CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge, BPM CBoK)

BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge) — «общий свод знаний» по управлению бизнес-процессами, который выпускает профессиональная ассоциация ABPMP (Association of Business Process Management Professionals). Это не методика одного автора, а собранное сообществом практиков описание того, что должен знать и уметь специалист по процессам: как моделировать, анализировать и проектировать процессы, как измерять их результативность, как проводить преобразования и как выстроить в компании организацию и технологии управления процессами. В этой статье стандарт разобран по самому руководству (версия 3.0): история, десять глав, три типа процессов, определение BPM, роли, критика и работа с фреймом OrgDevTools.

Что такое BPM CBOK и зачем он нужен

Управление процессами быстро обрастает терминами: одни говорят о «сквозных процессах», другие — о «потоках работ», третьи — о «регламентах». CBOK создан, чтобы дать единый язык и общую структуру знаний. В самом руководстве сказано, что невозможно собрать в одном томе всё знание о практике BPM, и поэтому цель руководства — дать обзор проблем, лучших практик и уроков, накопленных ABPMP и аффилированными ассоциациями, и служить базовой справкой для практиков. Для компании это стандартный «словарь и оглавление» дисциплины: по нему можно проверить, чего не хватает в собственной практике, и обучать сотрудников.

Определение BPM в руководстве таково: Business Process Management — управленческая дисциплина, которая объединяет стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов, сосредотачиваясь на сквозных процессах. BPM включает стратегии, цели, культуру, организационные структуры, роли, политики, методологии и ИТ-инструменты, чтобы анализировать, проектировать, внедрять, контролировать и непрерывно улучшать сквозные процессы и устанавливать управление процессами (process governance). Смежные подходы: процессный подход, процессная структура организации, офис бизнес-процессов и немецкая школа процессного управления.

Происхождение и исследовательская база BPM CBOK

ABPMP — некоммерческая, не привязанная к вендорам профессиональная организация, ориентированная на практиков и управляемая практиками. Работа над первой версией руководства началась в конце 2003 года и заняла около шести лет: за это время на основе консенсуса сообщества были определены содержание и структура. Версия 2.0 опубликована в 2009 году; на её основе разработана сертификация Certified Business Process Professional (CBPP), и обе стали доступны на английском языке во всём мире. В конце 2013 года вышла версия 3.0 — результат двухлетнего обновления руководства; существует и версия 4.0. Европейская ассоциация управления бизнес-процессами (EABPM) администрирует сертификацию ABPMP и переводит CBOK на французский и немецкий языки.

Исследовательская база CBOK — не эксперимент одного учёного, а консенсус практиков: руководство опирается на сотни книг, статей, презентаций, моделей процессов и лучших практик, основанных на опыте применения, академических исследованиях и извлечённых уроках. Это делает его надёжным «картографом» дисциплины, но и определяет ограничения: он описывает, что считается общепринятой практикой, а не доказывает эффективность каждой практики (см. раздел о критике).

CBOK — не рецепт, а карта: он показывает, из чего состоит дисциплина управления процессами, но не подсказывает, с чего начать именно вам.

Академическая теория: структура руководства, типы процессов и роли

Десять глав и девять областей знаний

Руководство версии 3.0 состоит из десяти глав. Глава 1 — введение в руководство; глава 2 — управление бизнес-процессами (определения, сквозной процесс, ценность для клиента, кросс-функциональный характер работы, типы и компоненты процессов, жизненный цикл BPM, критические навыки и факторы успеха); далее идут области знаний: моделирование процессов (глава 3), анализ процессов (4), проектирование процессов (5), управление результативностью процессов (6), преобразование процессов (7), организация управления процессами (8), корпоративное управление процессами (9) и технологии BPM (10). Ядро BPM образуют моделирование, анализ, проектирование, внедрение, управление результативностью и преобразование; многие из них опираются на технологии. Отдельной главы про внедрение нет: ИТ-аспекты покрыты главой о технологиях, а организационные — разделом об управлении изменениями в главе о преобразовании.

Три типа процессов

Руководство различает три типа бизнес-процессов. Основные (primary) — сквозные, обычно кросс-функциональные процессы, которые напрямую создают ценность для клиента; их часто называют «ключевыми», они образуют цепочку создания ценности, где каждый шаг добавляет ценность предыдущему. Поддерживающие (support) обеспечивают основные процессы, управляя ресурсами и инфраструктурой (ИТ, помещения, финансы, управление персоналом); они не создают ценность для клиента напрямую, хотя и могут пересекать функциональные границы. Управленческие (management) измеряют, отслеживают и контролируют деятельность, чтобы основные и поддерживающие процессы выполнялись в соответствии с операционными, финансовыми, регуляторными и юридическими целями; они также напрямую не создают ценность для клиента, но необходимы для достижения целей эффективности. Практический смысл: сначала определяют основные процессы, затем поддерживающие и управленческие; иначе усилия уходят на «внутренние» процессы вместо ценности для клиента.

Владелец процесса и governance

Одно из центральных понятий — владелец процесса (Process Owner): человек, ответственный за сквозной процесс и его результативность. В небольших внедрениях роль «управляющего процессом» (Process Governor) может совпадать с владельцем процесса, если владелец функционально нейтрален; в более крупных организациях эти роли разделяются. Управление процессами (process governance) — набор ролей, правил и решений, которые обеспечивают, что процессы проектируются, измеряются и улучшаются согласованно, а не по инициативе отдельных подразделений.

Зрелость процессов

Руководство относит оценку зрелости процессов к важным входным данным для любой целостной оценки бизнес-функции и для «дорожной карты» изменений, таких как крупные инвестиции в технологии или корпоративное планирование процессов. Оценки зрелости обычно проверяют способность предприятия поддерживать BPM (уровень зрелости BPM-возможностей) и, при необходимости, способность процессов давать бизнес-результаты; организации могут проводить несколько оценок для разных целей. Подробнее об одной из таких моделей — в статье BPMM (Business Process Maturity Model, OMG).

Технологии BPM и типичная ошибка их применения

Глава о технологиях описывает системы управления бизнес-процессами (BPMS), мониторинг бизнес-активности (BAM) и другие инструменты. Руководство отмечает типичную проблему: BPMS редко рассматривали как операционную среду или архитектуру, чаще использовали для решения отдельных задач, а общих правил использования и корпоративной политики BPMS почти не было. Стратегическое планирование BPM определяет, как BPM и BPMS будут использоваться в компании, и переводит видение улучшений в планы действий. Для описания процессов на практике используют нотации вроде BPMN, а для быстрого очерчивания процесса — SIPOC.

Сначала определите, кто и что получает в конце процесса, и только потом спрашивайте, как этот процесс ускорить: оптимизация не того процесса — самая дорогая ошибка.

Ключевые идеи и принципы BPM CBOK

1. Принцип: сквозной процесс, ориентированный на клиента

   Процессы рассматриваются как сквозные цепочки, создающие ценность для клиента (внутреннего или внешнего), а не как набор задач подразделений. Это меняет вопросы: не «что делает наш отдел», а «что получает клиент в конце цепочки и где он ждёт».

2. Принцип: у каждого процесса есть владелец

   Без владельца улучшение процесса превращается в «ничью» задачу: каждое подразделение оптимизирует свой участок, а сквозной результат страдает. Владелец процесса отвечает за результативность процесса целиком.

3. Принцип: жизненный цикл — моделируем, анализируем, проектируем, внедряем, измеряем, преобразуем

   BPM — непрерывный цикл: описали (моделирование), поняли проблемы (анализ), спроектировали улучшенное состояние (проектирование), внедрили, измерили результат (управление результативностью) и при необходимости провели преобразование. Разовая «оптимизация» без измерения — частая ошибка.

4. Принцип: измерение результативности — часть процесса

   Метрики процесса задаются заранее, привязаны к целям и клиентской ценности и регулярно отслеживаются; без них нельзя доказать эффект улучшений и понять, где узкие места.

5. Принцип: BPM — организационная практика, а не только ИТ

   Руководство подчёркивает роль организации: роли, управление, культура, обучение и стратегическое планирование. Технологии (BPMS) поддерживают практику, но не заменяют её.

Как применять BPM CBOK в компании

Практическая последовательность выглядит так. Определите основные процессы компании — те, что создают ценность для клиента, — и назначьте владельца каждому. Опишите их на нужном уровне детализации (модель) и найдите проблемы: разрывы, ожидания, дублирование, ручные переносы данных. Спроектируйте улучшенное состояние и определите показатели результативности процесса и целевые значения. Внедрите изменения (с учётом управления изменениями и ИТ-поддержки) и измерьте эффект; затем закрепите управление процессами: роли, регулярные обзоры, единые правила. По мере накопления опыта оценивайте зрелость и планируйте развитие BPM на уровне всего предприятия. Для небольшой компании достаточно начать с одного-двух ключевых процессов и не строить сразу всю систему.

Руководство прямо подчёркивает: оно даёт обзор общепринятой практики, а не готовый проект внедрения. Поэтому CBOK лучше использовать как чек-лист компетенций и как справочник терминов, а конкретные методы (моделирование, реинжиниринг, Lean, Six Sigma) выбирать под задачу.

Ограничения, слепые зоны и критика BPM CBOK

Типовые ошибки при работе с BPM CBOK

1. Ошибка 1: начинают без жизненного цикла процесса.

   Пытаются «оптимизировать» отдельные операции, не описав сквозной процесс и не определив его границы.

   Как избежать

   сначала описать основной процесс от входа до результата для клиента и его этапы, затем искать улучшения.

2. Ошибка 2: не назначают владельца процесса.

   Каждое подразделение улучшает свой участок, сквозной результат не улучшается, ответственность размыта.

   Как избежать

   назначить владельца сквозного процесса и закрепить его полномочия и метрики.

3. Ошибка 3: улучшают процессы, не измеряя результат.

   Нет показателей до и после; эффект изменений нельзя подтвердить, споры идут на уровне мнений.

   Как избежать

   определить метрики процесса и целевые значения заранее, снять базовые значения и отслеживать динамику.

4. Ошибка 4: описывают процессы «для галочки».

   Схемы создаются, но не анализируются: не найдены узкие места, потери и ручные переносы данных.

   Как избежать

   сопровождать описание анализом: где ожидание, повторная работа, дублирование; фиксировать конкретные проблемы.

5. Ошибка 5: сводят BPM к внедрению ИТ-системы.

   Покупают BPMS, не определив процессы, роли и правила; система используется для отдельных задач, а не как операционная среда.

   Как избежать

   сначала определить процессы, роли и governance, затем выбирать технологию под стратегию BPM.

6. Ошибка 6: берут «всё» из CBOK сразу.

   Пытаются внедрить все области знаний одновременно и получают бюрократию.

   Как избежать

   начать с одного-двух ключевых процессов и расширять практику по мере зрелости.

7. Ошибка 7: путают типы процессов.

   Основные, поддерживающие и управленческие процессы смешивают, из-за чего ресурсы уходят на внутренние процессы вместо ценности для клиента.

   Как избежать

   классифицировать процессы по типам и приоритизировать основные.

Метрики: как оценивать практику управления процессами

Универсальных нормативов нет; сначала снимите базовые значения:

• Охват: доля ключевых процессов, описанных, имеющих владельца и метрики.

• Результативность процессов: время цикла, стоимость, доля ошибок и повторной работы, удовлетворённость клиентов процесса.

• Управление: число процессов с назначенным владельцем, регулярность обзоров, доля улучшений, реализованных в срок.

• Эффект улучшений: изменение ключевых метрик до и после изменения процесса.

• Зрелость: результат оценки зрелости практики BPM и ее динамика.

• Использование технологий: доля процессов, поддерживаемых BPMS, и наличие корпоративной политики по их использованию.

Процесс, у которого нет владельца и метрик, — не управляемый процесс, а привычка: улучшать его можно бесконечно и не заметить результата.

План внедрения практики BPM по CBOK

1. Неделя 1: ключевые процессы и владельцы

   Определите основные процессы, создающие ценность для клиента, выберите один-два для начала и назначьте владельцев.

2. Неделя 2: моделирование и анализ

   Опишите выбранные процессы от начала до результата, найдите узкие места, ожидания, дублирование и ручные переносы данных.

3. Неделя 3: проектирование улучшений и метрики

   Спроектируйте улучшенное состояние, определите показатели результативности и целевые значения, снимите базовые значения.

4. Неделя 4: внедрение и управление

   Внедрите улучшения, определите роли и регулярные обзоры, измерьте эффект и решите, как расширять практику на другие процессы.

   Далее: раз в квартал пересматривайте метрики, расширяйте охват процессов и оценивайте зрелость практики BPM.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «CBOK — свод знаний управления процессами (BPM CBoK)» в OrgDevTools

Фрейм собирает в одном месте два среза: насколько в компании развиты области знаний CBOK и где находится каждый ключевой процесс в своём жизненном цикле. Он сам считает среднюю зрелость, находит слабую область, процессы без владельца и без показателей и выдаёт вердикт. Это бесплатный тренажёр: им можно пройти план недели за неделей и увидеть, что мешает замкнуть цикл управления.

Книги и материалы по теме BPM CBOK

ABPMP — «Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge (BPM CBOK)», версия 3.0 (2013). Первоисточник: десять глав и определение BPM.

ABPMP — материалы по сертификации Certified Business Process Professional (CBPP) и версии 4.0 руководства.

Object Management Group — «Business Process Maturity Model (BPMM)». Модель зрелости процессов, дополняющая CBOK.