Стратегия как дисциплина (Strategy as a Discipline)

Стратегия как дисциплина (Strategy as a Discipline) Майкла Портера — основная мысль заключительного раздела статьи «What Is Strategy?» («Роль лидерства»): роль высшего руководителя в стратегии — не составление красивого документа, а постоянная лидерская дисциплина удержания чёткой стратегической позиции под непрерывным организационным давлением её размыть — угодить дополнительным клиентам, скопировать успешную тактику конкурента, войти в новый растущий сегмент, противоречащий исходным компромиссам.

Происхождение и исследовательская база

Портер посвящает вопросу раздел «Роль лидерства» в статье «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 1996). Точная формулировка: одна из задач лидера — «учить других в организации стратегии — и говорить „нет“» (в оригинале: «One of the leader's jobs is to teach others in the organization about strategy — and to say no»). Он пишет, что задача выработки или восстановления ясной стратегии «в первую очередь организационная и зависит от лидерства», что руководители нижних уровней «не обладают перспективой и уверенностью, чтобы поддерживать стратегию», и что всегда будут постоянные давления в пользу компромиссов, ослабления компромиссов-«обменов» (trade-offs) и подражания конкурентам. Он противопоставляет две повестки: операционную — постоянное улучшение везде, где нет компромиссов, — и стратегическую, которая «требует дисциплины и непрерывности; её враги — отвлечение и компромисс».

Ключевая управленческая идея: постоянные небольшие компромиссы, каждый из которых кажется разумным в моменте («давайте просто один раз сделаем исключение для этого крупного клиента», «давайте добавим эту функцию, раз конкурент её добавил»), кумулятивно размывают чёткость стратегической позиции значительно быстрее, чем один явный стратегический разворот. Именно поэтому Портер называет удержание стратегии дисциплиной, а не разовым решением — она требует постоянного, а не единовременного управленческого внимания.

Практический вывод Портера для организационной структуры: стратегия должна быть достаточно ясно сформулирована, чтобы каждый сотрудник на своём уровне мог самостоятельно понять, какое решение соответствует стратегической позиции компании, а какое её размывает, — если стратегия понятна только высшему руководству, организация неизбежно будет принимать множество мелких, локально разумных, но кумулятивно разрушительных для позиции решений на всех нижестоящих уровнях.

Почему стратегии размываются — диагноз Портера: по его словам, угроза стратегии чаще исходит изнутри, чем от внешних изменений технологий или поведения конкурентов; её подтачивают ошибочный взгляд на конкуренцию, организационные сбои и, «прежде всего, желание расти». Среди причин размывания он называет: путаницу в необходимости выбора (менеджеры, которым популярные авторы внушили, что компромиссов можно избежать, воспринимают их как слабость), привлекательность операционной эффективности («она конкретна и осуществима»), сильную «конвенциональную мудрость» отрасли, ошибочное понимание «ориентации на клиента» как необходимости обслуживать все потребности и отвечать на каждую просьбу каналов сбыта, желание сохранить гибкость, страх ответственности («компромиссы пугают, а отсутствие выбора иногда предпочтительнее риска обвинений за плохой выбор»), стадное подражание и нежелание разочаровать ценных сотрудников. Отдельный раздел — «ловушка роста»: ограничения и компромиссы кажутся ограничением роста, и менеджеры делают маленькие шаги — расширяют линейки, добавляют функции, копируют популярные услуги конкурентов, даже приобретают компании, — каждый из которых размывает позицию.

Практический инструмент из статьи: «ядро уникальности» и «ракушки»: чтобы «воссоединиться со стратегией», Портер предлагает сначала посмотреть на то, что компания уже делает, и ответить на вопросы: какие из наших вариантов продукта или услуги самые отличительные; какие самые прибыльные; какие клиенты самые удовлетворённые; какие клиенты, каналы или поводы покупки самые прибыльные; какие виды деятельности в цепочке ценности наиболее отличны и эффективны. Вокруг ядра уникальности, пишет он, со временем нарастают «наросты», как ракушки на корабле, которые нужно удалить, чтобы увидеть позицию; небольшая доля вариантов или клиентов часто приносит большую часть продаж и особенно прибыли, а периферию можно продать или дать ей «угаснуть» из-за отсутствия внимания или повышения цен. Второй путь — история компании: каким было видение основателя, какие продукты и клиенты сделали компанию.

Дисциплина не означает неподвижность: Портер прямо оговаривает, что стратегическая непрерывность не подразумевает статичного взгляда на конкуренцию: компания должна постоянно улучшать операционную эффективность и одновременно расширять свою уникальность; компании, возможно, придётся сменить стратегию при крупных структурных изменениях отрасли, но выбор новой позиции должен опираться на способность найти новые компромиссы и выстроить новую систему взаимодополняющих видов деятельности. Это и есть критерий недели 4 плана — отличить дисциплину от ригидности.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: стратегия — это то, от чего компания сознательно отказывается, транслируемое как явное «нет».

   Реальная стратегическая дисциплина проявляется не в способности формулировать амбициозные цели, а в способности последовательно отказывать привлекательным в моменте возможностям, противоречащим исходной стратегической позиции, — и делать это явно, а не молчаливо позволяя позиции размываться.

2. Принцип: кумулятивный эффект мелких компромиссов опаснее одного явного стратегического разворота.

   Организация редко теряет стратегическую позицию из-за одного явного неверного решения — гораздо чаще позиция размывается постепенно, через множество мелких, по отдельности разумных исключений, каждое из которых легко оправдать в конкретный момент.

   Maytag — пример из самой статьи: успех компании долго строился на надёжных стиральных и сушильных машинах, позже добавились посудомоечные. Затем, «подталкиваемая дилерами и подстёгиваемая покупателями», а также опасаясь медленного роста отрасли и конкуренции с производителями полной линейки, Maytag вышла на рынок холодильников и плит под собственной маркой и приобрела бренды Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef с разнородными позициями. По данным статьи, выручка выросла с 684 млн долларов в 1985 году до пика 3,4 млрд в 1994-м, но рентабельность продаж, составлявшая 8-12% в 1970-е и 1980-е годы, упала в среднем ниже 1% в 1989-1995 годах; прибыльность по-прежнему держалась на стиральных, сушильных и посудомоечных машинах. Портер добавляет, что и Neutrogena, возможно, попала в ту же ловушку: в начале 1990-х годов её дистрибуция расширилась до масс-мерчандайзеров вроде Wal-Mart, а под маркой появились продукты (средство для снятия макияжа с глаз, шампунь), в которых компания не была уникальной, и начались ценовые акции. Оговорка: это отобранные автором примеры и данные на середину 1990-х годов; причинность «размывание позиции → падение рентабельности» в них — интерпретация Портера, а не результат контролируемого исследования.

   Обратный пример дисциплины — Carmike Cinemas: Портер пишет, что Carmike, ставшая крупнейшей сетью кинотеатров США, обязана быстрому росту «дисциплинированной концентрации на небольших рынках»: компания быстро продаёт кинотеатры больших городов, которые достаются ей при поглощениях.

   Как стратегия на самом деле определяется мелкими решениями — Intel и уход из памяти: Роберт Бургельман («Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments», Administrative Science Quarterly, 1994, т. 39, №1, с. 24-56) на материале Intel показал, что «внутренняя среда отбора» компании сместила распределение дефицитных производственных ресурсов с памяти на микропроцессоры до того, как официальная корпоративная стратегия была изменена, а корпоративная стратегия расходилась с действиями менеджеров среднего звена. Для темы это важный урок: реальная стратегия складывается из повседневных решений о распределении ресурсов, и если правила распределения не совпадают с заявленной позицией, побеждают правила, а не документ. В случае Intel «дисциплина» на практике заключалась не в лозунге, а в том, по каким критериям система выделяла мощности.

3. Принцип: стратегия должна быть понятна на всех уровнях организации, а не только высшему руководству.

   Если сотрудники на операционном уровне не понимают чётко стратегическую позицию компании, они неизбежно будут принимать локально разумные, но кумулятивно разрушительные для позиции решения — трансляция стратегии вниз по организации так же важна, как и её первоначальная формулировка.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: делают исключения для отдельных клиентов или ситуаций, не осознавая кумулятивный эффект.

   Руководство соглашается на отдельные, по отдельности разумные исключения из стратегической позиции ради конкретных клиентов или краткосрочных возможностей, не отслеживая, как эти исключения накапливаются, постепенно размывая чёткость позиции.

   Как избежать

   явно отслеживать кумулятивный эффект отдельных исключений на общую стратегическую позицию, а не оценивать каждое исключение изолированно.

2. Ошибка 2: не транслируют стратегию на операционный уровень организации.

   Стратегическая позиция понятна и разделяется только высшим руководством, тогда как сотрудники на операционном уровне принимают решения без чёткого понимания, какой выбор соответствует стратегии компании, а какой её нарушает.

   Как избежать

   формулировать стратегию достаточно конкретно и доступно, чтобы сотрудники на всех уровнях могли самостоятельно оценивать соответствие своих решений стратегической позиции.

3. Ошибка 3: путают полезную стратегическую дисциплину с вредной организационной ригидностью.

   Руководство отказывается пересматривать стратегическую позицию даже при появлении признаков реального фундаментального изменения рынка, оправдывая это «стратегической дисциплиной», хотя реально это уже сопротивление необходимой адаптации.

   Как избежать

   явно различать защиту стратегии от размывающих её мелких исключений и осознанное решение о пересмотре стратегии при подтверждённом фундаментальном изменении рынка.

4. Ошибка 4: рост через расширение линейки и поглощения без проверки соответствия позиции.

   В примере Maytag выручка выросла в разы, но рентабельность продаж упала ниже 1% при том, что прибыльность держалась на исходных категориях. Рост как самоцель незаметно превращается в набор «ракушек» вокруг ядра.

   Как избежать

   до принятия инициативы роста задавать вопрос, усиливает ли она ядро уникальности или относится к периферии, и отдельно фиксировать, что мы сознательно не будем делать.

5. Ошибка 5: «ориентация на клиента» понимается как готовность выполнить любую просьбу.

   Портер называет это одним из источников размывания: менеджеры ошибочно считают, что должны обслуживать все потребности клиентов и отвечать на каждый запрос каналов сбыта. Результат — накопление исключений и потеря различимости позиции.

   Как избежать

   ввести критерий приёма запросов: соответствует ли запрос выбранной позиции; запросы вне позиции фиксируются как отказы с объяснением клиенту.

6. Ошибка 6: официальная стратегия одна, а правила распределения ресурсов — другие.

   В случае Intel, по Бургельману, компания смещала производственные мощности в микропроцессоры раньше, чем менялась официальная стратегия; действия определялись внутренними правилами отбора. Если бюджетные и производственные правила противоречат позиции, дисциплина существует только на слайдах.

   Как избежать

   сверить с заявленной позицией критерии распределения бюджета, мощностей и времени ключевых людей; расхождения устранять до пересмотра слайдов.

План внедрения

1. Неделя 1: сформулировать стратегию в форме, понятной на операционном уровне

   Перевести стратегическую позицию компании в конкретные, понятные критерии принятия решений для сотрудников всех уровней.

2. Неделя 2: провести аудит недавних исключений из стратегической позиции

   Проанализировать, сколько мелких исключений было сделано за последний период и как они кумулятивно повлияли на чёткость позиции.

3. Неделя 3: выстроить механизм регулярной проверки соответствия решений стратегии

   Создать процесс, при котором значимые решения явно проверяются на соответствие стратегической позиции перед принятием.

4. Неделя 4: разграничить дисциплину и необходимую адаптацию

   Определить критерии, при которых пересмотр стратегии оправдан (подтверждённое фундаментальное изменение рынка), а не является просто размыванием дисциплины.

   Далее: регулярная трансляция стратегии — периодически напоминать и разъяснять стратегическую позицию на всех уровнях организации, предотвращая постепенное размывание понимания.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегия как дисциплина (Портер)» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей, по одной на неделю плана: «Стратегия в форме, понятной на операционном уровне», «Аудит недавних исключений из позиции», «Процесс проверки решений на соответствие стратегии» и «Разграничение дисциплины и вредной ригидности».

Подсказки карточек: критерии решений для сотрудников всех уровней; сколько мелких компромиссов сделано и как они накопились; проверка значимых решений до принятия, а не постфактум; критерии, при которых пересмотр стратегии оправдан (подтверждённый фундаментальный сдвиг рынка). Для аудита исключений в карточке второй недели удобно использовать вопросы Портера о «ядре уникальности» (самые отличительные и прибыльные варианты, самые удовлетворённые и прибыльные клиенты и каналы).

Технически все карточки — обычные списки. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочей дисциплины (позиция понятна на операционном уровне, исключения отслеживаются, есть процесс проверки, дисциплина отделена от ригидности); содержательной проверки записей фрейм не проводит, поэтому не предупреждает, что стратегия не транслирована или кумулятивный эффект исключений не отслеживается — это делает команда. Кнопка создания задачи формирует задачу «Транслировать стратегию на все уровни и защитить её от кумулятивного размывания». Ошибки 4-6 фреймом не контролируются.

Книги по теме

Майкл Портер — «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, 1996). Первоисточник тезиса о стратегии как лидерской дисциплине.

Ричард Румельт — «Good Strategy Bad Strategy» (2011). Развитие темы дисциплины и конкретности в формулировании стратегии, дополняющее идеи Портера.

Бургельман Р. — «Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments» (Administrative Science Quarterly, 1994). Исследование Intel: реальная стратегия как результат повседневного распределения ресурсов.