Мури (Muri) — перегрузка в бережливом производстве

Muri (Мури) — японский термин, который переводят как «перегрузка» или «неразумное требование». В производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) так называют ситуацию, когда от человека, станка или команды требуют больше, чем они способны устойчиво выдавать. Это работа быстрее проектной скорости, без перерывов, без обслуживания, с неподходящим инструментом или по нормативу, который нельзя выполнить без надрыва. Мури — третий элемент триады «3M», наряду с Мудой (Muda, потери) и Мурой (Mura, неравномерность).

Механизм хорошо виден на разборе Никхила Гхантиала (Nikhil Satyanarayan Ghantial, Welingkar Institute, Мумбаи) в журнале IJERT. На станции вулканизации шинного производства оператор перевозил невулканизированные заготовки — «зелёные» шины (green tyre) — на вертикальной тележке. Работа изматывала его и съедала время на действия без добавленной ценности. Тележку заменили на горизонтальную, которая берёт две заготовки за раз, и эти действия исчезли. Высвободившееся время оператор тратит на выпуск и на собственное обучение, а к концу смены он не выжат. Автор называет такой исход выигрышем для обеих сторон: выпуск заметно растёт, человек работает в нормальном режиме.

В этом примере перегрузку не лечили призывом «работать собраннее», а убрали, изменив условия труда. Вторая особенность Muri — её чаще всего замечают последней. Исследователи из Малайзии пишут, что непрерывные улучшения в промышленности сосредоточены на Муде, а Мура и Мури остаются без внимания. Кейт Макговерн (Kate McGovern) отмечает то же в госсекторе: новички в Lean начинают с устранения потерь, а влияние перегрузки понимают хуже всего, хотя оно очень велико.

Происхождение и исследовательская база Muri (Мури)

Термин и его место в TPS

Понятие сложилось внутри производственной системы Toyota. В нашей базе методика связана с именем Тайити Оно (Taiichi Ohno), архитектора TPS. Его собственные тексты в материалах, на которые опирается статья, не цитируются. Поэтому определение даём по тому, как термин закреплён в отраслевой и научной литературе. Триаду Muda — Mura — Muri описывают как одну из базовых идей Lean, восходящую к Toyota Motor Corporation. Авторы прикладных исследований по Мури ссылаются на книгу Дж. Лайкера (J. Liker) «The Toyota Way» (2004) с её 14 принципами управления.

В индийском исследовании из IJERT определение дано так: Мури возникает всякий раз, когда команду ставят под стресс неразумной или ненужной работой, превышающей её возможности. Такая перегрузка резко снижает производительность и эффективность.

Практическая линия: цепочка «Мура → Мури → Муда»

Практики Lean чаще всего описывают триаду как причинную цепочку. Неравномерность (Мура) приводит к перегрузке (Мури), а перегрузка — к явным потерям (Муда). Так формулирует, например, Джефф Джонс (Jeff Jones) в разборе для практиков. Его пример: технику на сборочной линии отводят 60 секунд на установку десяти компонентов, хотя реально это занимает 90. Норматив требует темпа, которого в реальных условиях достичь нельзя. В итоге человек спешит, пропускает операции, ошибается, а через какое-то время получает травму или увольняется.

Отраслевой ресурс TheLeanWay даёт количественный ориентир: Мури есть везде, где машины или операторы задействованы более чем на 100 % своих возможностей или работают в неустойчивом режиме. Там же разобран пример Lean Enterprise Institute (2016): фирме нужно доставить клиенту 6 тонн материалов, и у неё есть несколько вариантов перевозки. Загрузить всё в один грузовик сверх его возможностей — это Мури. Оптимальным считают вариант, при котором одновременно минимальны все три «M».

Мури — это разрыв между тем, что система должна выдавать по плану, и тем, что она может выдавать без вреда для себя.

Расхождение: последовательная «модель 3M» против причинной цепочки

В популярных пересказах встречается «модель 3M» как три шага: сначала выявить Муду, затем заняться Мурой, последним шагом устранить Мури. Так, в частности, строит изложение сервис flowdit. Научные источники указывают на обратную проблему. Че Ани, Камаруддин и Азид (Che Ani, Kamaruddin, Azid, 2019) отмечают, что в промышленности улучшения почти всегда упираются в Муду, а Мура и Мури упускаются. Макговерн (2018) пишет, что значение перегрузки «не так легко понять», хотя для госслужбы оно огромно. Если перегрузка порождает потери, то ставить её в конец очереди — значит лечить следствие раньше причины. В этой статье мы опираемся на причинную логику и рассматриваем перегрузку вместе с неравномерностью и потерями, а не после них.

Эргономическая линия

Самый плотный массив исследований связывает Мури с эргономикой. Анабела Карвалью Алвеш, Ана Криштина Феррейра и Лаура Кошта Майя (Alves, Ferreira, Maia, 2019) проанализировали выпускные проекты магистров промышленной инженерии. Они показали, что Мура и Мури связаны с тем, как люди работают: «тяжелее, а не умнее». Lean и эргономика, по их выводу, разделяют заботу о благополучии людей и усиливают друг друга.

Радин Заид Радин Умар, Цзин Инь Тионг и Надиа Ахмад (Radin Umar, Tiong, Ahmad, 2023) провели полуструктурированные интервью с 10 опытными практиками прошлых Lean-проектов. На этой основе они построили концептуальную модель, встраивающую эргономику в компоненты 3M, и проверили её нечётким методом Дельфи (Fuzzy Delphi Method). Среди выделенных тем, связывающих эргономику с триадой, — потери человеческой энергии и неравномерное распределение нагрузки.

Прикладной пример дают Сержиу Висенте, Анабела Карвалью Алвеш и Мария Самейру Карвалью (Vicente, Alves, Carvalho, 2016). Проект прошёл в зоне входящей логистики одной из крупнейших компаний-производителей автомобильных электронных компонентов. Эргономические условия диагностировали методом Национального института охраны труда США (NIOSH). Итог: входящая логистика стала эффективнее, а риск скелетно-мышечных нарушений у операторов снизился. Подробнее о приёмах такой перестройки — в материале эргономический дизайн процессов.

Линия безопасности: инженерия устойчивости

Дирк Шефер, Тарик Сами Абдельхамид и Панайотис Митропулос (Schaefer, Abdelhamid, Mitropoulos, 2008) рассмотрели бережливое строительство (Lean Construction). Их тезис: надёжный поток работ, на котором держится Lean, невозможен без безопасных практик. На поток действуют потери, вариативность и перегрузка рабочих и машин. Опираясь на работы Йенса Расмуссена (Jens Rasmussen), авторы развили причинно-следственную модель того, как зарождаются аварии и как они перерастают в травмы. Модель помогает работникам замечать, где высвобождается опасность, и справляться с ситуацией вблизи границы безопасной работы. Для темы Мури это ключевая идея: перегрузка — это работа у самой границы, где малейшее отклонение превращается в инцидент.

Линия Lean Six Sigma и PDCA

Йенни Сари, Эрик Вибисоно и Ивана Пангкией (Sari, Wibisono, Pangkiey, 2019) предложили дополнить классический цикл DMAIC отдельным анализом Мури. На процессах прессования и прострочки анализ потерь дал два мероприятия: регулярное обслуживание кондиционера и проверку работы поставщика сырья. Анализ перегрузки добавил ещё три: дополнительные тележки, небольшие сиденья для операторов и охлаждающий конвейер. Совместный анализ Муды и Мури дал более полный план улучшений, чем анализ одних потерь.

Че Ани, Камаруддин и Азид (2019) применили цикл PDCA к ручным погрузочно-разгрузочным операциям. Целью было упорядочить поток за счёт устранения перегрузки. В работе подробно расписаны шаги каждой фазы цикла.

Сервисы, госсектор и интеллектуальный труд

В книге «A Public-Sector Journey to Lean» (2018) Макговерн отдельной главой разбирает пути через Мури. Самая тяжёлая перегрузка, по её наблюдению, возникает, когда организации не хватает людей и ресурсов для основных обязанностей. В частном секторе владельцы порой жертвуют качеством продукта и клиентским сервисом ради краткосрочной прибыли. В государственном секторе избранные политики ради популярности выступают против адекватного финансирования. Решения о штате и ресурсах принимают люди, далёкие от ежедневной работы, а лозунг «делать больше меньшими силами» только наращивает перегрузку. Противоядие автор видит в принципах Модели Синго (Shingo Model): руководить со смирением и уважением, спрашивать мнение людей и внимательно слушать.

Хьюберт Смитс (Hubert Smits, 2006–2007) перенёс тему в гибкую разработку ПО. Перегрузку людей он рассматривает как один из принципов Lean, на которых построены agile-методы. Средство против неё — расширение итерационного планирования до пяти уровней, от продуктового видения компании до ежедневной встречи команды. Альмоханад Мира и Али Осман Кушакчы (Mira, Kuşakçı, 2022) показали применимость тех же трёх понятий в сервисных процессах университета.

Строительство, цифровые инструменты, обучающие игры

Хосе Торрес, Сурён Ким, Дэвид Чжон и Зофья Рыбковски (Torres, Kim, Jeong, Rybkowski, 2025) разработали и испытали «Muri Puzzle Game». Это игра, которая показывает связь между перегрузкой труда и компромиссом «время — стоимость» в строительных проектах. В качестве следующего шага авторы предлагают выяснить, меняет ли тип задачи (когнитивная или механическая) форму кривой этого компромисса. Ответа пока нет. Смежная работа Насерзаде и соавторов (Nasserzadeh et al., 2026) моделирует снижение неравномерности методом линии баланса (Line of Balance). Сундар, Чоудхури и Камарти (Sundar, Chowdhury, Kamarthi, 2024) встроили промышленный интернет вещей в методологию Ката, чтобы быстрее собирать данные о сборочной линии. Марина Маринелли (Marinelli, 2022) разбирает, как совместная работа человека и робота в индустриальном строительстве помогает устранять потери, включая перегрузку.

Ключевые идеи и принципы Muri (Мури)

1. Принцип: перегрузка — это требование сверх устойчивой мощности

   Мури — не просто «много работы». Это несоответствие требования и возможности: норматив, скорость, объём или срок, которые система не может выдерживать без ущерба. Ориентир TheLeanWay: загрузка выше 100 % возможностей или неустойчивый режим. Отсюда первый практический вывод: перегрузку нельзя увидеть, глядя только на людей или только на план. Нужно сопоставить требуемое время с реально доступным. Если норматив — 60 секунд, а реальная операция занимает 90, перегрузка заложена уже в самом расчёте.

2. Принцип: перегружают людей, машины и ресурсы

   Конкуренты и исследования сходятся на трёх объектах перегрузки.

   • Люди — физически. Тяжёлая ручная переноска, неудобные позы, пропуск перерывов ради плана, многочасовые сверхурочные без отдыха. Примеры — вертикальная тележка на станции вулканизации, операции прессования без сидений и охлаждения.

   • Люди — умственно. Одновременная работа над множеством задач, нечёткие стандарты, постоянное переключение. Сюда относится кейс Смитса о плановой перегрузке команд разработки.

   • Оборудование и транспорт. Работа на скоростях выше проектных или за пределами безопасных режимов, эксплуатация без положенного обслуживания, перегруженный грузовик из примера LEI.

   AllAboutLean отдельно разбирает перегрузку машин. Станок, работающий на пределе, не ломается сразу, но его износ ускоряется, а поломка наступает в самый неудобный момент.

3. Принцип: Муда, Мура и Мури — три стороны одной системы

   Чтобы различать понятия, полезно дать каждому короткое определение.

   • Муда (Muda) — потери. Действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для клиента: перепроизводство, ожидание, лишняя транспортировка, избыточная обработка, запасы, лишние движения, брак и переделка. Подробно — в материале о 7 видах потерь.

   • Мура (Mura) — неравномерность. Колебания объёма и темпа: несбалансированные линии, нестабильное качество, всплески спроса и следующие за ними провалы, когда операторы то перегружены, то простаивают. См. Мура — неравномерность.

   • Мури (Muri) — перегрузка. Требование сверх разумной мощности людей и оборудования.

   Сравнение по сути: Муду видно в процессе (лишнее действие), Муру — во времени (колебания объёма), а Мури — в соотношении «требование / возможность» (норматив против реальности).

4. Принцип: неравномерность часто порождает перегрузку, а перегрузка — потери

   В пиковые дни систему заставляют работать сверх нормы, чтобы покрыть всплеск. Это и есть Мури. Перегрузка, в свою очередь, оборачивается браком, поломками, травмами, текучестью, то есть явной Мудой. Если бороться только с видимыми потерями, а источник пиков и перегрузки оставить, потери будут возникать снова. Цепочка — не закон природы: перегрузка бывает и при ровном спросе, если норматив изначально нереален. Но как гипотеза для разбора она полезна.

   Тот, кто лечит брак и поломки, не трогая пики и нормативы, каждый месяц оплачивает одну и ту же ошибку заново.

5. Принцип: признаки и причины перегрузки видны до аварии

   Признаки перегрузки: регулярные сверхурочные; пропуск перерывов; рост мелких ошибок к концу смены; очереди незавершённой работы; оборудование, которое «всегда на пределе» и чаще ломается; жалобы на усталость и боли; текучесть на конкретных участках.

   Типовые причины:

   • нормативы, рассчитанные по идеальным условиям;

   • неравномерный спрос и график;

   • нехватка персонала и ресурсов — главная причина по Макговерн;

   • неподходящий инструмент или метод;

   • отсутствие стандартов работы;

   • пропуск обслуживания;

   • слишком много одновременно начатых задач.

6. Принцип: последствия — производительность, качество, люди

   Отраслевые разборы выделяют три группы последствий.

   • Снижение производительности. Уставший человек и изношенный станок работают медленнее и с остановками.

   • Рост ошибок и дефектов. Спешка ведёт к пропуску операций.

   • Выгорание сотрудников. Вместе с ним приходят травмы и скелетно-мышечные нарушения, которые эргономические исследования связывают с перегрузкой напрямую.

7. Принцип: перегрузку снимают изменением системы, а не призывами

   Набор инструментов, которые отраслевые источники называют рабочими против Мури:

   • Стандартизированная работа — реалистичное время и последовательность операций, по которым видно, где норматив расходится с реальностью.

   • Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) — оборудование не работает «до отказа» и не требует героизма при поломках.

   • Дзидока (Jidoka) — остановка при отклонении вместо работы в аварийном режиме.

   • SMED — быстрая переналадка снижает давление на график.

   • Визуальный менеджмент — загрузка видна до того, как превращается в аврал.

   • Канбан-доски и лимиты незавершённой работы (WIP limits) — система не берёт больше, чем способна выполнить. Для нескольких команд Businessmap предлагает портфельный канбан.

   • Выравнивание производства (хейдзунка) — снимает пики, порождающие перегрузку.

   • Эргономические решения — тележки, сиденья, охлаждающие конвейеры, как в работах Сари и Гхантиала.

8. Принцип: устойчивая мощность закладывается с запасом

   Норматив, рассчитанный по максимальной теоретической мощности, гарантирует перегрузку при первом же отклонении: болезни, поломке, сырье хуже обычного. Устойчивый норматив опирается на реально наблюдаемое время и оставляет запас на вариативность. Расчёт выглядит как отношение требуемого времени работы к доступному. Если отношение выше единицы, участок перегружен по определению. Если оно вплотную к единице, участок перегружен при любом отклонении.

   Норматив без запаса — это не амбициозная цель, а заранее запланированная авария.

9. Принцип: выигрыш получают и люди, и бизнес

   Отраслевые обзоры перечисляют три выгоды от снятия перегрузки:

   • рост эффективности и производительности;

   • более высокую удовлетворённость сотрудников;

   • более высокую удовлетворённость клиентов за счёт стабильного качества и сроков.

   Кейс с шинной тележкой иллюстрирует это буквально: выпуск растёт, оператор не измотан. Оптимум, к которому стремится метод, — состояние, где одновременно минимальны потери, неравномерность и перегрузка, как в примере LEI с перевозкой 6 тонн.

Ограничения, слепые зоны и критика Muri (Мури)

Типовые ошибки при работе с Muri (Мури)

1. Ошибка 1: лечат симптомы-потери, не трогая перегрузку.

   Брак, поломки и переделки устраняют точечно: ещё одна проверка, ещё один ремонт, ещё одно совещание. Нормативы и пики, которые создают перегрузку, остаются прежними. Через месяц те же потери возвращаются, а программу улучшений объявляют неэффективной.

   Как избежать

   для каждой крупной потери задавайте вопрос «не работал ли этот участок сверх возможностей?». По образцу Сари с соавторами проводите анализ Мури рядом с анализом Муды и объединяйте мероприятия в один план.

2. Ошибка 2: рассчитывают нормативы по теоретическому максимуму.

   Время операции берут из паспорта оборудования или из наблюдения за лучшим работником в лучший день. В реальности норматив выполним только при идеальных условиях, и любое отклонение превращает его в перегрузку, как в примере с 60 секундами на операцию, занимающую 90.

   Как избежать

   замеряйте реальное время на месте, в разные смены и у разных людей. Закладывайте явный запас на вариативность и фиксируйте его величину в стандарте работы.

3. Ошибка 3: борются с перегрузкой отдельно от неравномерности.

   Перегрузку на пиках закрывают сверхурочными и временным персоналом, но не спрашивают, откуда пики. Если неравномерность создаёт собственный график компании — партии, планирование «под конец месяца», акции, — то сверхурочные становятся постоянной статьёй расходов.

   Как избежать

   для каждого перегруженного участка проверяйте, совпадают ли пики нагрузки с колебаниями спроса или внутреннего графика. Если совпадают, первым мероприятием будет выравнивание потока, а не дополнительные руки.

4. Ошибка 4: сводят Мури к физическому труду.

   Перегрузку ищут только у грузчиков и сборщиков. Офис, инженерные службы, руководители и оборудование остаются вне анализа. Самые дорогие перегрузки — переполненная очередь задач у ключевого специалиста или станок без обслуживания — остаются незамеченными.

   Как избежать

   включайте в обследование три объекта — людей (физически и умственно), оборудование и ресурсы. Для потоков знаниевой работы используйте визуализацию и лимиты незавершённой работы.

5. Ошибка 5: решают без людей, которые несут нагрузку.

   План снятия перегрузки составляют в кабинете на основе отчётов. Исполнители узнают о нём постфактум, а реальные источники — неудобная тележка, отсутствие сиденья, жара у пресса — так и не попадают в план.

   Как избежать

   собирайте данные на месте, разговаривайте с операторами, как это делали авторы эргономических проектов. Следуйте принципу Модели Синго, на который опирается Макговерн: руководитель спрашивает и слушает.

6. Ошибка 6: не меряют результат.

   Мероприятия внедрены, но никто не сравнивает загрузку, сверхурочные, травмы и брак «до» и «после». Через полгода нормативы тихо возвращаются к прежним, потому что выпуск «нужно поднять».

   Как избежать

   до начала работ зафиксируйте базовые показатели — коэффициент загрузки по участкам, часы сверхурочной работы, число инцидентов и отказов, долю брака. Возвращайтесь к ним ежемесячно.

План внедрения Muri (Мури)

1. Неделя 1: инвентаризация перегрузки на месте. Пройдите по процессу вместе с мастерами и исполнителями. Соберите список операций, ролей и единиц оборудования с признаками перегрузки: сверхурочные, пропуск перерывов, частые отказы, рост ошибок к концу смены, жалобы. Для каждого пункта запишите, какое требование превышает возможности — скорость, объём, вес, срок. Зафиксируйте базовые показатели: часы сверхурочной работы, инциденты, отказы, брак.

2. Неделя 2: расчёт загрузки. Для каждого участка из списка сопоставьте требуемое время работы с реально доступным. Время операций замеряйте на месте, а не берите из паспорта. Участки с отношением выше единицы перегружены по определению, участки около единицы — в зоне риска. Отдельно отметьте оборудование, которое работает быстрее проектного режима или без положенного обслуживания.

   Пока перегрузка не выражена в цифре «требуется / доступно», спор о ней остаётся спором мнений.

3. Неделя 3: поиск источника. Для каждого перегруженного участка проверьте гипотезу неравномерности: совпадают ли пики нагрузки с колебаниями спроса, графиком партий, концом месяца, акциями. Если да — источник в Муре, и лечение начинается с выравнивания. Если нагрузка ровная, но всё равно избыточная, источник в нормативе, методе, оснастке или численности. Запишите вывод по каждому участку.

4. Неделя 4: пересмотр нормативов и условий. Скорректируйте нормы загрузки с явным запасом на вариативность и закрепите их в стандарте работы. Для физической перегрузки подберите эргономические решения — тележки, сиденья, подъёмные приспособления, охлаждение. Для оборудования — график обслуживания. Для знаниевой работы — лимиты незавершённой работы. Если источник в численности или ресурсах, подготовьте расчёт для руководства.

5. Неделя 5: запуск выравнивания и первых мероприятий. Для участков, где источник в неравномерности, запустите выравнивание потока: сглаживание графика, смешанные партии, перераспределение заказов. Назначьте ответственных и сроки. Сделайте загрузку участков видимой на доске, чтобы перегрузку замечали до аврала.

   Далее: поддержание и обновление. Раз в месяц сравнивайте загрузку, сверхурочные, инциденты и брак с базовой линией. Пересматривайте нормативы при изменении ассортимента, оборудования или спроса. Анализируйте триаду целиком: каждый новый случай потерь проверяйте на перегрузку, каждую перегрузку — на неравномерность. Разбирайте возвраты к старым нормативам как отдельный инцидент.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «TPS: Мури (Muri) — перегрузка» в OrgDevTools

Фрейм переводит план в расчёт. Вы вносите требуемое и доступное время по участкам, а фрейм сам считает коэффициент загрузки и окрашивает зоны. Работу нельзя закрыть, пока у каждого горячего участка не указаны источник и мера. Фрейм бесплатный, это тренажёр. Отдельного инструмента с этим фреймом для методики нет, вся работа идёт в тренажёре.

Книги по теме Muri (Мури)

• Kate McGovern — «A Public-Sector Journey to Lean» (2018). Отсюда глава о путях через Мури: самая тяжёлая перегрузка возникает из нехватки людей и ресурсов, «больше меньшими силами» наращивает её, а противоядие — принципы Модели Синго.

• J. Liker — «The Toyota Way» (2004). Описание 14 принципов управления Toyota, на которое опираются прикладные исследования Мури как понятия TPS.

• J. P. Womack, D. T. Jones — «Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation» (1997). Базовый текст бережливого мышления, на который ссылаются работы о применении триады 3M вне производства.

• M. L. George — «Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed» (2002). Основа подхода Lean Six Sigma, к циклу DMAIC которого Сари с соавторами добавили отдельный анализ перегрузки.