TOWS-матрица (Хайнц Вайрих)

В 1993 году Хайнц Вайрих разобрал стратегическое положение Daimler-Benz. Концерн уходил от чисто автомобильного бизнеса и становился интегрированной транспортной компанией, оборонным подрядчиком и производителем бытовой техники. Его главное подразделение, Mercedes-Benz, в люксовом сегменте всё жёстче теснили японские автопроизводители. Перечнем сильных и слабых сторон Вайрих не ограничился. Он свёл их с внешними факторами в TOWS-матрице и получил четыре разных набора стратегий: SO, ST, WO и WT. По его выводу, все четыре были для Daimler-Benz обязательными перед выходом на глобальный автомобильный рынок.

Этот кейс показывает, чем TOWS-матрица отличается от привычного SWOT. SWOT отвечает на вопрос «что у нас есть и что вокруг происходит». TOWS отвечает на вопрос «что из этого следует». Каждая ячейка матрицы — пересечение одного внутреннего фактора с одним внешним, и для каждой пары нужно сформулировать действие. Список из четырёх колонок превращается в набор стратегических опций: наступательных, оборонительных, корректирующих и защитных.

Ниже разобраны первоисточник Вайриха и расхождение в его датировке у популярных сайтов. Отдельно — как исследователи достраивали метод взвешиванием факторов и многокритериальным выбором, где он ломается и как пройти путь от готового SWOT до двух-трёх стратегий с владельцами и сроками.

Происхождение и исследовательская база: TOWS-матрица Вайриха

Первоисточник: статья 1982 года в Long Range Planning

Метод предложил Хайнц Вайрих (Heinz Weihrich) в статье «The TOWS Matrix — A Tool for Situational Analysis», опубликованной в журнале Long Range Planning в 1982 году. Подзаголовок точно описывает назначение: это инструмент ситуационного анализа (situational analysis). Он связывает внешнюю среду организации с её внутренними ресурсами и выводит из этой связи варианты действий. Название TOWS читается как Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths — угрозы, возможности, слабости, сильные стороны. В материалах брифа нет прямого объяснения автора, почему он поставил буквы в обратном порядке. Поэтому популярную версию о «намеренной перестановке ради акцента на действии» мы не приводим как факт: в прежней редакции этой статьи она была, но в первоисточниках брифа не подтверждена.

TOWS не собирает новые данные. Он заставляет уже собранные данные столкнуться друг с другом и показать, какое решение из этого столкновения следует.

Расхождение в датировке: 1982, а не 1999

Популярные пересказы расходятся с первоисточником. Сайт Professional Academy утверждает, что TOWS «впервые описан Хайнцем Вайрихом в 1999 году». Это ошибка. Статья в Long Range Planning датирована 1982 годом, эту же дату указывают BiteSize Learning и библиографические записи статьи. В 1999 году у Вайриха вышла другая работа, о Германии (о ней ниже). Видимо, её и спутали с первоисточником. Если в отчёте или презентации нужна ссылка, указывайте 1982 год.

Применения самого Вайриха: компания и страна

Сам автор показал два масштаба применения метода.

• Компания. Статья «Daimler-Benz's Move Towards the Next Century with the TOWS Matrix» (1993) — тот самый разбор из вступления. Особенно подробно в ней рассмотрен Mercedes-Benz под давлением японских конкурентов в люксовом сегменте. Итог — четыре различимые стратегии SO, ST, WO и WT, а не одна общая рекомендация.

• Национальная экономика. Статья «Analyzing the competitive advantages and disadvantages of Germany with the TOWS Matrix — an alternative to Porter's Model» (1999) переносит метод на уровень государства. Вайрих описывает логичный процесс выработки согласованных национальных стратегий с учётом сил глобального рынка. Социальные, экономические, политические и технологические факторы он использует, чтобы понять, откуда берутся сильные и слабые стороны немецкой промышленности. Сам автор называет TOWS альтернативой модели Портера для анализа конкурентных преимуществ.

Обе работы опровергают распространённое мнение, будто TOWS — упрощённый инструмент для малого бизнеса. Вайрих применял его к одной из крупнейших промышленных групп Европы и к целой стране.

Прикладная линия: TOWS в отраслевых и проектных исследованиях

После Вайриха матрица стала стандартным шагом в прикладных стратегических исследованиях. В брифе несколько таких работ, и каждая добавляет к методу что-то своё.

• Морли, Кормикан и Фолан (Sandra Morley, Kathryn Cormican, Paul Folan, 2015) изучали виртуальные команды в многонациональной компании — производителе медицинских изделий. С помощью TOWS они структурировали результаты обзора литературы и эмпирического исследования, а затем определили будущие стратегии работы с виртуальными командами. Вывод авторов: выгоды виртуальной работы максимальны только при структурированном подходе.

• Аслан, Чынар и Кумпикайте-Валюниене (İmran Aslan, Orhan Çınar, Vilmantė Kumpikaitė-Valiūnienė, 2012) строили стратегии устойчивого развития для турецкой Kipaş Group и её превращения из набора компаний в холдинг. Внутренний анализ провели через интервью, наблюдения и опросы. Внешний — через категории PEST с учётом правил мировой торговли и изменений в текстильной отрасли. Затем из SWOT отобрали самые значимые факторы и только потом построили TOWS.

• Дандаж, Манта и Ране (Rahul Dandage, Shankar Mantha, Santosh Rane, 2019) применили TOWS к управлению рисками международных проектов. Сначала они расставили приоритеты категорий риска, затем по ним выработали стратегии реагирования.

• Маити, Судхакар, Абдул Разак и соавторы (2023, журнал Energies) оценили агровольтаику — размещение солнечных панелей над сельхозугодьями — через связку SWOT и TOWS. Метод сработал и для оценки целой технологии, а не только организации.

• Тони Проктор (Tony Proctor, 2000) рассматривал стратегический маркетинг в здравоохранении. Он предложил использовать TOWS вместе с матрицей перекрёстного влияния (Cross-Impact Matrix) и методами творческого решения проблем. Проктор исходит из того, что организация живёт в трёхуровневой среде — внутренней, ближней (микро) и дальней (макро). Если не учитывать все три уровня, последствия могут быть катастрофическими.

Количественная линия: взвешивание факторов и выбор стратегий

Вторая линия развития отвечает на главную слабость исходной матрицы: она порождает опции, но не ранжирует их.

• Диана Орешки (Dijana Oreški, 2012) соединила SWOT с методом анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process, AHP) в стратегии туризма хорватского города Вараждин. Эксперт по туризму расставил приоритеты факторов SWOT через AHP, и уже по взвешенным факторам стратегии строились в TOWS. Каждая стратегия помечалась парами-источниками вида S1/O4 — сильная сторона №1 плюс возможность №4. Лучшими оказались стратегия проактивной коммуникации и стратегия изоляции в сочетании с эффективным маркетинговым продвижением.

• Газинури, Заде и Мемариани (Sepehr Ghazinoory, A. Esmail Zadeh, Azizollah Memariani, 2007) назвали SWOT (который, по их словам, иногда называют TOWS) одним из важнейших инструментов на этапе извлечения стратегий. Они перечислили его структурные проблемы и предложили нечёткий (fuzzy) алгоритм: стратегии ранжируются по силе эффекта.

• Далич, Стевич и Ателевич (Irena Đalić, Željko Stević, Jovo Ateljević, 2021) построили модель для транспортной компании из Боснии и Герцеговины. Это малое или среднее предприятие, около 20 лет работающее на внутреннем рынке и рынке ЕС. Процесс шёл в три фазы: сбор данных и SWOT; ранжирование элементов SWOT методом fuzzy PIPRECIA; перекрёстный SWOT-анализ, из которого формируется TOWS и задаются критерии оценки стратегий. Выбор финальной стратегии делали методами FUCOM и MARCOS. Авторы честно предупреждают: чем больше экспертов участвует в оценке по fuzzy PIPRECIA, тем хуже работает модель.

Учебная и консалтинговая линия

В учебной литературе TOWS стоит в одном ряду с другими матрицами стратегического планирования. Индонезийский автор Фредди Рангкути (Freddy Rangkuti) в книге о разборе бизнес-кейсов через SWOT выстраивает такую последовательность. Сначала анализ внешней среды (возможности и угрозы) и внутренней (силы и слабости). Затем модели планирования: матрица BCG, TOWS, матрица GE (GE-McKinsey), SPACE-матрица, матрица Grand Strategy. Консультант Линетт Зеебом (Lynette Seebohm) в материалах ProductCamp Provo (редакция 2014 года) называет TOWS «min/max-каркасом»: стратегии строятся так, чтобы максимизировать силы и ограничить слабости. Сразу после матрицы она ставит этап приоритизации и перевод стратегий в цели, задачи и тактики.

Ключевые идеи и принципы: как устроена TOWS-матрица

1. Принцип: сначала SWOT, и он должен быть честным

   SWOT-анализ (SWOT-анализ) делит факторы на внутренние и внешние. Сильные стороны (Strengths) и слабые стороны (Weaknesses) — то, что организация контролирует: компетенции, активы, процессы, репутация. Возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) — то, что происходит вовне: рынок, регулирование, технологии, конкуренты. Самая частая путаница — записывать в возможности собственные намерения («запустить новый продукт»). Возможность — внешнее условие, которое можно использовать. Продукт — уже ответ на неё.

   Разница между SWOT и TOWS не в составе факторов, а в том, что с ними делают. SWOT фиксирует картину. TOWS строит связи между внешней средой и внутренними активами, то есть матрицу соединяющих элементов, как формулирует Зеебом. Для внешнего столбца полезно заранее пройти PESTLE-анализ — так поступили авторы исследования Kipaş Group.

2. Принцип: SO — использовать силы, чтобы выжать максимум из возможностей

   SO-стратегии (Strengths–Opportunities, «maxi-maxi») отвечают на вопрос: какая наша сильная сторона позволяет взять конкретную внешнюю возможность лучше других? Это наступательные стратегии роста: выход на новый рынок, где ценят наше преимущество, расширение линейки на базе сильной компетенции, партнёрство, для которого мы уже готовы. Они выглядят самыми привлекательными, поэтому их легче всего переоценить. Без проверки остальных квадрантов команда видит только «зелёную» половину картины.

3. Принцип: ST — использовать силы, чтобы снизить угрозы

   ST-стратегии (Strengths–Threats, «maxi-mini») показывают, какая сильная сторона защищает от конкретной угрозы. Это оборонительные ходы, но не пассивные: имеющееся преимущество становится щитом. Если на рынок приходит дешёвый конкурент, сильный сервис или лояльная база клиентов позволяют удержать долю, не ввязываясь в ценовую войну. В кейсе Daimler-Benz именно эта логика актуальна для марки, на которую давят японские производители.

4. Принцип: WO — закрыть слабость, чтобы взять возможность

   WO-стратегии (Weaknesses–Opportunities, «mini-maxi») нужны, когда возможность реальна, но мешает конкретная слабость. Вопрос квадранта: как закрыть, обойти или компенсировать слабость, чтобы шанс не ушёл к конкурентам? Типовые ответы — нанять или купить недостающую компетенцию, найти партнёра, перестроить процесс. Квадрант часто пропускают: он требует признать слабость и вложиться в неё, а не просто воспользоваться тем, что уже есть.

5. Принцип: WT — избегать угроз, сокращая слабости

   WT-стратегии (Weaknesses–Threats, «mini-mini») описывают самую уязвимую позицию: слабая сторона усиливает внешнюю угрозу. Здесь нужны не атаки, а сокращение, защита, выход, страхование рисков. VolunteerHub называет этот квадрант самой оборонительной позицией матрицы. Для руководителя он самый неприятный и часто самый ценный: в WT видно, что может «уронить» организацию, если ничего не делать.

   Четыре квадранта — это не четыре варианта одного ответа, а четыре разных типа ответа. Хорошая TOWS-матрица содержит и рост, и защиту, и ремонт, и страховку.

6. Принцип: в каждой ячейке — конкретная пара факторов

   Формулировка «используем сильные стороны для реализации возможностей» — тавтология, а не стратегия. Рабочая стратегия ссылается на конкретные пункты SWOT. Удобна нотация из исследования Орешки: пронумеровать факторы (S1, S2, W1, O1, T1…) и подписать каждую стратегию её источниками, например «S1/O4». Одна стратегия может опираться на несколько пар, если она закрывает несколько связей сразу. Метка-источник позволяет проверить логику: если пару нельзя назвать, стратегия, скорее всего, придумана заранее и подогнана под матрицу.

7. Принцип: шаблон и порядок построения

   Стандартный шаблон — таблица 3×3. В верхней строке справа — колонки «Сильные стороны» и «Слабые стороны», в левом столбце снизу — строки «Возможности» и «Угрозы». Четыре ячейки на пересечении — квадранты SO, WO, ST, WT. Конкуренты описывают последовательность примерно одинаково. BiteSize Learning даёт семь шагов: SWOT → шаблон → SO → ST → WO → WT → оценка и приоритизация. Mindtools сжимает их до четырёх: SWOT, перевод находок в TOWS, связывание и оценка опций, итоговая оценка. Порядок заполнения квадрантов не принципиален. Принципиально пройти все четыре и только потом сравнивать.

8. Принцип: условный пример матрицы

   Возьмём для иллюстрации условную региональную сеть клиник (пример модельный, не кейс). S1 — сильная команда врачей узкой специализации, W1 — устаревшая система записи. O1 — растущий спрос на дистанционные консультации, T1 — приход федеральной сети с агрессивными ценами.

   • SO (S1/O1): запустить платные онлайн-консультации узких специалистов для пациентов из соседних регионов.

   • ST (S1/T1): позиционироваться на сложных случаях, где ценовая конкуренция слабее.

   • WO (W1/O1): внедрить онлайн-запись до запуска телемедицины, иначе спрос упрётся в очередь на телефоне.

   • WT (W1/T1): не вступать в ценовую войну по массовым услугам, где неудобная запись уже сейчас отталкивает клиентов.

   Каждая строка ведёт к действию, у каждой есть источник, и их можно сравнивать между собой.

9. Принцип: связать опции и выбрать — отдельный этап

   Mindtools выделяет шаг «связать и оценить» (link and assess): стратегии из разных квадрантов часто дополняют друг друга, как WO и SO в примере выше. Затем идёт итоговая оценка — по реализуемости, ожидаемому эффекту, ресурсам и согласованности с целями. Зеебом перечисляет способы приоритизации: группировка по смысловому сходству (affinity mapping), мультиголосование, решение руководителя, разнесение во времени («сейчас» и «позже») или их сочетание. Академическая линия предлагает строже: AHP, нечёткие веса, многокритериальный выбор. Для полноценного сравнения отобранных опций подойдёт анализ стратегических альтернатив.

10. Принцип: зачем вообще нужна TOWS

    Professional Academy формулирует ценность метода как мост между исследованием и стратегическим направлением. Bâton Global — как гарантию, что понимание превращается в продвижение. На практике TOWS полезна в трёх ситуациях. Первая — SWOT собран, но обсуждение буксует на «и что дальше». Вторая — команда видит только возможности и не замечает угроз. Третья — нужно аргументированно объяснить совету или собственнику, откуда взялась каждая инициатива стратегии.

Ограничения, слепые зоны и критика: где TOWS-матрица не помогает

Типовые ошибки при работе с TOWS-матрицей

1. Ошибка 1: общие формулировки вместо пар.

   Ячейку SO заполняют фразой «использовать сильные стороны для роста», WT — «минимизировать риски». Формально квадранты заполнены, фактически ни одна строка не превращается в проект. Совет директоров видит матрицу, не может задать ни одного предметного вопроса, и стратегия остаётся декларацией.

   Как избежать

   пронумеруйте все факторы SWOT и требуйте у каждой стратегии метку источника вида «S2/O1». Строка без метки в матрицу не попадает.

2. Ошибка 2: работа только в квадранте SO.

   Наступательные стратегии приятно обсуждать, и сессия заканчивается раньше, чем команда добирается до WO, ST и WT. В итоге план роста строится на допущении, что угроз нет, а слабости не помешают. Первый же внешний удар застаёт компанию врасплох.

   Как избежать

   заполняйте квадранты в фиксированном порядке, начиная с WT, и не переходите к обсуждению приоритетов, пока в каждом квадранте нет хотя бы одной стратегии.

3. Ошибка 3: стратегии не приоритизируют.

   Матрица даёт много опций, но ни одна не выбрана, не оценена и не получила ресурсов. Упражнение остаётся на уровне брейншторма, а через полгода его повторяют с нуля.

   Как избежать

   заложите отдельную встречу на оценку. Определите критерии (эффект, реализуемость, ресурсы, связь с целями) и способ решения — мультиголосование, решение руководителя или взвешивание. Оставьте 2–3 стратегии для запуска, остальные отложите в резерв с датой пересмотра.

4. Ошибка 4: внутреннее и внешнее перепутаны.

   В возможности попадают собственные планы, в угрозы — внутренние проблемы («текучесть персонала»). Матрица теряет смысл: пара «наш план + наша сила» ничего не связывает с внешней средой. Получаются стратегии, которые обсуждают организацию саму с собой.

   Как избежать

   перед построением матрицы проверьте каждый фактор вопросом «контролируем ли мы это?». Если да — он внутренний (S или W). Если нет — внешний (O или T).

5. Ошибка 5: перебор всех комбинаций без отбора.

   Команда честно пытается заполнить пересечения всех факторов и тонет в десятках слабых, натянутых стратегий. Энергия уходит на механику, а сильные связи теряются среди слабых.

   Как избежать

   до построения матрицы отберите значимые факторы — по 3–5 в каждой категории — простым ранжированием или взвешиванием, как в работах с AHP. Пары ищите только там, где связь очевидна и существенна.

6. Ошибка 6: матрица остаётся документом.

   Даже выбранные стратегии не переводятся в цели, ответственных и сроки. TOWS живёт в презентации, а операционные планы подразделений строятся независимо от неё.

   Как избежать

   для каждой выбранной стратегии сразу запишите цель, измеримый результат, владельца и первый шаг. Зеебом для этого предлагает связку «цели — задачи — стратегии — тактики», подойдёт и OGSM.

План внедрения TOWS-матрицы

1. Неделя 1: проверка и чистка SWOT. Соберите исходный SWOT и проверьте каждый фактор: внутренний он или внешний, подтверждён ли данными, сформулирован ли конкретно. Внешнюю колонку при необходимости дополните структурированным анализом среды. Пронумеруйте факторы: S1…, W1…, O1…, T1…

2. Неделя 2: отбор значимых факторов. Ранжируйте факторы внутри каждой категории и оставьте по 3–5 самых значимых. Для небольшой команды хватит голосования. Для стратегии с большими ставками используйте взвешивание (попарное сравнение, баллы экспертов). Отложенные факторы сохраните в отдельном списке.

3. Неделя 3: заполнение четырёх квадрантов. Проведите рабочую сессию. Начните с WT и WO, закончите SO. Для каждой существенной пары сформулируйте стратегию одной фразой с глаголом действия и меткой источника. Проверьте, что ни один квадрант не пуст и нет общих формулировок.

4. Неделя 4: связывание и оценка опций. Найдите стратегии, которые дополняют друг друга или противоречат друг другу. Объедините дубли. Оцените оставшиеся по заранее выбранным критериям и выберите 2–3 стратегии для запуска. Остальные поместите в резерв с датой пересмотра.

5. Неделя 5: перевод в план действий. Для каждой выбранной стратегии запишите цель, измеримый результат, владельца, срок и первый шаг. Согласуйте ресурсы и встройте стратегии в планы подразделений.

   Далее: поддержание и обновление. Пересматривайте SWOT и матрицу по циклу стратегического планирования, а также после крупных внешних событий. Проверяйте, не превратилась ли возможность в угрозу и не закрыта ли слабость. Резервные стратегии поднимайте, когда меняются условия, которые их блокировали.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Матрица TOWS» в OrgDevTools

Фрейм «Матрица TOWS» — бесплатный тренажёр в OrgDevTools. В нём вы проходите путь от пронумерованных факторов SWOT до двух-трёх стратегий в работу. Каждая стратегия привязана к паре факторов и получает балл, по которому стратегии ранжируются. Отдельного Инструмента с таким же фреймом, привязанного к записи, сейчас нет.

Книги по теме TOWS-матрицы

• Heinz Weihrich — «The TOWS Matrix — A Tool for Situational Analysis» (1982). Статья-первоисточник в Long Range Planning: структура из четырёх квадрантов и идея ситуационного анализа, связывающего среду с внутренними ресурсами.

• Heinz Weihrich — «Daimler-Benz's Move Towards the Next Century with the TOWS Matrix» (1993). Статья с разбором корпоративного кейса: из неё пошёл тезис, что зрелая стратегия содержит все четыре типа — SO, ST, WO и WT.

• Heinz Weihrich — «Analyzing the competitive advantages and disadvantages of Germany with the TOWS Matrix — an alternative to Porter's Model» (1999). Статья о применении метода к национальной экономике; источник путаницы с датой появления метода.

• Freddy Rangkuti — «Teknik membedah kasus bisnis Analisis SWOT» (2019). Учебник по разбору бизнес-кейсов: место TOWS в последовательности «анализ среды → матрицы стратегического планирования».