Toyota определяла потерю жёстче, чем принято в большинстве компаний: это всё, что превышает абсолютный минимум оборудования, материалов, деталей и рабочего времени, без которого нельзя произвести продукт. По этой мерке «нормальные» склады, ожидания и проверки тоже оказываются потерями. Чтобы такое определение можно было применять в цеху, Тайити Оно (Taiichi Ohno) свёл всё, что видел на производстве, к короткому списку. Так появились 7 видов потерь (7 Muda, Seven Wastes): перепроизводство, ожидание, транспортировка, лишняя обработка, избыточные запасы, лишние движения и дефекты.
Список работает потому, что заменяет расплывчатую «неэффективность» конкретным диагнозом. Возьмём перепроизводство. Его труднее всего заметить, потому что все заняты делом. При этом оно тянет за собой лишние запасы, бумаги, перекладывания, складские площади, проценты по связанным деньгам, оборудование, людей, накладные расходы и дефекты. Руководитель, который видит только «загруженный цех», этой цепочки не замечает. Руководитель, который ищет перепроизводство, находит её за один обход.
В статье разобраны происхождение классификации, академический спор о том, что считать потерей, каждый из семи видов с причинами и признаками, «восьмая потеря» и расхождения в её истории, типовые ошибки, четырёхнедельный план внедрения и работа во фрейме OrgDevTools.
«У нас неэффективный процесс» — это симптом. «Перепроизводство на упаковке и лишние движения на сборке» — это уже диагноз, с которым можно работать.
Происхождение и исследовательская база 7 видов потерь
Линия Toyota: Тайити Оно и ранняя TPS
Классификация возникла в ранние годы производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS), из которой позже вырос lean manufacturing. Инженер Toyota Тайити Оно составил список семи видов потерь, чтобы раскладывать увиденное на производстве по категориям: разложенную по полкам потерю проще заметить и устранить. Источники называют Оно то «отцом» TPS, то «одним из отцов». Расхождение отражает реальную историю: систему строили многие люди, но список потерь все материалы брифа связывают именно с ним.
Первичных текстов два. Логика TPS изложена в статье 1977 года «Toyota production system and Kanban system». Её авторы называют две базовые концепции системы, и устранение потерь там выступает рабочим механизмом, а не отдельной методикой. Порядок семи видов, в котором их принято преподавать «по Оно», взят из его книги 1978 года. Lean Enterprise Academy прямо ссылается на эту последовательность в своём исследовании (о нём ниже).
Линия операционного менеджмента: определения потерь
В литературе по бережливому производству потерю определяют по-разному, и это не мелочь. Систематический обзор Тюрера, Томашевича и Стивенсона (Thürer, Tomašević, Stevenson, 2016) собирает определения из публикаций с 1977 по 2015 год. Среди них:
Синго (Shingo, 1989) описывает потери через семь категорий, то есть фактически через список Оно.
Вумек и соавторы (Womack et al., 1990) называют потерей любую «слабину» в системе.
Макдаффи и Хелпер (Macduffie & Helper, 1997) считают потерей всё, что мешает плавному течению производства.
В разработке продукта потерю связывают скорее с работой на неверных входных данных, чем с ненужной работой, как на производстве.
Американское определение (Hay, 1988) близко к японскому: потеря — всё сверх абсолютного минимума материалов, машин и людей, нужного, чтобы добавить продукту ценность. Из этих формулировок выводится практическое правило. Любую активность считают потерей, пока не доказано обратное: она отвечает явному требованию клиента и её нельзя выполнить экономичнее.
Академическая линия: что на самом деле значит «потеря»
Тюрер, Томашевич и Стивенсон начинают обзор с неудобного наблюдения: снижение потерь считается одним из главных принципов lean, но общего понимания, что такое потеря, нет. Авторы выделили четыре разных концепции потерь и проверили, как их используют в публикациях (судя по таблицам статьи, в анализ вошло 319 работ). Широко применяются только две: классические семь видов и «потеря как действие, не добавляющее ценности» (non-value-adding). Эти концепции не только плохо совместимы, но местами прямо противоречат друг другу.
Противоречие легко увидеть на примере. В логике «семи видов» потеря — конкретная категория: запас, ожидание, перемещение. В логике «не добавляет ценности» потерей становится любое действие, за которое клиент не платит, включая бухгалтерию и проверку качества. Компания, которая смешивает оба подхода, начинает спорить, считать ли входной контроль потерей. Авторы предлагают консолидированное определение, построенное вокруг эффективного и своевременного процесса преобразования, и различают два типа потерь, первый из которых — очевидные.
Практики решают ту же проблему проще. Есть муда первого типа: действия необходимые, но не приносящие клиенту пользы (налоги, ведение учёта). И есть муда второго типа: чистые потери, например выброшенные излишки или повторные перекладывания запасов. Начинать советуют со второго типа.
Линия Lean Enterprise Academy: знания о потерях недостаточно
В 1998 году исследователи программы Lean Processing в Cardiff Business School опубликовали статью «Waste elimination in lean production — A supply chain perspective». Её соавтором был Крис Баттерворт (Chris Butterworth), тогда менеджер British Steel. Статья вошла в материалы конференции ISATA '98 в Дюссельдорфе, расширенная версия — в книгу «Manufacturing Operations and Supply Chain Management, the lean approach» (2001), краткое изложение — в «The Lean Toolbox» Джона Бичено (John Bicheno). В той же линии проводился эксперимент с 50 сотрудниками двух площадок, по 25 человек на каждой. На площадке A людям преподавали семь потерь Toyota в порядке из книги Оно 1978 года. Вывод, вынесенный в заголовок раздела, — «знания о потерях недостаточно»: нужен процесс развития способностей, через который люди учатся видеть и устранять потери, в том числе с помощью структурированных интервью.
Линия расширения: восьмая и «цифровая» потеря
Позже к семи видам добавили неиспользованный потенциал сотрудников (non-utilized talent): люди не работают, не применяют свои навыки или работают обособленно и не делятся знаниями. Когда именно это произошло, источники расходятся. Theleanway относит появление восьмой потери к 1990-м, когда TPS начали перенимать на Западе. Электронная книга HubSpot называет начало 2000-х. Алиева и фон Хаартман (Alieva, von Haartman, 2020) пишут, что Toyota определила восемь форм потерь, включая неиспользованную креативность. Это расходится с первоисточниками: материалы, опирающиеся на список Оно, прямо указывают, что «талант» не входил в исходные семь видов и был добавлен позже другими авторами.
Та же статья Алиевой и фон Хаартмана вводит понятие «цифровой муды» (Digital Muda): потерь, которые порождает Индустрия 4.0, когда данные собирают, но не превращают в решения. Маринелли (Marinelli, 2022) связывает устранение муды со взаимодействием человека и робота в индустриальном строительстве. Она рассматривает муду вместе с мурой (неравномерностью) и мури (перегрузкой людей). Есть и отраслевые эмпирические работы. Арунагири и Гнанавелбабу (Arunagiri, Gnanavelbabu, 2014) с помощью опроса и метода взвешенного среднего ранжировали потери в автомобильной промышленности, чтобы найти самую влиятельную. Хименес-Дельгадо, Сантос и Са (Jiménez-Delgado, Santos, Sá, 2019) разобрали кейс повышения производительности и качества в цепочке создания ценности средствами бережливого производства.
Ключевые идеи и принципы 7 видов потерь
Принцип: потеря определяется через ценность для клиента и экономичность
Главный вопрос — за что клиент заплатит. Всё, что клиент не ценит, считается мудой. Проверку проходят два фильтра: отвечает ли действие явному требованию клиента и можно ли выполнить его дешевле. Если первое не доказано или второе возможно, действие кандидат на устранение. Внутреннее ощущение «это лишнее» критерием не служит: ощущение часто ошибается в обе стороны.
Принцип: семь конкретных видов вместо общего слова
Каждый вид — отдельный диагноз со своими причинами и признаками. Ниже они перечислены в порядке, принятом в описаниях TPS.
Перепроизводство (Overproduction). Произвести больше, чем требует спрос, или раньше, чем нужно. Lean Enterprise Institute и многие практики считают этот вид наиболее опасным, потому что он запускает остальные: от него растут запасы, транспортировка, площади, бумажная работа и дефекты, которые обнаруживаются поздно. Заметить его трудно, потому что все выглядят занятыми. Логичный ответ — производить по сигналу потребителя: вытягивающая система и канбан.
Ожидание (Waiting). Люди или изделия ждут следующего шага: деталей, инструкций, окончания цикла станка, вспомогательной службы. Чаще всего люди ждут друг друга, и причина обычно в несогласованных целях подразделений. Ожидание разрывает поток, один из основных принципов lean, поэтому его относят к самым серьёзным видам.
Транспортировка (Transport, Conveyance). Перемещение изделий, которое не нужно для обработки, или перемещение чаще и дальше необходимого. Типичная причина — плохая планировка: вещи переносят по нескольку раз, их трудно найти, процессы рассинхронизируются. Lean Enterprise Institute называет этот вид conveyance.
Лишняя обработка (Overprocessing, Excess Processing). Работа сверх того, что нужно клиенту: перепроектирование, усилия, не окупающиеся ценой продукта. Её трудно найти, потому что для этого надо понимать, как клиент на самом деле пользуется продуктом. Среди причин: неверно понятые потребности (функция в программе, которой никто не пользуется, полировка детали, которую никто не увидит); «перебор с качеством» (красивая коробка, которую трудно открыть); попытки починить то, что работает. Сюда же относится многократное дублирование, например четырёхкратная проверка. Источник потери может быть и в плохо спроектированном процессе или инструменте.
Избыточные запасы (Inventory, Excess Inventory). Сырьё, незавершённое производство и готовая продукция сверх того, что нужно для работы «точно вовремя». Скопление запаса до или после операции показывает, что непрерывного потока нет. Причины: несбалансированная работа участков, крупные партии, несоблюдение FIFO, нестабильные процессы, долгие переналадки. Запас занимает место, требует усилий и прячет проблемы. Снижать его надо постепенно: если убрать сразу всё, процесс остановится. Переналадки сокращают средствами SMED.
Лишние движения (Motion, Excess Motion). Люди или оборудование двигаются больше, чем требует работа: тянутся, наклоняются, ходят, ищут. Сюда относятся и мелкие движения на месте, и переходы через весь цех. Лучшее средство — чтобы всё нужное было под рукой в момент использования. Инструменты и материалы раскладывают по правилам 5S, маршруты людей видны на диаграмме спагетти.
Дефекты (Defects, Correction). Брак, переделка, а также сами поиск и исправление дефектов. Дефект тратит ресурсы, требует повторной работы и нарушает синхронизацию процессов. Профилактика состоит в том, чтобы ошибку стало невозможно совершить или нельзя было пропустить: это задача пока-ёкэ.
Перепроизводство считают худшей потерей потому, что оно порождает запасы, перемещения и поздно обнаруженный брак, а со стороны выглядит как хорошая загрузка.
Принцип: мнемоника нужна, чтобы помнить проверку целиком
Чтобы на обходе не пропустить ни один вид, используют аббревиатуры. Самая известная — TIMWOOD: Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects. Вторая встречающаяся форма — WORMPIT, где дефекты названы переделкой (rework). Буквы роли не играют. Мнемоника нужна, чтобы проходить по всем семи видам, а не только по тем, что первыми приходят в голову.
Принцип: потери ищут по всему потоку, а не в одной операции
Потеря на одном участке часто вызвана решением на другом. Ожидание на сборке может быть следствием крупных партий на предыдущем этапе, запас на складе — следствием перепроизводства на входе. Поэтому классификацию проводят на карте всего процесса. Удобнее всего — на карте потока создания ценности, где видно, где изделие лежит, а где с ним работают.
Принцип: необходимая и чистая потеря — разные вещи
Деление на муду первого и второго типа защищает от двух крайностей. Первая — бездумно резать учёт, контроль и обязательную отчётность. Вторая — объявлять любую привычную операцию «необходимой». Необходимую муду минимизируют и упрощают, чистую устраняют. Начинают с самых крупных потерь второго типа.
Принцип: классификация — первый шаг, за ним идёт устранение
Назвать вид потери нужно, чтобы выбрать подходящий инструмент. Для перепроизводства это вытягивание, для ожидания — балансировка потока, для запасов — меньшие партии и быстрая переналадка, для движений — 5S и планировка, для дефектов — защита от ошибок. Список без следующего шага ничего не меняет.
Принцип: восьмая и дополнительные потери
Помимо таланта, практики называют и другие виды потерь: непризнанных людей (сотрудник дома реставрирует машину или руководит общественной организацией, а на работе его навыки никому не нужны) и ресурсы, то есть расход электричества, газа и воды. Lean Enterprise Institute отдельно противопоставляет валовой внутренний продукт «валовым внутренним потерям»: потери на уровне экономики тоже можно измерять. Восьмую потерю полезно держать в поле зрения, но к исходному списку Оно она не относится.
Принцип: метод работает за пределами завода
Gemba Academy подчёркивает: семь «смертельных» потерь (7 Deadly Wastes) сформулированы для производства, но умение видеть потери нужно любому бизнесу. Университет штата Вашингтон преподаёт их фермерам, потому что даже ремесленное хозяйство тоже своего рода фабрика. Существуют адаптации для разработки программного обеспечения. В офисе слова приходится переводить: «запас» — это очередь непрочитанных заявок, «транспортировка» — пересылка документа по пяти согласующим, «лишняя обработка» — отчёт, который никто не читает.
Принцип: цифровые средства против потерь, но не вместо порядка
Производители ПО для цехов связывают отдельные инструменты с отдельными видами потерь. Отслеживание перемещений (track and trace) работает против транспортировки, мобильные устройства — против хождения и поиска, цифровая коммуникация — против ожидания, интеграция ERP и MES — против перепроизводства. Инструкции под конкретный вариант изделия помогают против лишней обработки, цифровые чек-листы — против дефектов, цифровые инструкции переналадки — против долгих переналадок. Бумажная документация сама порождает потери: её ищут, переписывают, сверяют. Те же поставщики оговаривают, что инструменты и материалы по-прежнему нужно раскладывать по 5S, а начинать надо с определения потери и её исходного уровня (baseline). Ссылки на «экономию до 100 %» относятся к узкому лучшему случаю: обновление модульного документа, изменение которого автоматически попадает во все документы, где он используется.
Ограничения, слепые зоны и критика 7 видов потерь
Два понятия потери, которые противоречат друг другу. Главная академическая претензия сформулирована в обзоре Тюрера, Томашевича и Стивенсона. Семь видов и «не добавляет ценности» используют как синонимы, хотя это разные концепции, и местами они приводят к противоположным выводам. На практике спор начинается вокруг контроля, учёта, обучения и обслуживания оборудования: по одной логике это потери, по другой нет. Без явной договорённости, какой логикой пользуется команда, разбор превращается в спор о словах.
Сведение lean к муде и кайдзену. Рюттиманн и Штёкли (Rüttimann, Stöckli, 2016) пишут: даже опытные руководители программ операционного совершенства часто не понимают глубины lean и сводят его к двум словам, «муда» и «кайдзен». Классическое изображение TPS в виде «храма» подталкивает воспринимать систему как ящик с независимыми инструментами. Если выбрать несколько инструментов из ящика, потенциал TPS не раскрывается, а в худшем случае производство разлаживается. Авторы предлагают учить по «однопилонной» модели, где точно вовремя и дзидока показаны как одно целое. Для классификации потерь вывод прямой: охота за отдельными видами муды без понимания потока и встроенного качества даёт локальные улучшения, а иногда и вред.
Муда без муры и мури. Toyota устраняет не только муду, но и неравномерность (мура) и перегрузку (мури). Маринелли рассматривает все три вместе. Семь видов потерь описывают последствия, а их причина часто в неравномерной загрузке и перегрузке людей. Если бороться только с видимыми потерями, а график по-прежнему скачет, потери возвращаются.
Знание списка ничего не устраняет. Исследовательская линия Lean Enterprise Academy вынесла это в заголовок: знать о потерях недостаточно. Обучение по списку Оно — это входной билет. Изменения начинаются, когда у людей есть процесс, время и полномочия на устранение. Практики советуют заранее резервировать мощность под улучшения и встраивать поиск потерь в ежедневные привычки: отдача растёт со временем, разовая кампания её не даёт.
Опасность резкого снижения запасов. Запас прячет проблемы: нестабильные процессы, долгие переналадки, несбалансированные участки. Если убрать его сразу, проблемы проявятся все одновременно, и поток встанет. Поэтому запасы снижают постепенно, по мере устранения причин.
Границы видов размыты вне производства. В офисе и сервисе одно и то же явление можно отнести к двум видам: лишнее согласование — и ожидание, и лишняя обработка. Rüttimann, Fischer и Stöckli (2014) прямо пишут, что lean в офисе требует нового, дифференцированного подхода, а не копии заводского. В разработке продукта потеря вообще устроена иначе: она чаще связана с неверными входными данными, чем с ненужными действиями.
Расхождения о «восьмой потере». Датировки (1990-е или начало 2000-х) и авторство восьмой потери в материалах противоречат друг другу. Утверждение, что «Toyota выделила восемь потерь», расходится с источниками, опирающимися на список Оно. Можно спокойно использовать восьмой вид в работе, но не стоит выдавать его за исходную TPS.
Нет количественной оценки. Сам список не говорит, какая потеря больше. Ранжирование требует отдельных измерений: времени, запаса, доли брака, опросов (как в работе Арунагири и Гнанавелбабу). Без цифр команда начинает с самой заметной потери, а не с самой дорогой.
Классификация потерь отвечает на вопрос «что это за потеря», но не на вопрос «откуда она взялась». На второй вопрос отвечает анализ потока и причин.
Чем 7 видов потерь не является. Это не самостоятельная система улучшений и не замена TPS, вытягивания, стандартизированной работы или встроенного качества. Это не способ сокращать персонал: исходная логика — освободить время для работы, которая добавляет ценность. Это не метод измерения, потому что цифры приходится собирать отдельно. Наконец, это не обязательство найти потери всех семи видов в каждом процессе: если какого-то вида нет, это нормальный результат.
Типовые ошибки при работе с 7 видами потерь
Ошибка 1: потери называют общим словом.
На совещании звучит «процесс неэффективен» или «много лишней работы», но вид потери никто не называет. Решение тогда выбирают по привычке: одна команда автоматизирует, другая нанимает людей, третья пишет регламент. Ни одно из этих действий не обязательно попадает в причину.
Как избежать
каждую замеченную потерю записывайте в формате «вид — где — сколько». Например, «ожидание — заявки ждут подписи финансового директора — в среднем два дня». Если вид не удаётся определить, потерю ещё не поняли.
Ошибка 2: вырезают необходимые действия.
Входной контроль, учёт, обязательную отчётность объявляют мудой и убирают, потому что «клиент за это не платит». Через месяц растёт брак, появляются претензии регулятора, и функции возвращают, уже как аврал.
Как избежать
разделяйте муду первого типа (необходима, но пользы клиенту нет) и второго типа (чистая потеря). Первую упрощайте и минимизируйте, вторую устраняйте. Начинайте со второго типа.
Ошибка 3: ищут потери в одной операции.
Команда оптимизирует свой участок: ускоряет его, наращивает выпуск. Перед следующим этапом растёт очередь, а общее время прохождения не меняется или увеличивается. Локальная оптимизация часто сама порождает перепроизводство.
Как избежать
классифицируйте потери на карте всего потока, от заказа до отгрузки. Для каждой потери спрашивайте, какое решение выше или ниже по потоку её создаёт.
Ошибка 4: обнуляют запасы одним рывком.
Увидев, что запас — это потеря, руководитель приказывает резко сократить склад или незавершёнку. Нестабильные процессы, долгие переналадки и несбалансированные участки, которые раньше прятались за запасом, проявляются одновременно, и поток останавливается.
Как избежать
снижайте запас ступенями. После каждой ступени выясняйте, какая проблема всплыла, устраняйте её и только потом снижайте дальше.
Ошибка 5: классифицируют потери, но не подбирают инструмент.
Получается красивая таблица из семи столбцов, которую показывают на стратегической сессии и забывают. Или наоборот: инструменты выдёргивают из TPS как из ящика, по одному, не связывая с конкретной потерей и с потоком в целом. Рюттиманн и Штёкли предупреждают, что такой подход может разладить производство.
Как избежать
у каждой записи должны быть три атрибута: инструмент устранения, владелец и дата проверки результата. Инструменты выбирайте, понимая, как они связаны в системе: вытягивание, поток, встроенное качество.
Ошибка 6: механически переносят заводские термины в офис.
Сотрудникам бухгалтерии рассказывают про «транспортировку» и «перепроизводство» на примере станков. Они не узнают свою работу, классификация становится формальной, и в таблицу пишут то, что легко назвать, а не то, что дорого обходится.
Как избежать
переведите семь видов на язык процесса с примерами из него же. «Запас» — входящая очередь, «транспортировка» — пересылка между согласующими, «лишняя обработка» — отчёт, который никто не читает. Пусть команда сама приведёт по одному примеру на каждый вид, прежде чем идти искать потери.
План внедрения классификации 7 видов потерь
Неделя 1: язык и критерий. Проведите для команды процесса короткое обучение. Разберите семь видов на примерах из вашего процесса, критерий «явное требование клиента + нельзя дешевле» и разделение на необходимую и чистую муду. Выберите один сквозной процесс для пилота и опишите его границы, например с помощью SIPOC. Договоритесь, какой концепцией потерь пользуетесь. Определите исходный уровень: время прохождения, объём незавершённой работы, долю переделок.
Неделя 2: обход и классификация. Пройдите процесс там, где выполняется работа, а не на совещании. Нанесите шаги на карту потока. По каждому шагу проверьте все семь видов по мнемонике и запишите каждую потерю в формате «вид — место — величина». Отметьте, какие потери вызваны решениями на других этапах. Отдельно выделите необходимую муду.
Неделя 3: приоритеты и инструменты. Оцените потери по величине: часы, деньги, дни задержки, процент брака. Выберите две-три самые крупные чистые потери. Для каждой подберите инструмент по её природе: вытягивание для перепроизводства, балансировка для ожидания, переналадка и меньшие партии для запасов, 5S и планировка для движений, защита от ошибок для дефектов. Назначьте владельцев и даты проверки. Зарезервируйте время команды на улучшения.
Неделя 4: первые изменения и замер. Запустите изменения как короткий эксперимент по циклу PDCA. Если в числе выбранных потерь запасы, снижайте их ступенью, а не обнулением. В конце недели сравните показатели с исходным уровнем. Признак успеха — измеримое снижение выбранной потери без роста других: если ожидание сократилось, а брак вырос, проблему просто перенесли.
Далее: поддержание и обновление. Сделайте поиск потерь частью ежедневной работы: короткий обход, разбор одной потери на планёрке. Повторяйте полную классификацию по процессу при изменениях продукта, объёмов или состава команды, а также не реже раза в квартал. Добавляйте в рассмотрение восьмую потерю и проверяйте, нет ли за повторяющимися потерями неравномерности и перегрузки.
Как реализовать этот план с помощью фрейма «TPS: 7 видов потерь (7 Muda)» в OrgDevTools
Фрейм — бесплатный тренажёр. В нём можно пройти поток по семи видам потерь, оценить каждую потерю в общей единице, отделить необходимую муду от чистой и закрепить инструмент и владельца за самыми крупными потерями. Отдельного Инструмента для этой методики в OrgDevTools пока нет, поэтому вся работа идёт во фрейме.
Вкладка «1. Обход» — неделя 2: обход и классификация
Семь карточек: «Перепроизводство», «Ожидание», «Транспортировка», «Лишняя обработка», «Запасы», «Движения», «Дефекты». На десктопе они стоят в четыре колонки, на телефоне — в одну. В каждой карточке есть вопрос для обхода (например, «Где люди, изделия или документы стоят и ждут?»), список заметок с подсказкой «Что увидели и где» и галочка «вид не обнаружен». Если вид отмечен как не обнаруженный и заметок нет, список скрывается, а карточка становится серой.
Статус в углу карточки фрейм ставит сам:
«не проверен» — серый;
«нет» — зелёный;
«N в реестре» — цветом вида.
Вид считается найденным, если по нему есть заметка или потеря в реестре. Отметка «не обнаружено» — честный результат обхода, а не пробел.
Вкладка «2. Оценка» — неделя 3: оценка потерь по величине
Сначала задайте единицу измерения (подсказка: «ч/мес, ₽/мес, шт брака»). Она одна на все потери, иначе рейтинг не построить.
Ниже идёт таблица-реестр. По умолчанию она пустая, строки добавляются кнопкой «+ добавить потерю», удаляются крестиком. Колонки:
«Потеря (что и где)»;
«Вид» — выпадающий список, по умолчанию «Ожидание»;
«Величина»;
«Исходно» и «Сейчас» — числовые поля;
«Тип муды» — переключатель «чистая — устранить» (по умолчанию) или «необходимая — сократить».
Заметки с вкладки «Обход» в реестр сами не переносятся.
Вкладка «3. Устранение» — неделя 3: инструменты и владельцы
Фрейм сортирует потери по величине и показывает у каждой её долю в процентах от общей суммы. У каждой строки два поля: «Инструмент устранения» и «Владелец». Первые три потери с ненулевой величиной считаются топом. Тройка — рабочая настройка фрейма.
Строка из топа подсвечивается:
красным, если не хватает инструмента или владельца;
зелёным, если заполнено и то и другое.
Вкладка «Визуализация» — неделя 4: замер
Слева — полосы суммарных потерь по видам. Справа — рейтинг до восьми потерь (рабочая настройка фрейма). Красная полоса означает чистую муду, жёлтая — необходимую. Под полосой тонкая линия показывает уровень «Сейчас» относительно «Исходно»: зелёная, если показатель снизился, серая — если нет. Ноль в поле «Сейчас» фрейм читает как «ещё не замеряли».
Вкладка «Итоги»
Вердикт проверяет условия по порядку и выводит первое сработавшее:
Реестр пуст и все семь видов не проверены — предложение пройти поток.
Реестр пуст, но обход начат — просьба перенести потери во вкладку «Оценка».
Не задана единица измерения.
У части потерь нет величины — фрейм называет их число и первую из них.
У потери из топа-3 нет инструмента или владельца (красный вердикт) — с её величиной и долей.
Остались непроверенные виды — фрейм их перечисляет и напоминает, что придумывать потери не нужно.
Повторных замеров нет — зелёный вердикт и совет сделать замер.
Замеры есть — сколько потерь улучшено из замеренных и на сколько суммарно снизился показатель.
Ниже три числа: всего потерь, доля чистой муды и «видов проверено N/7», затем список топ-3. Если документ сохранён, доступна кнопка «Создать задачу». Задача называется «Устранить потерю «…»» по крупнейшей потере (или «Провести обход потока по 7 видам потерь», если топа нет), в описании — топ с инструментами и владельцами.
Чего фрейм не делает
Не измеряет потери: все величины вы вводите сами.
Не проверяет, что «Исходно» и «Сейчас» выражены в той же единице, что и величина.
Не замечает, что одна потеря выросла, пока снижалась другая. Он сравнивает каждую потерю только с её собственным исходным уровнем.
Не исключает необходимую муду из топа.
Не строит карту потока и не связывает потери между этапами.
Не хранит даты проверки и не следит за ступенчатым снижением запасов.
Не учитывает восьмую потерю, муру и мури.
Заполнили фрейм? Сохраните, чтобы не потерять
Книги по теме 7 видов потерь
Тайити Оно — «Производственная система Тойоты» (1978). Первоисточник семи видов потерь и порядок, в котором их принято преподавать.
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс, Дэниел Рус — «The Machine that Changed the World» (1990). Широкое понимание потери как любой «слабины» в системе, на которое опираются академические определения.
Джеймс Вумек, Дэниел Джонс — «Lean Thinking» (2003). Взгляд на устранение потерь через ценность для клиента и поток, а не через отдельные операции.
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22429%22%20cy%3D%22324%22%20r%3D%22118%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22556%22%20cy%3D%2284%22%20r%3D%22108%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22572%22%20cy%3D%2224%22%20r%3D%2274%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%A1%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%205S%3A%20%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%87%D0%B5%D0%B3%D0%BE%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(TPS)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22409%22%20cy%3D%22284%22%20r%3D%22138%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22516%22%20cy%3D%22329%22%20r%3D%22148%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22454%22%20cy%3D%22331%22%20r%3D%22111%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%94%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D1%80%D0%B0%D0%BC%D0%BC%D0%B0%20%D0%98%D1%81%D0%B8%D0%BA%D0%B0%D0%B2%D1%8B%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(Fishbone%20Diagram)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22612%22%20cy%3D%2286%22%20r%3D%22155%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22466%22%20cy%3D%22181%22%20r%3D%22123%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22560%22%20cy%3D%22165%22%20r%3D%22125%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EGemba%20(%D0%B3%D0%B5%D0%BC%D0%B1%D0%B0)%3A%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2%20%D0%BD%D0%B0%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%BC%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%85%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)
%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22574%22%20cy%3D%2237%22%20r%3D%22138%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.05%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22574%22%20cy%3D%2243%22%20r%3D%22117%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.08%22%2F%3E%3Ccircle%20cx%3D%22611%22%20cy%3D%22313%22%20r%3D%2293%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%220.11%22%2F%3E%3Crect%20x%3D%2240%22%20y%3D%2248%22%20width%3D%22124%22%20height%3D%2230%22%20rx%3D%2215%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%2F%3E%3Ctext%20x%3D%2258%22%20y%3D%2268%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22700%22%20fill%3D%22%23fff%22%20letter-spacing%3D%220.8%22%3E%D0%9C%D0%95%D0%A2%D0%9E%D0%94%D0%98%D0%9A%D0%90%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22150%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3EValue%20Stream%20Mapping%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22198%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E(VSM%2C%20%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22246%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D0%BF%D0%BE%D1%82%D0%BE%D0%BA%D0%B0%20%D1%81%D0%BE%D0%B7%D0%B4%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22294%22%20font-size%3D%2238%22%20font-weight%3D%22800%22%20fill%3D%22%230f2b3d%22%3E%D1%86%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8)%3C%2Ftext%3E%3Ctext%20x%3D%2240%22%20y%3D%22372%22%20font-size%3D%2215%22%20font-weight%3D%22600%22%20fill%3D%22%234f46e5%22%20fill-opacity%3D%22.75%22%3Eorgdevtools.ru%3C%2Ftext%3E%3C%2Fsvg%3E)