Уникальная деятельность (Unique Activities, М. Портер)

Уникальная деятельность (Unique Activities) — идея Майкла Портера о том, что единицей стратегического анализа является не компания, не продукт и не «имидж», а конкретные, дискретные виды деятельности: проектирование, закупки, производство, логистика, продажи, обслуживание. Из них складывается и вся ценность, которую компания создаёт для клиента, и вся её себестоимость. Реальное стратегическое различие между конкурентами существует именно на этом уровне: не «мы лучше», а «мы делаем иначе, и вот что именно». Проверка проста: если компания не может назвать конкретные виды деятельности, которые она выполняет иначе, чем конкуренты, у неё, вероятно, нет стратегической позиции, а есть только операционные амбиции. Идея тесно связана с цепочкой создания ценности, стратегическим позиционированием и соответствием видов деятельности.

Происхождение и исследовательская база

Виды деятельности (activities) как основу конкурентного анализа Портер описал в книге «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (1985) через цепочку создания ценности: основные виды деятельности (входящая логистика, производство, исходящая логистика, маркетинг и продажи, обслуживание) и вспомогательные (инфраструктура фирмы, управление персоналом, разработка технологий, закупки). В статье «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1996) он развил идею: преимущество вырастает из того, как компания организует и выполняет свои виды деятельности. В статье есть формулировка, которую часто цитируют: виды деятельности — базовые единицы конкурентного преимущества, а общее преимущество или недостаток складывается из всех видов деятельности компании, а не из нескольких.

В той же статье Портер отделяет стратегию от операционной эффективности. Операционная эффективность — выполнять те же виды деятельности лучше конкурентов (быстрее, дешевле, с меньшим числом дефектов); её преимущества быстро копируются, и конкуренты сходятся к общим «лучшим практикам», отчего конкуренция превращается в гонку на одном поле. Стратегия — выбрать иной набор видов деятельности, чтобы предложить иную комбинацию ценности. Портер выделяет три основания стратегических позиций: разнообразие продуктов или услуг (variety-based), потребности группы клиентов (needs-based) и доступ к клиентам (access-based). Во всех трёх случаях позиция выражается через особый набор видов деятельности, а не через слоган.

Стратегическое различие существует на уровне видов деятельности. Если оно не переводится в конкретные операционные решения, это декларация, а не стратегия.

Документированные кейсы

Оба примера взяты из статьи Портера «What Is Strategy?» (1996) — они гарантированно иллюстрируют именно его тезис. Оговорка: это описание, сделанное автором концепции в середине 1990-х; современное состояние компаний может отличаться, а причинно-следственные выводы Портера — предмет дискуссий.

Кейс 1. IKEA: набор видов деятельности под потребности одной группы клиентов

Портер описывает IKEA как пример позиционирования по потребностям (needs-based): компания обслуживает группу клиентов, которым нужна современная мебель по низкой цене и которые готовы взять часть работы на себя. Под эту потребность настроен набор видов деятельности. Выставочные залы с готовыми интерьерами заменяют консультантов по продажам и снижают затраты; клиент сам ищет товар, забирает его со склада и перевозит домой; мебель поставляется в разобранном виде и собирается покупателем; продукты проектируются с учётом того, чтобы их можно было производить дёшево и упаковывать компактно. Каждый из этих видов деятельности — конкретное операционное решение, которое отличается от привычного для мебельной отрасли (продавцы, доставка, сборка «под ключ»).

Здесь видна суть метода: уникальность — не в слогане «дизайн по доступной цене», а в списке дел, которые IKEA делает иначе. Оговорки: описание относится к состоянию компании примерно на 1996 год; впоследствии IKEA изменила ряд практик (например, добавила услуги доставки и сборки); а сама «уникальность» не гарантирует превосходства — конкуренты копируют отдельные элементы. Поэтому Портер подчёркивает, что устойчивость даёт именно согласованность видов деятельности (см. соответствие видов деятельности).

Кейс 2. Southwest Airlines: виды деятельности, которых нет у других

Второй пример Портера — авиакомпания Southwest Airlines, позиционируемая на коротких рейсах между городами средней величины с низкими ценами и частыми вылетами. Отличия — не в лозунгах, а в конкретных видах деятельности: на борту не подают горячее питание, нет назначения мест, не оформляется передача багажа на рейсы других авиакомпаний, билеты продаются в основном напрямую и через автоматизированные каналы, а использование одного типа самолёта упрощает обслуживание. По описанию Портера, компания добивалась очень быстрой подготовки самолёта между рейсами на земле — порядка 15 минут, что позволяло чаще летать тем же самолётом. Всё это — не набор изолированных трюков, а система дел, работающих на одну позицию.

Оговорки: цифры (например, время подготовки самолёта) приводятся по описанию 1990-х годов и со временем изменились; уникальные для 1996 года элементы (например, отсутствие назначенных мест) компания позже пересматривала; а успех Southwest определялся ещё и корпоративной культурой, стоимостью топлива и рыночной ситуацией. Для нашего метода значимо другое: отличия названы конкретно, и их можно проверить и сравнить с конкурентами по каждому виду деятельности.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: единица анализа — вид деятельности

   Стратегические сравнения делают на уровне конкретных видов деятельности (закупки, производство, логистика, продажи, сервис), а не на уровне миссии, ценностей или имиджа. Именно на этом уровне видна реальная, а не декларируемая разница между конкурентами. Практический приём: составить перечень видов деятельности по цепочке создания ценности и напротив каждого записать, что делаем мы, что делают конкуренты и в чём разница.

2. Принцип: уникальность проверяется конкретностью

   «Мы делаем ставку на клиентский сервис» — не вид деятельности. Вид деятельности — «служба поддержки решает вопрос с первого звонка, сотрудники первой линии могут вернуть деньги до определённой суммы без согласования, время ответа — до 20 секунд». Проверка: можно ли сказать, кто, что, как и когда делает иначе, чем у конкурентов, и измерить эту разницу?

3. Принцип: «иначе», а не «лучше»

   Выполнять те же дела лучше — это операционная эффективность. Уникальная деятельность — иное дело или иной способ выполнения, работающий на иную комбинацию ценности и издержек. Полезный вопрос: если конкурент завтра сравняется с нами по качеству, что останется от нашей позиции? Если ничего, различие держалось на «лучше».

4. Принцип: каждый вид деятельности влияет и на ценность, и на издержки

   Любое дело одновременно вносит вклад в ценность для клиента и в структуру затрат. Поэтому оценивать нужно оба аспекта: экономия на виде деятельности, который клиент ценит, разрушает ценность; а дорогой вид деятельности, которого клиент не замечает, — лишняя издержка. Здесь метод пересекается с функционально-стоимостным анализом.

5. Принцип: как применять метод к задачам организации

   Метод применим к компании целиком, к подразделению, к продукту и даже к внутренней службе (что делает наш центр обслуживания иначе, чем аналогичные службы). Порядок: составить список видов деятельности по цепочке, сравнить с двумя-тремя конкурентами или эталонами, выделить реальные отличия, оценить их вклад в ценность и издержки и решить, какие отличия усилить, какие убрать. Для внутренних служб «конкурентами» могут быть внешние поставщики или другие подразделения.

6. Принцип: как оценивать пользу применения метода

   Заранее выберите метрики. Категории устойчивы: число видов деятельности, описанных конкретно (кто, что, как); число видов деятельности, которые действительно выполняются иначе, чем у конкурентов; доля таких отличий, подтверждённая данными; вклад отличий в ценность (выручка, лояльность, цена) и в издержки; согласованность отличий друг с другом; доля стратегических заявлений, переведённых в конкретные виды деятельности. Если список отличий состоит из общих слов, метод применён формально.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: формулируют стратегию декларациями.

   Заявляют «клиентоориентированность» или «инновационность», не переводя это в конкретные проверяемые решения.

   Как избежать

   для каждого стратегического заявления требовать ответ: какой вид деятельности выполняется иначе и как именно.

2. Ошибка 2: сравнивают конкурентов по имиджу.

   Анализ ограничивается брендами, слоганами и позиционированием, а реальные различия видов деятельности остаются неизвестными.

   Как избежать

   сравнивать конкурентов по цепочке создания ценности — конкретным видам деятельности, — и отмечать, что известно точно, а что предположение.

3. Ошибка 3: считают один уникальный вид деятельности достаточным.

   Внедряют одно отличие и считают задачу решённой, не проверяя согласованность с остальными делами и лёгкость копирования.

   Как избежать

   рассматривать виды деятельности как систему и оценивать согласованность отличий и их устойчивость.

4. Ошибка 4: путают «лучше» с «иначе».

   Выдают операционное улучшение (быстрее, дешевле) за стратегическое отличие, которое конкурент скопирует вслед.

   Как избежать

   проверять, что отличие остаётся, если конкурент сравняется по качеству, и что оно даёт иную комбинацию ценности и издержек.

5. Ошибка 5: не оценивают вклад видов деятельности в ценность и издержки.

   Отличие сохраняют или убирают по интуиции, не сопоставив, сколько оно стоит и что даёт клиенту.

   Как избежать

   для каждого отличия записывать вклад в ценность и в затраты и проверять данными.

План внедрения

1. Неделя 1: составить полный список видов деятельности

   Детально задокументировать цепочку видов деятельности от закупок до послепродажного обслуживания, для каждого записать, кто, что и как делает. Заранее выбрать метрики.

2. Неделя 2: сравнить с конкурентами

   Сравнить каждый вид деятельности с двумя-тремя ближайшими конкурентами или эталонами на уровне операций; отметить, что известно точно, а что предположение.

3. Неделя 3: выделить реально иные виды деятельности

   Определить, какие виды деятельности компания выполняет иначе, а не только декларирует отличие; проверить, что отличие сохранится, если конкурент сравняется по качеству.

4. Неделя 4: оценить вклад и спроектировать изменения

   Для каждого отличия записать вклад в ценность и издержки; решить, какие отличия усилить, какие убрать, и какие новые виды деятельности нужны для выбранной позиции.

   Далее: поддержание и обновление — при каждом новом стратегическом заявлении требовать перевода в конкретный проверяемый вид деятельности.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Уникальная деятельность (Портер)» в OrgDevTools

Фрейм «Уникальная деятельность (Портер)» в OrgDevTools — сетка из четырёх блоков-карточек в два столбца с тремя вкладками: «Карточки», «Визуализация» и «Итоги». Он построен на общем движке карточек. Ниже описано именно то, что фрейм делает и не делает.

• Вкладка «Карточки» — четыре блока: «Полный список видов деятельности компании» (неделя 1 плана), «Сравнение с конкурентами на уровне деятельности» (неделя 2), «Виды деятельности, реально выполняемые иначе» (неделя 3), «Вклад каждого вида деятельности в ценность и издержки» (неделя 4). В каждом блоке — список пунктов свободного текста: пункт добавляется по кнопке или клавишей Enter, пункты можно удалять.

• Вкладка «Визуализация» — столбчатая диаграмма: число заполненных пунктов в каждом из четырёх блоков.

• Вкладка «Итоги» — вердикт и кнопка создания задачи «Перевести стратегические декларации в конкретные виды деятельности, выполняемые иначе».

• Вердикт считает только заполненные пункты: если пунктов нет — просит начать с любого блока; если какие-то блоки пусты — перечисляет их; если заполнены все четыре — сообщает общее число пунктов и самый насыщенный блок. К каждому вердикту добавляется вводная фраза о том, когда анализ проведён по Портеру (список полон, сравнение конкретно, различия названы явно, вклад понят); эта фраза — напоминание, а не результат проверки.

• Чего фрейм не делает — не проверяет, что список видов деятельности полон и конкретен, что сравнение ведётся по операциям, а не по имиджу, что отличия действительно отличаются, и не считает вклад в ценность и издержки; прежнее утверждение о том, что вкладка «Итоги» предупреждает о сравнении по имиджу или о неполном списке, неверно. Достаточно по одному пункту в каждом блоке, чтобы вердикт стал зелёным. Ошибки 1–5 остаются за командой; записывайте в пунктах конкретику (кто, что, как) и источник сведений о конкурентах.

Книги по теме

М. Портер — «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance» (1985). Первоисточник концепции цепочки создания ценности и видов деятельности как единицы анализа.

М. Портер — «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, ноябрь — декабрь 1996). Развитие концепции применительно к определению стратегии; примеры IKEA, Southwest Airlines и других компаний.