Стремление к победе (Winning Aspiration, А. Лафли, Р. Мартин)

Компания формулирует стремление как «быть лидером на рынке и приносить пользу клиентам» — формулировка звучит позитивно, но абсолютно ничего не говорит о том, что конкретно значит «лидерство», на каком именно рынке и по каким критериям. Стратегическая сессия, начавшаяся с такого стремления, неизбежно скатывается к общим фразам, потому что сама отправная точка была недостаточно конкретной, чтобы из неё вытекали содержательные решения.

Тезис методики (формулировка редакции, а не цитата из книги): стремление к победе — это не декларация оптимизма, а конкретное определение того, что именно будет считаться победой.

Происхождение и исследовательская база

Понятие «стремление к победе» (winning aspiration) вынесено в отдельный вопрос в книге Аллана Лафли и Роджера Мартина «Playing to Win: How Strategy Really Works» (Harvard Business Review Press, 2013): это первый из пяти вопросов «каскада выбора» (choice cascade) — далее следуют «где играть», «как побеждать», «какие возможности нужны» и «какие системы управления нужны». Лафли возглавлял Procter & Gamble в 2000-2009 годах, Мартин — консультант и тогдашний декан Rotman School of Management. Оговорка о том, что подтверждено: полный текст книги мы в открытом доступе не нашли, поэтому детали главы 2 «What Is Winning?» приводятся по её описанию издателем и учебным каталогом кейсов (The Case Centre) и по пересказам — не как цитаты; утверждение старой версии этой страницы о том, что авторы «систематически показали» связь расплывчатых амбиций со слабой стратегией, мы подтвердить не смогли и убрали.

Что известно о главе 2 «What Is Winning?»: по описанию главы, авторы разбирают два примера — запуск бренда Saturn в General Motors и решение Procter & Gamble в конце 1990-х передать сторонним подрядчикам «глобальные бизнес-сервисы» (Global Business Services), — чтобы показать различие между стремлением победить и стремлением просто участвовать; настоящая победа, по их логике, позволяет расставлять приоритеты и совершать трудные выборы, тогда как «участие» оставляет все опции открытыми и потому ничего не решает. Как пример формулировки в пересказах приводится стремление эпохи Лафли в P&G: «быть лучшими в улучшении жизни всё большего числа потребителей мира, всё полнее» (в оригинале — «to be the best at improving the lives of more of the world's consumers, more completely»); в тех же пересказах подчёркивается, что стремление строится вокруг клиента, а рыночная доля и прибыль — следствия, а не содержание стремления. Оговорка: детали кейсов Saturn и GBS мы не проверяли по тексту книги.

Другое значение слова «aspiration»: поведенческая теория фирмы: в организационной науке «уровень притязаний» (aspiration level) — старое понятие. Ричард Сайерт и Джеймс Марч в «A Behavioral Theory of the Firm» (1963) описали организацию, которая оценивает результаты не по абсолютной шкале, а по сравнению с уровнем притязаний; Хенрих Грив в книге «Organizational Learning from Performance Feedback» (Cambridge University Press, 2003) резюмирует эту традицию так: организации собирают показатели, формируют уровни притязаний на основе собственной прошлой результативности или результатов других организаций и меняют деятельность, если результат ниже уровня притязаний; в ряде исследований, обзор которых он даёт, результат ниже уровня притязаний сопровождался более частыми стратегическими изменениями, вложениями в НИОКР и инновациями. Важное различие: у Лафли и Мартина «стремление» — управленческое утверждение о цели предприятия и его победе у клиента; в поведенческой теории «уровень притязаний» — измеряемая планка, которая сама формируется под влиянием прошлых результатов и результатов конкурентов. Из этого следует практическая оговорка: планка, выбранная без внешнего ориентира, легко «дрейфует» вслед за собственными результатами.

Почему конкретность работает: теория постановки целей (Локк, Лэтем, 2002): Эдвин Локк и Гэри Лэтем в обзоре «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey» (American Psychologist, 2002, т. 57, №9, с. 705-717) обобщают три с половиной десятилетия исследований. Главный результат: чем сложнее цель, тем выше усилия и результат — размеры эффекта (d) в метаанализах составляли 0,52-0,82; производительность выравнивалась или падала лишь тогда, когда упирались в предел способностей или ослабевала приверженность цели. Конкретные трудные цели последовательно давали более высокий результат, чем призыв «делайте, что можете» (do your best): размеры эффекта 0,42-0,80. Объяснение авторов: у «do-your-best» нет внешнего ориентира, поэтому люди трактуют его по-своему, и допустимый диапазон результата оказывается очень широким. Цели работают через четыре механизма — направляют внимание, мобилизуют усилия, повышают настойчивость и побуждают искать стратегии; условия — приверженность цели, обратная связь и уверенность в своих силах (self-efficacy). Оговорка: это данные о целях отдельных людей и рабочих групп, а не о стратегических амбициях компании; перенос на «стремление к победе» — обоснованная аналогия, а не прямое доказательство.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Победа определяется конкретно и проверяемо

   Стремление к победе должно быть сформулировано настолько конкретно, чтобы через несколько лет можно было объективно оценить, была ли победа достигнута, — расплывчатые формулировки вроде «быть лучшими» не проходят эту проверку, в отличие от, например, «стать предпочтительным выбором номер один для конкретного сегмента клиентов».

2. Принцип: Стремление — первый вопрос, определяющий все последующие

   В каскаде стратегии Лафли и Мартина стремление к победе логически предшествует и определяет ответы на следующие вопросы — где конкурировать, как побеждать, какие возможности нужны, какие системы управления требуются — если стремление сформулировано расплывчато, все последующие решения теряют направляющую логику.

3. Принцип: Победа определяется относительно конкурентов и клиентов, а не абсолютно

   Настоящее стремление к победе всегда подразумевает сравнение — с конкурентами за долю рынка, с клиентскими альтернативами за предпочтение — стремление, сформулированное без учёта конкурентного контекста, остаётся внутренним пожеланием, а не стратегической амбицией.

   Пример конкурентной конкретности: «Encircle Caterpillar»: Гэри Хамел и К. К. Прахалад в статье «Strategic Intent» (Harvard Business Review, май-июнь 1989) описывают японских претендентов, которые обгоняли западных лидеров, имея меньше ресурсов, но обладая устойчивой конкурентной амбицией; один из их примеров — цель Komatsu «окружить Caterpillar» (encircle Caterpillar). Заметьте, что формулировка называет конкретного соперника и понятное действие — то есть выполняет ту самую проверку «победа относительно кого». Для сравнения Джим Коллинз и Джерри Поррас («Building Your Company's Vision», Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1996) называют такие формулировки «большими, рискованными, дерзкими целями» (BHAG — big, hairy, audacious goals) и относят к ним, в частности, цель Nike 1960-х «разгромить Adidas» (crush Adidas). Оговорки: обе статьи — обобщения по отобранным успешным компаниям (эффект выжившего смещает выборку); в этой методике используется только их идея «назвать соперника и критерий»; отдельные методики каталога — «Стратегическое намерение» и «Напряжённые цели» — разбирают эту линию подробнее.

   Когда конкретность вредит: Wells Fargo: чёткая измеримая цель не гарантирует полезности. Лиза Ордоньес, Мод Швейцер, Адам Галински и Макс Базерман в статье «Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting» (Academy of Management Perspectives, 2009, т. 23, №1, с. 6-16) утверждают, что чрезмерное назначение целей имеет систематические побочные эффекты: сужение внимания, рост неэтичного поведения, искажённое отношение к риску и разрушение культуры. Реальный пример из современной практики — скандал вокруг поддельных счетов Wells Fargo: по справке исследовательской службы Конгресса США (CRS, «Wells Fargo — A Timeline of Recent Consumer Protection and Corporate Governance Scandals», обновлена 3 февраля 2020), в сентябре 2016 года банк выплатил 185 млн долларов в CFPB, OCC и городу Лос-Анджелесу за примерно 1,5 млн несанкционированных депозитных счетов и 623 000 кредитных карт, открытых на имя клиентов без их ведома; банк сообщил об увольнении 5 300 сотрудников, вовлечённых в эти практики. В прессе и разборах скандала цель «восемь продуктов на клиента» («Going for Gr-eight») называют одним из мотивирующих факторов — эту связь мы не проверяли по первичным документам банка, поэтому приводим её как вторичную. Вывод для методики: проверять надо не только «конкретно ли», но и «какое поведение породит эта цель под давлением».

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: стремление формулируется расплывчато, чтобы не исключать никого и ничего.

   Формулировка вроде «быть лучшей компанией для всех наших стейкхолдеров» звучит инклюзивно, но не даёт никакого реального направления для решений о приоритетах. По Локку и Лэтему, цель без внешнего ориентира трактуется каждым по-своему — диапазон допустимых результатов остаётся широким.

   Как избежать

   формулировать стремление конкретно, даже если это означает явный отказ от части возможных направлений; проверять: можно ли через несколько лет заочно определить, победили мы или нет.

2. Ошибка 2: стремление формулируется без учёта конкурентного контекста.

   Компания описывает желаемое будущее состояние абсолютными терминами, не сопоставляя его с тем, что предлагают или могут предложить конкуренты и клиентские альтернативы.

   Как избежать

   явно формулировать стремление в терминах сравнения: у какого сегмента и на фоне каких альтернатив мы хотим быть предпочтительным выбором (формулировка Komatsu «окружить Caterpillar» называет соперника и действие).

3. Ошибка 3: играют «в участие», а не в победу.

   Как описано в главе 2 книги, ключевое различие — между стремлением победить и стремлением остаться в игре. Когда в стремление включают всё, что не хочется терять, оно перестаёт что-либо отсекать, и последующие вопросы каскада («где играть», «как побеждать») теряют основу.

   Как избежать

   записать рядом со стремлением два-три направления, от которых компания в этой связи отказывается; если отказываться не от чего, стремление ещё не сформулировано.

4. Ошибка 4: начинают с финансовых итогов, а не с клиента.

   «Выручка вырастет вдвое» или «доля 30%» — это результаты; по пересказам главы 2, содержание стремления авторы связывают с тем, чем компания хочет быть для потребителя. Финансовая цель без ответа на вопрос «за что клиент нас выберет» не подсказывает ни выбора сегмента, ни способа победить.

   Как избежать

   формулировать стремление парой: «что мы хотим значить для клиента» + «по каким наблюдаемым признакам это узнаем»; финансовые показатели держать в отдельных целях.

5. Ошибка 5: единственную метрику победы жёстко привязывают к оценке и бонусам.

   Пример Wells Fargo и работа Ордоньес и коллег показывают: конкретная измеримая цель под давлением приводит к нежелательному поведению, если нет защитных условий. Конкретность стремления — необходимое условие, но не достаточное.

   Как избежать

   для каждой формулировки победы описать два-три способа «достичь цифры, не достигнув смысла», добавить парные показатели (качество, жалобы, повторные обращения) и не привязывать вознаграждение к одному числу.

6. Ошибка 6: путают стремление с миссией, видением и оперативными целями.

   Миссия отвечает «зачем мы существуем», видение — «каким мы видим будущее», стремление к победе — «что для нас значит победа и относительно кого». Если подменить одно другим, формулировка либо остаётся красивой декларацией, либо превращается в квартальный KPI.

   Как избежать

   формулировать стремление как проверяемое утверждение с указанием клиента, соперника и признака победы; миссию и видение держать отдельными документами (в каталоге есть отдельные методики по ним).

7. Ошибка 7: пересматривают стремление после каждого плохого квартала — или не пересматривают никогда.

   Поведенческая теория описывает уровни притязаний как планки, которые подстраиваются под прошлые результаты и результаты конкурентов (Грив, 2003). Стремление, которое опускают вслед за результатами, перестаёт быть ориентиром; стремление, которое не пересматривают при смене рынка, устаревает.

   Как избежать

   закрепить регламент: пересмотр раз в год и при существенных изменениях рынка, с письменной причиной; отдельно фиксировать, что осталось неизменным.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать варианты стремления

   Сформулируйте три-четыре варианта стремления к победе разной степени конкретности — от общей декларации до предельно проверяемой формулировки. Каждый вариант — в одном предложении: для кого, относительно кого и по какому признаку. Обязательно включите вариант, где победа определена через выбор клиента, а не через финансовый показатель. Записи заносятся в карточки фрейма «Конкретное определение победы» и «Целевой сегмент».

2. Неделя 2: проверить проверяемость

   Для каждого варианта ответьте письменно: по каким наблюдаемым признакам через несколько лет можно объективно сказать, что победа достигнута; кто и как это измерит; что победой не считается. Добавьте проверку из Ошибки 5: какое нежелательное поведение может вызвать выбранный признак, если на него давить.

3. Неделя 3: сопоставить с конкурентным контекстом

   Опишите, с кем и за что идёт борьба: конкурентов, клиентские альтернативы (включая «ничего не покупать»), критерии выбора клиента. Проверьте, что формулировка стремления называет соперника или альтернативу и признак предпочтения. Записи — в карточку «Конкурентный контекст».

4. Неделя 4: согласовать и связать с решениями

   Согласуйте финальную формулировку с ключевыми стейкхолдерами; обязательный элемент обсуждения — направления, от которых компания отказывается ради этого стремления. Затем запишите в карточку «Связь с решениями» два-три конкретных решения (что начинаем, что прекращаем, где меняем ресурсы), которые вытекают из стремления.

5. Далее: использовать как вход для следующих вопросов каскада

   Используйте сформулированное стремление как отправную точку для вопросов «где играть» и «как побеждать» (методика «Стратегический каскад»); пересматривайте его раз в год и при существенных изменениях рынка, а не после каждого плохого квартала (Ошибка 7).

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стремление к победе» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей: «Конкретное определение победы» (проверяемая формулировка, а не общая декларация), «Конкурентный контекст» (за что именно боремся и с кем), «Целевой сегмент» (для кого формулируется победа) и «Связь с решениями» (как стремление направляет реальные приоритеты).

Соответствие плану: недели 1-2 — карточка «Конкретное определение победы» (варианты и признаки проверки); неделя 1 также — «Целевой сегмент»; неделя 3 — «Конкурентный контекст»; неделя 4 и «Далее» — «Связь с решениями». Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Проверить, что стремление к победе реально направляет решения».

Технически все карточки — обычные списки текста. Вердикт вкладки «Итоги» — стандартный равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу («работает, если оно конкретно и проверяемо, привязано к чёткому конкурентному контексту и целевому сегменту и видно, как оно направляет реальные приоритетные решения»). Фрейм не проверяет, что определение победы действительно проверяемо, что соперник назван, что решения вытекают из стремления, а также не хранит признаки победы как измеримые показатели с датами. Проверки из Ошибок 3-7 (отказы, финансовый вместо клиентского, защитные показатели, отличие от миссии, регламент пересмотра) остаются на команде; карточки лишь дают место для записи.

Книги по теме

Лафли А., Мартин Р. — «Playing to Win: How Strategy Really Works» (2013). Полный каскад стратегии, начинающийся со стремления к победе.

Локк Э., Лэтем Г. — «Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation» (American Psychologist, 2002). Эффект конкретных трудных целей, условия и ограничения.

Хамел Г., Прахалад К. К. — «Strategic Intent» (Harvard Business Review, 1989). Конкурентные амбиции японских претендентов (Komatsu, Caterpillar).

Коллинз Дж., Поррас Дж. — «Building Your Company's Vision» (Harvard Business Review, 1996). Идея «больших дерзких целей» (BHAG).

Ордоньес Л., Швейцер М., Галински А., Базерман М. — «Goals Gone Wild» (Academy of Management Perspectives, 2009). Побочные эффекты чрезмерной постановки целей.

Сайерт Р., Марч Дж. — «A Behavioral Theory of the Firm» (1963); Грив Х. — «Organizational Learning from Performance Feedback» (2003). Уровни притязаний и реакция организаций на отклонение результата.