Мебельная фабрика внедряла 5S и визуальный менеджмент. Начали не с уборки и маркировки, а с плана наблюдения, опорой которого стала диаграмма спагетти (spaghetti diagram), и с анализа того, какие операции добавляют ценность. По результатам переставили оборудование и нормализовали производственный процесс. Потери на действия без ценности для изделия сократились на 40%: меньше стало лишних движений, ожиданий и перевозок материалов. Это исследование José Carlos Sá, V. Manuel и F. J. G. Silva опубликовали в 2021 году. Второй пример — сборка автокомпонентов: Cátia Oliveira и Tânia M. Lima (2023) сокращали переналадку сварочных роботов, и диаграмма спагетти вошла в набор инструментов. Время переналадки снизилось на 36%, перемещения при переналадке — на 43%.
Механика простая. На план помещения в масштабе непрерывной линией наносят реальный путь человека, детали или документа, и каждый проход рисуется отдельной линией. Если процесс устроен плохо, линии быстро превращаются в клубок, похожий на тарелку спагетти. В регламенте такой процесс выглядит аккуратной цепочкой шагов. На плане видно, сколько метров, возвратов и пересечений за ним стоит.
Ниже собрано всё, что нужно руководителю: откуда пришёл инструмент, что о нём говорят исследования, как строить и читать карту, где метод ошибается и как за пять недель пройти путь от первого наблюдения до перепланировки с повторным замером.
Происхождение и исследовательская база метода «Диаграмма спагетти»
Линия бережливого производства: потери на транспортировку и движение
Инструмент вырос из бережливого производства (lean) и его корня — Производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS). В хронологии lean из статьи J. Pasławski и T. Rudnicki (2021) эта система отмечена ссылкой на книгу Тайити Оно 1988 года. Диаграмма спагетти работает с двумя категориями из списка семи потерь: транспортировкой (Transportation) и лишним движением (Motion). Обе входят в перечень, который приводит, например, Рональд Беркоу в книге о переносе lean в здравоохранение. Подробнее о самих категориях — в материале про 7 видов потерь.
Lean Enterprise Institute держит термин в своём глоссарии под именем Spaghetti Chart. Ни в одном материале брифа нет указания на изобретателя или дату появления. Инструмент описывают как общую практику lean, а не как чью-то авторскую методику. Поэтому старая формулировка о том, что диаграмму «применяли инженеры Toyota», здесь не повторяется: в источниках она не подтверждена.
Синонимы и отличие от карт процессов
У инструмента много имён. Шестисигмовые источники называют его spaghetti chart, spaghetti model и spaghetti plot. В учебной презентации из материалов встречаются ещё «физическая карта процесса» (Physical Process Map), «блок-схема из точки в точку» (Point-to-Point Flow Chart) и «диаграмма рабочего потока» (Work-flow Diagram). Там же точно сформулировано, чем этот инструмент отличается от детальной карты процесса и от карты потока создания ценности:
последовательность шагов процесса не требуется;
задача — показать потраченное впустую движение;
карта строится вокруг планировки конкретной рабочей зоны.
В картировании процессов главное — логика и порядок операций. Здесь главное — геометрия помещения.
Линия Lean Six Sigma и картирования потока
В шестисигмовой литературе диаграмма спагетти входит в базовый набор методологии Lean Six Sigma. Её ставят рядом с 5S, картированием потока создания ценности и анализом времени цикла. Методические материалы NHS (программа Quality, Service Improvement and Redesign) советуют использовать диаграмму вместе с картированием процесса или картированием потока создания ценности, чтобы получить цельную картину работы подразделения. Эту связку подтверждают исследования. S. G. Gebeyehu, M. Abebe и A. Gochel (2022) в эфиопской компании Hibret Manufacturing & Machine Building Industries сокращали производственное время выполнения заказа: время процесса описали картой потока, а планировку цеха — диаграммой спагетти.
Производственные исследования: где метод давал измеримый эффект
Мебельное производство (Sá, Manuel, Silva, 2021). Диаграмма служила опорой плана наблюдения. После перепланировки и 5S потери на действия без ценности упали на 40%.
Переналадка сварочных роботов (Oliveira, Lima, 2023). Диаграмму применяли вместе с SMED, анализом ERCS (Eliminate, Rearrange, Combine, Simplify — исключить, переставить, объединить, упростить), обходом гемба (Gemba Walk), стандартизированной работой, блок-схемами и диаграммой Парето. Время переналадки сократилось на 36%, движения при переналадке — на 43%.
Перетяжка автомобильных сидений (E. Santos, T. M. Lima, P. D. Gaspar, 2023). Малое предприятие применило диаграмму спагетти вместе с картированием потока, гемба, 5S, стандартизированной работой, кайдзен, канбан и пока-ёкэ. Возможности для улучшений ранжировали матрицей GUT.
Электромоторный завод в Индии (M. Mahajan и соавторы, 2019). Анализ диаграммы спагетти и упражнение «меловой круг» (chalk circle exercise) выявили неэргономичную перегрузку сырья в тяжёлых гофрокоробах. Коробы заменили на эргономичные металлические оборотные поддоны и сократили потери на обработку материалов.
Дорожное строительство (Pasławski, Rudnicki, 2021). Диаграмма спагетти помогла проанализировать доставку бетонной смеси к укладчику дорожного покрытия на стыке бережливого строительства и гибкого управления.
Здравоохранение и сервис
Медицина — вторая крупная область применения. В госпитале Херефорда диаграмма помогла перепроектировать отделение патологии: красными точками на карте отметили основные позиции персонала, красными линиями — лишнее движение. Американская академия офтальмологии описывает связку «карта спагетти + 5S» для клиник: команда рисует движения при выполнении своих задач, а цель воркшопа 5S — организовать пространство так, чтобы линии на карте укоротились или исчезли. Беркоу в книге «Taking Improvement from the Assembly Line to Healthcare» ставит spaghetti mapping рядом с прямым хронометражным наблюдением и круговыми диаграммами. Обзор M. de Oliveira Menezes и соавторов (2020) о бережливом здравоохранении в пандемию COVID-19 относит диаграмму спагетти к быстрым и дешёвым инструментам для оптимизации потоков пациентов и материалов. V. Stoiljković и соавторы (2011) описывают подход Lean Six Sigma для анализа проб в микробиологической лаборатории.
Автоматизация: от карандаша к датчикам
Классическую диаграмму рисуют вручную, наблюдая за людьми глазами. Это медленно, и на этом фокусируется отдельная исследовательская линия. M. Uddin, A. K. Gupta и K. J. Maly (2014) описали систему SmartSpaghetti: она строит диаграмму автоматически и ненавязчиво, отслеживая положение человека по инерциальным датчикам смартфона. Цель системы — подобрать оптимальную планировку отделения или палаты по перемещениям пациентов, персонала и оборудования. S. Alzubaidi, E. Coli и G. Fantoni (2022) предложили концепцию Spaghetti Chart 4.0. Они указали, что у смартфонов есть недостатки: безопасность, защищённость данных, приватность организации, зависимость от устройств. В качестве альтернативы данные собирали через Method Time Measurement 4.0, а карту рисовали в RStudio. Эксперимент прошёл на четырёх сценариях с разными планировками и процессами. Коммерческие источники описывают и трёхмерные модели цехов. В одном из них приводится пример автопроизводителя, сократившего время цикла на 22% с помощью 3D-симуляций и диаграмм спагетти. Компания там не названа, и проверить цифру нельзя, поэтому опираться на неё не стоит.
Диаграмма спагетти ничего не придумывает о процессе. Она переносит на бумагу метры, которые люди уже проходят каждый день.
Ключевые идеи и принципы метода «Диаграмма спагетти»
Принцип: фиксировать реальную траекторию, а не регламентную
Карту строят по прямому наблюдению. Одна из инструкций в материалах советует рисовать её прямо на ходу, пока идёшь за процессом. Регламент описывает идеальный путь, а на практике добавляются возвраты за забытым, обходы, поиски и походы за подписью. Пример из методички PMI: человек ищет специю в дальнем углу кладовой, возвращается к столу, понимает, что забыл мерную ложку, и снова идёт назад. Именно такие петли и должна поймать карта. Этот принцип вырос из японской практики «идти и смотреть на месте» — см. гембуцу.
Принцип: одна линия на каждый проход
Самое частое отличие хорошей карты от плохой: линия рисуется не на маршрут, а на каждую поездку. Если человек прошёл одним путём пять раз, на плане должно быть пять линий. Тогда избыточные и повторные проходы сами делают карту гуще, и густота становится индикатором потерь. Офтальмологическая методичка формулирует это так: в готовой карте должна быть линия для каждого движения.
Принцип: планировка — главный объект анализа
Диаграмма привязана к конкретной рабочей зоне. План рисуют подробно: столы, стеллажи, оборудование, двери, проходы. Тогда видно не только, что путь длинный, но и почему: принтер в другом конце офиса, склад комплектующих за перегородкой, единственный проход упирается в зону погрузки.
Принцип: три вида потоков
Обычно выделяют три объекта наблюдения, и от выбора зависит, какие потери вы увидите:
поток людей — оператор, медсестра, кладовщик, сборщик заказов на складе (такой пример приводит Atlassian);
поток продукта или процесса — деталь, полуфабрикат, проба, пациент на маршруте лечения;
поток бумаг и информации — документ, переходящий от стола к столу, согласование подписей. Atlassian идёт дальше и показывает на диаграмме, как команда разработки обрабатывает отчёт об ошибке, то есть переносит метод на нефизическое «пространство».
Принцип: метрики превращают картинку в аргумент
Сама карта убеждает, но для решения нужны цифры. Метод опирается на несколько показателей:
суммарное расстояние за цикл или смену — по масштабу плана;
число проходов между зонами;
остановки — нумеруются по порядку, для каждой отмечается время (так советует NHS);
возвраты и пересечения — признаки неудачной последовательности или расположения;
причины поездок — за расходниками, за подписью, за инструментом;
неудобные участки пути и неустранимые прерывания. Пример из NHS: хирург облачается в операционный халат — этот шаг убрать нельзя, его нужно учесть.
Если засечь время, карта становится мостом к показателям потока: времени выполнения заказа и доле времени, создающего ценность.
Принцип: цвет и сравнение срезов
Разные люди, изделия или смены рисуют разными цветами. Учебные материалы советуют искать различия по времени суток, исполнителю и функции. Если две смены ходят по-разному, проблема обычно не в планировке, а в отсутствии стандарта работы.
Принцип: этика наблюдения
NHS советует записывать время, дату и процесс, но не имя сотрудника. Команде объясняют, что происходит, и просят добровольца. Наблюдают за процессом, а не за человеком. Без этого люди начинают ходить «как положено», и карта теряет смысл.
Принцип: люди процесса предлагают лучшие решения
Во время наблюдения задают вопросы и собирают идеи у тех, кто работает в процессе каждый день. Методички NHS и производители ПО для планирования заводов (visTable) прямо пишут, что лучшие идеи приходят от тех, кто живёт в процессе. Miro добавляет: обсуждать карту нужно с командой, а не готовить её «для руководства».
Принцип: состояние «как есть» → «как должно быть» → повтор
Порядок работы с диаграммой спагетти похож на цикл улучшений. Сначала текущая карта, затем анализ потерь, затем карта будущего состояния: куда переставить оборудование, что объединить, что исключить. После изменений карту строят заново, и сравнение «до» и «после» показывает результат. В логике DMAIC текущая карта относится к измерению и анализу, а карта будущего состояния и повторный замер — к улучшению и контролю.
Принцип: охватывать все продуктовые линии и оценивать риски
Ещё два совета Miro. Первый: учитывать все продуктовые линии, которые идут через пространство. Если оптимизировать путь одного изделия, можно ухудшить путь соседнего. Второй: всегда проводить оценку рисков перед перестановкой — новый короткий маршрут может пройти через опасную зону или перекрыть эвакуационный проход.
Густота линий на плане и есть измерение. Чем чаще один и тот же путь повторяется, тем дороже обходится его неудачное расположение.
Ограничения, слепые зоны и критика метода «Диаграмма спагетти»
Один наблюдаемый случай — не процесс. Карта показывает конкретного человека в конкретный день. Если маршрут сильно зависит от заказа, смены или исполнителя, одна карта легко выдаст случайное за типичное. Нужно несколько наблюдений и сравнение срезов.
Расстояние не равно времени. Метод хорошо считает метры и проходы, но сам по себе не показывает ожидания. Длинный быстрый маршрут может обходиться дешевле короткого с долгим простоем в каждой точке. Поэтому NHS требует засекать время остановок, а исследователи сочетают карту с картой потока и хронометражем.
Мелкие движения на рабочем месте не видны. Тут популярные пересказы расходятся с исследованиями. Конкуренты называют диаграмму инструментом для выявления лишних движений, но C. Hofmann, C. Patschkowski и B. Haefner (2020) пишут осторожнее. По их данным, карта потока и диаграмма спагетти помогают находить транспортировку, запасы, дефекты, перепроизводство и ожидание, а потерю человеческого движения обнаружить трудно. Наклоны, повороты и дотягивания в пределах одного рабочего места на плане помещения выглядят как точка. Для них авторы предлагают распознавание активности по датчикам смартфона.
Ручное построение дорого. Наблюдатель тратит часы, а сложный многоэтажный объект трудно нарисовать на одном листе. Отсюда работы по автоматизации — SmartSpaghetti, Spaghetti Chart 4.0. У автоматизации свои риски: Alzubaidi и соавторы называют проблемы безопасности, защиты данных и приватности.
Эффект наблюдателя и вопрос доверия. Когда за человеком ходят с планшетом, он меняет поведение. Если наблюдение воспринимают как контроль, карта покажет показательную работу. Отказ от имён и добровольное участие снижают риск, но не убирают его.
Перепланировка может быть дорогой. Перенос станка, перегородки или склада требует денег, времени и остановки. Диаграмма показывает, где болит, но не отвечает, окупится ли лечение. Иногда разумнее сначала изменить последовательность операций или организовать места по 5S, а капитальную перестановку отложить.
Слабость в нефизических процессах. Перенос метода на поток информации (пример Atlassian с отчётами об ошибках) возможен, но там нет масштаба и метров. Карта превращается в схему передач между людьми, и для такой задачи часто лучше подходит диаграмма дорожек.
Эффект «до/после» не изолирован. В исследованиях из брифа диаграмма применялась вместе с 5S, SMED, стандартизированной работой и другими инструментами. Цифры вроде 40% или 43% — результат всей программы, а не одной карты.
Чем диаграмма спагетти не является. Это не карта потока создания ценности: в ней нет запасов, времени цикла и информационного потока. Это не блок-схема с логикой решений. Это не инструмент хронометража. И это не готовое решение: она диагностирует планировку, а улучшение начинается после неё.
Карта спагетти отвечает на вопрос «где мы ходим зря». На вопрос «сколько времени мы теряем» она отвечает только тогда, когда к линиям добавлен хронометраж.
Типовые ошибки при работе с методом «Диаграмма спагетти»
Ошибка 1: рисуют по регламенту, а не по наблюдению.
Карту составляют в переговорной по описанию процесса или со слов начальника участка. Получается аккуратная схема того, как должно быть. Петли, возвраты и поиски, ради которых инструмент и нужен, на неё не попадают. Команда видит «нормальную» картину и решает, что менять нечего.
Как избежать
строить карту только на месте, идя за объектом наблюдения, и отмечать каждую остановку с порядковым номером и временем. Если наблюдения не было, у карты нет права называться диаграммой спагетти.
Ошибка 2: одна линия на маршрут вместо линии на каждый проход.
Наблюдатель обводит путь один раз и пишет рядом «×7». Визуальный эффект пропадает: редкий и частый маршрут выглядят одинаково, и самые нагруженные участки не выделяются.
Как избежать
каждый проход — отдельная линия. Разных людей и изделия — разными цветами. Число проходов дополнительно записать в таблицу для подсчёта расстояния.
Ошибка 3: принимают единичный случай за типичный.
Карту построили по одному оператору в спокойную утреннюю смену и по ней спроектировали новую планировку. Вечером, с другим ассортиментом, маршрут совсем другой, и перестановка его ухудшает.
Как избежать
при вариативном процессе снимать несколько карт — по сменам, исполнителям, типам заказов — и сравнивать. Учитывать все продуктовые линии, проходящие через пространство.
Ошибка 4: наблюдают за людьми, а не за процессом.
На карте подписаны фамилии, результаты показывают на планёрке как доказательство чьей-то неэффективности. После этого сотрудники ходят «правильно» при наблюдателе, а данные теряют достоверность.
Как избежать
фиксировать дату, время и процесс без имён, заранее объяснить цель, просить добровольца, обсуждать находки с самими исполнителями и просить у них идеи.
Ошибка 5: останавливаются на диагностике.
Карту построили, ужаснулись клубку, повесили на стену — и всё. Инструмент превращается в констатацию факта, а у команды появляется ощущение, что «lean ничего не меняет».
Как избежать
заранее заложить в план этап перепланировки и ответственного за него, нарисовать карту будущего состояния, внедрить изменения и повторно построить карту для сравнения «до/после».
Ошибка 6: переставляют, не оценив риски и не посчитав эффект.
Новый короткий маршрут проходит через зону погрузчиков, перекрывает проход или требует дорогого переноса оборудования ради нескольких метров в смену. Улучшение одного показателя оборачивается травмой или неоправданными затратами.
Как избежать
перед перестановкой провести оценку рисков, посчитать ожидаемое сокращение пути и проходов, сравнить с затратами. Начинать с дешёвых изменений — порядка операций, размещения расходников, 5S.
План внедрения метода «Диаграмма спагетти»
Неделя 1: выбрать процесс, команду и подготовить план. Выберите процесс с повторяющимися перемещениями и подозрением на лишнюю ходьбу: сборку, комплектацию заказов, обслуживание пациентов, движение документов. Определите объект наблюдения — человек, изделие или документ. Соберите небольшую команду, куда входят исполнители процесса. Подготовьте план помещения в масштабе с оборудованием, стеллажами, дверями и проходами. Объясните коллективу цель и найдите добровольцев. Договоритесь, что имена на картах не пишутся.
Неделя 2: наблюдать и рисовать. Идите за объектом и наносите каждый проход отдельной линией. Нумеруйте остановки, записывайте время каждой, причину поездки и неудобные участки пути. Отмечайте неустранимые прерывания. Снимите несколько карт: разные смены, исполнители, типы заказов, каждый срез своим цветом. Параллельно задавайте вопросы и записывайте идеи исполнителей.
Неделя 3: посчитать и найти проблемные зоны. Переведите линии в цифры: суммарное расстояние, число проходов, число и длительность остановок, возвраты. Найдите самые густые участки и пересечения. Сгруппируйте причины поездок: за чем люди ходят чаще всего. Сравните срезы: если смены ходят по-разному, проблема может быть в отсутствии стандарта, а не в стенах. Если нужно увидеть время ожидания и запасы, дополните анализ картой потока.
Неделя 4: спроектировать будущее состояние и провести пилот. Нарисуйте карту «как должно быть»: что переставить, что объединить, что исключить, куда переложить часто используемые материалы. Посчитайте ожидаемое сокращение пути. Проведите оценку рисков нового маршрута и проверьте, не пострадают ли соседние продуктовые линии. Начните с дешёвых изменений — порядка операций и организации мест по 5S. Капитальные переносы согласуйте отдельно.
Неделя 5: повторно измерить и закрепить. Через несколько дней после изменений постройте карту заново тем же способом. Сравните расстояние, число проходов и остановок «до» и «после». Если результат подтвердился, закрепите новую расстановку стандартом работы и визуальной разметкой. Если нет — вернитесь к анализу причин поездок.
Далее: поддержание и обновление. Повторяйте карту при смене оборудования, ассортимента или планировки, а также когда исполнители жалуются на «беготню». Переносите метод на соседние участки и включите его в регулярный обход рабочих мест. Храните карты «до/после» как доказательную базу для следующих решений.
Повторная карта после изменений — единственный честный способ узнать, сократила ли перестановка путь или просто сдвинула клубок в другой угол.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «Диаграмма спагетти» в OrgDevTools
Фрейм «Диаграмма спагетти» — бесплатный тренажёр OrgDevTools. Он превращает наблюдение в таблицу перемещений, сам считает путь и проходы по каждому срезу и сравнивает повторный замер с исходным. Отдельного Инструмента с этим фреймом на сайте пока нет. Шаблонных данных во фрейме нет, все поля стартуют пустыми.
Вкладка «1. Срезы и наблюдение» — неделя 1: выбрать процесс и подготовить наблюдение
Здесь два списка. В первом перечисляются срезы наблюдения с названием и датой, например «До, 3 марта» и «После перестановки, 20 марта». Порядок важен: первый срез фрейм считает исходным, последний — замером «после». Во втором списке описывают, чей маршрут наблюдали и как: кто шёл, сколько смен, насколько менялся маршрут. Имена сотрудников туда не пишите.
Вкладка «2. Перемещения» — неделя 2: наблюдать и записывать
Пока нет ни одного среза, вкладка предлагает сначала назвать срез. Затем срез выбирают цветной кнопкой. Цветов пять, по кругу: красный, синий, зелёный, фиолетовый, оранжевый. Перемещения вносятся в таблицу с колонками:
«Откуда» и «Куда» — точки маршрута, уже введённые названия фрейм подсказывает;
«Расстояние, м»;
«Проходов» — минимум 1, по умолчанию 1;
«Остановка, мин»;
«Зачем шёл (причина)».
Колонку «Путь, м» фрейм заполняет сам: расстояние × проходы. Под таблицей выводятся итоги среза: суммарный путь, число проходов и время остановок (минуты × проходы). Строки без «откуда» и «куда» в расчёт не попадают. Перемещения от удалённого или переименованного среза тоже не учитываются, и фрейм об этом предупреждает.
Вкладка «3. Проблемные зоны и перепланировка» — недели 3–4: анализ и будущее состояние
Слева фрейм сам показывает три главных маршрута исходного среза по показателю «путь × проходы». Для каждого видна доля от всего пути и причина. Ниже идёт список «Где пересечения, возвраты, лишние переходы?». Справа два списка: «Что переставляем, чтобы сократить главные маршруты?» и план «наблюдение → анализ → перепланировка → повторный замер» с шагами и сроками.
Вкладка «Визуализация» — недели 3 и 5: увидеть клубок и сравнить срезы
Слева схема маршрутов выбранного среза. Точки стоят по окружности, линия соединяет каждую пару «откуда—куда». Толщина линии растёт с числом проходов (1 + проходы, но не больше 10). Справа полосы суммарного пути по всем срезам с метрами, проходами и процентом изменения против первого среза.
Вкладка «Итоги» — неделя 5: повторно измерить и закрепить
Вердикт проверяет условия строго по порядку и показывает первое сработавшее:
Срезов нет — предлагает назвать исходный срез.
Исходный срез пуст — просит записать перемещения по наблюдению, а не по регламенту.
В исходном срезе есть перемещение без расстояния — предупреждает, что путь занижен.
Список перепланировки пуст — выводит исходный путь и главный маршрут и напоминает, что диаграмма без перепланировки остаётся констатацией.
Нет второго среза или он пуст — сообщает, что без повторного замера эффект не доказан.
Путь в последнем срезе не меньше исходного — красный сигнал: сокращения нет.
Во всех остальных случаях — зелёный итог с процентом сокращения пути и проходов и советом повторить замер через месяц. Совет про месяц — рабочая настройка фрейма.
Порогом успеха считается любое сокращение больше нуля. Это тоже рабочая настройка фрейма: цифры 40% и 43% из статьи — результаты исследований, а не нормы. Под вердиктом четыре плитки: исходный путь, последний срез, сокращение пути, сокращение проходов.
Кнопка «Создать задачу» появляется, когда фрейм привязан к документу. Если срезов больше одного, задача называется «Закрепить новую планировку и повторить замер», иначе — «Внедрить перепланировку и сделать повторный замер маршрутов». В описание задачи попадают текст вердикта и три главных маршрута.
Чего фрейм не делает
Не рисует план помещения в масштабе. Схема на вкладке «Визуализация» условная: точки стоят по кругу, и на каждое перемещение рисуется одна линия, а не линия на каждый проход.
Не измеряет расстояния. Метры вы снимаете с плана сами.
Проверяет пропущенные расстояния только в исходном срезе. Пустые расстояния в срезе «после» занизят путь и приукрасят результат.
Сравнивает только первый и последний срезы. Промежуточные срезы, например разные смены, на вердикт не влияют.
Не учитывает в вердикте время остановок, проблемные зоны, план внедрения и описание наблюдения.
Не оценивает риски и затраты перестановки и не проверяет, что наблюдение было прямым.
Заполнили фрейм? Сохраните, чтобы не потерять
Книги по теме метода «Диаграмма спагетти»
Ronald G. Bercaw — «Taking Improvement from the Assembly Line to Healthcare: The Application of Lean within the Healthcare Industry» (2021). Перенос lean в медицину. Spaghetti mapping и круговые диаграммы стоят в книге рядом с прямым хронометражным наблюдением и разбором семи видов потерь — отсюда идея связывать карту с замером времени.
John Bicheno — «The New Lean Tool Box» (2014). NHS приводит её как дополнительный ресурс к своей методичке по диаграмме спагетти. Это справочник инструментов lean, в контексте которого и рассматривается карта перемещений.
Michael George и соавторы — «The Lean Six Sigma Pocket Toolbook» (2005). Карманный справочник Lean Six Sigma из списка ресурсов той же методички NHS. Помещает диаграмму в цикл улучшения DMAIC.
Jeffrey Liker — «The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota's 4Ps» (2004). Полевое руководство по внедрению принципов Toyota, тоже рекомендованное NHS. Даёт контекст наблюдения на месте и устранения потерь.
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22262%22%20cy%3D%221%22%20r%3D%22-6%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22235%22%20cy%3D%22-297%22%20r%3D%2267%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%2281%22%20cy%3D%22-45%22%20r%3D%225%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E7%20%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D0%BE%D0%B2%20%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%B5%D1%80%D1%8C%20%D0%B2%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%B6%D0%BB%D0%B8%D0%B2%D0%BE%D0%BC%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(7%20Muda%2C%20TPS)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22574%22%20cy%3D%2237%22%20r%3D%22138%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22574%22%20cy%3D%2243%22%20r%3D%22117%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22611%22%20cy%3D%22313%22%20r%3D%2293%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EValue%20Stream%20Mapping%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(VSM%2C%20%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%BE%D0%BA%D0%B0%20%D1%81%D0%BE%D0%B7%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22294%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22429%22%20cy%3D%22324%22%20r%3D%22118%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22556%22%20cy%3D%2284%22%20r%3D%22108%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22572%22%20cy%3D%2224%22%20r%3D%2274%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%205S%3A%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%B3%D0%BE%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(TPS)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22356%22%20cy%3D%22-222%22%20r%3D%223%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22209%22%20cy%3D%22-333%22%20r%3D%22-6%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22303%22%20cy%3D%22-183%22%20r%3D%2247%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3ELean%20Six%20Sigma%20(LSS)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)