Компания формулирует стремление как «быть лидером на рынке и приносить пользу клиентам» — формулировка звучит позитивно, но абсолютно ничего не говорит о том, что конкретно значит «лидерство», на каком именно рынке и по каким критериям. Стратегическая сессия, начавшаяся с такого стремления, неизбежно скатывается к общим фразам, потому что сама отправная точка была недостаточно конкретной, чтобы из неё вытекали содержательные решения.
Стремление к победе — это не декларация оптимизма, это конкретное определение того, что именно будет считаться победой.
Происхождение и исследовательская база
Концепция систематизирована А. Лафли (бывший CEO Procter & Gamble) и Роджером Мартином в книге «Playing to Win: How Strategy Really Works» (2013) как первый из пяти взаимосвязанных вопросов каскада стратегии — авторы показали на реальных кейсах P&G, что расплывчатые декларации амбиций систематически приводят к слабой стратегии, в то время как конкретное определение победы задаёт направление для всех последующих стратегических решений.
Ключевые идеи и принципы
Принцип: Победа определяется конкретно и проверяемо
Стремление к победе должно быть сформулировано настолько конкретно, чтобы через несколько лет можно было объективно оценить, была ли победа достигнута, — расплывчатые формулировки вроде «быть лучшими» не проходят эту проверку, в отличие от, например, «стать предпочтительным выбором номер один для конкретного сегмента клиентов».
Принцип: Стремление — первый вопрос, определяющий все последующие
В каскаде стратегии Лафли и Мартина стремление к победе логически предшествует и определяет ответы на следующие вопросы — где конкурировать, как побеждать, какие возможности нужны, какие системы управления требуются — если стремление сформулировано расплывчато, все последующие решения теряют направляющую логику.
Принцип: Победа определяется относительно конкурентов и клиентов, а не абсолютно
Настоящее стремление к победе всегда подразумевает сравнение — с конкурентами за долю рынка, с клиентскими альтернативами за предпочтение — стремление, сформулированное без учёта конкурентного контекста, остаётся внутренним пожеланием, а не стратегической амбицией.
Ограничения, слепые зоны и критика
Излишне узкое или преждевременно конкретное определение победы рискует ограничить стратегическую гибкость компании, особенно на ранних, исследовательских стадиях развития бизнеса, где рынок и позиционирование ещё формируются. Формулирование стремления к победе также требует политической смелости — конкретная формулировка неизбежно означает отказ от части возможных направлений, что может встретить сопротивление тех, чьи интересы не вошли в выбранное определение победы.
Типовые ошибки
Ошибка 1: Стремление формулируется расплывчато, чтобы не исключать никого и ничего.
Формулировка вроде «быть лучшей компанией для всех наших стейкхолдеров» звучит инклюзивно, но не даёт никакого реального направления для решений о приоритетах.
Как избежать: Формулировать стремление конкретно, даже если это означает явный отказ от части возможных направлений.
Ошибка 2: Стремление формулируется без учёта конкурентного контекста.
Компания описывает желаемое будущее состояние абсолютными терминами, не сопоставляя его с тем, что предлагают или могут предложить конкуренты.
Как избежать: Явно формулировать стремление в терминах сравнения с конкурентами за предпочтение клиентов.
Главное, что нужно знать
Стремление к победе — первый и определяющий вопрос каскада стратегии, требующий конкретной, проверяемой формулировки того, что значит «победа» для компании, в сравнении с конкурентами за предпочтение клиентов. Расплывчатые декларации амбиций не дают направления для последующих стратегических решений — конкретность формулировки важнее её всеохватности.
План внедрения
Неделя 1: сформулировать несколько вариантов стремления к победе разной степени конкретности.
Неделя 2: проверить каждый вариант на возможность объективной оценки достижения через несколько лет.
Неделя 3: сопоставить выбранное стремление с конкурентным контекстом рынка.
Неделя 4: согласовать финальную формулировку с ключевыми стейкхолдерами компании.
Далее: использовать сформулированное стремление как отправную точку для остальных вопросов каскада стратегии.
Книги по теме
Лафли А., Мартин Р. — «Playing to Win: How Strategy Really Works» (2013). Полный каскад стратегии, начинающийся со стремления к победе.