текущие цели команды на конкретность и заменить расплывчатые формулировки на измеримые показатели.

2. Неделя 2: откалибровать сложность целей

   Убедиться, что цели достаточно сложны для мобилизации усилия, но воспринимаются как реально достижимые, а не безнадёжные.

3. Неделя 3: объяснить смысл целей и при возможности вовлечь исполнителей

   Объяснить сотрудникам значимость целей и, где возможно, вовлечь их в постановку, а не только довести цели до сведения.

4. Неделя 4: настроить регулярную обратную связь о прогрессе

   Внедрить систему регулярного информирования сотрудников об их продвижении относительно поставленных целей.

   Далее: мониторинг рисков туннельного зрения — периодически проверять, не приносится ли в жертву неизмеряемое качество ради формального достижения измеряемой цели.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Теория постановки целей» в OrgDevTools

Фрейм проверяет цели команды по условиям теории Локка и Лэтема. Вы записываете цели в том виде, в каком они сейчас сформулированы, и фрейм сам находит расплывчатые формулировки, слишком лёгкие и безнадёжные цели, цели без приверженности и без регулярной обратной связи. Это бесплатный тренажёр: на нём можно разобрать цели до того, как фиксировать их в рабочих системах.

Книги по теме

Эдвин Локк, Гэри Лэтэм — «A Theory of Goal Setting and Task Performance» (1990). Фундаментальный труд, обобщающий десятилетия исследований теории постановки целей.

Локк Э., Шоу К., Саари Л., Лэтем Г. — «Goal Setting and Task Performance: 1969-1980» (Psychological Bulletin, 1981). Обзор, из которого происходит цифра «90% исследований».

Локк Э., Лэтем Г. — «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey» (American Psychologist, 2002). Итоговый 35-летний обзор: механизмы, модераторы, границы применимости.

Ордоньес Л., Швейцер М., Галински А., Базерман М. — «Goals Gone Wild» (Academy of Management Perspectives, 2009). Систематические побочные эффекты чрезмерной постановки целей.

Эдвин Локк, Гэри Лэтэм — «New Directions in Goal-Setting Theory» (Current Directions in Psychological Science, 2006). Обновлённый обзор теории с учётом более поздних исследований.