Стратегия как простые правила (Strategy as Simple Rules, К. Эйзенхардт, Д. Салл)

Компания в быстроменяющейся отрасли составляет подробный трёхлетний стратегический план с детальным описанием приоритетных рынков и продуктов — через полгода рыночная ситуация меняется настолько, что половина плана теряет актуальность, а сотрудники продолжают формально следовать устаревшим пунктам, потому что план не предусматривал механизма для быстрой самостоятельной адаптации к новым возможностям.

В быстро меняющемся мире несколько простых правил, которые реально помнят и применяют, полезнее подробного плана, который забывают через месяц.

Происхождение и исследовательская база

Статья Кэтлин Эйзенхардт и Дональда Салла «Strategy as Simple Rules» вышла в Harvard Business Review в январе 2001 года (т. 79, №1). По их словам, выводы основаны на изучении десятков компаний в турбулентных и непредсказуемых рынках. Исходная загадка — Yahoo!: успех этой компании (по данным статьи 2000 года — более 100 миллионов посещений в день, рост продаж почти на 200% в год) нельзя объяснить привлекательной структурой отрасли: в сегменте порталов — жёсткое соперничество, мгновенные подражатели и клиенты, не желающие платить. Схожие примеры авторы находят и в «старой» экономике: Enron и AES в энергетике, Ispat International в металлургии, Cemex в цементе, Vodafone и Global Crossing в телекоммуникациях.

Три подхода к стратегии по статье: руководители могут выбрать один из трёх способов борьбы — построить крепость и защищать её (позиция), развивать и использовать уникальные ресурсы (компетенции) или гибко ловить мимолётные возможности в рамках простых правил. По авторам, рекомендации по простым правилам частично обращают традиционные предписания: вместо выбора позиции или использования компетенции менеджерам нужно выбрать несколько ключевых стратегических процессов, вместо сложных стратегий — сформулировать горстку простых правил, а вместо избегания неопределённости — «нырять» в неё. Авторы также отмечают, что таких компаний часто упрекают в отсутствии стратегии (AOL называли «тараканом Интернета» за перебежки от одной возможности к другой), хотя за этим стоит дисциплина.

Пять типов правил и реальные примеры из статьи: (1) правила «как делать» (how-to): у Yahoo! на этапе фокуса на продуктовых инновациях было четыре правила — знать приоритет каждого разрабатываемого продукта, обеспечить возможность любому инженеру работать над любым проектом, сохранять фирменный вид интерфейса и запускать продукты без шума; пока разработчики следовали им, они могли работать в любое время и в любой одежде — один из них в полночь решил сделать страницу о чемпионате Европы по футболу, и за 48 часов она стала самой популярной страницей Yahoo! (более 100 000 обращений в день). У торгового подразделения Enron — два правила: каждая сделка должна быть компенсирована другой сделкой для хеджирования риска, и каждый трейдер обязан ежедневно составлять отчёт о прибылях и убытках; у Dell — бизнес разделяется надвое, когда выручка достигает 1 млрд долларов; (2) границы (boundary): у Cisco в начале стратегии приобретений — покупать компании не более чем со 75 сотрудниками, из которых 75% инженеры; у Miramax — четыре правила выбора фильмов (сюжет о «центральном человеческом состоянии», привлекательный, но с изъяном главный герой, ясный сюжет с началом, серединой и концом, жёсткий предел затрат); у Lego — чек-лист (внешний вид Lego, обучение через развлечение, одобрение родителей, качество, стимулирование творчества): линия детской одежды не проходила по последнему пункту, и команда не остановилась, пока не придумала сочетаемые предметы одежды, поощряющие творчество; (3) приоритеты (priority): в середине 1980-х, когда азиатские производители обрушивали цены, Intel распределяла производственные мощности по валовой марже продукта — что, по словам авторов, помогло не перегрузить мощности традиционной памятью, а сосредоточиться на микропроцессорах; (4) синхронизация (timing): у Nortel Networks — команда всегда знает срок поставки ведущему клиенту, а разработка занимает менее 18 месяцев; (5) выход (exit): у датской Oticon разработку продукта останавливают, если ключевой участник команды уходит на другой проект; в крупной высокотехнологичной корпорации инициативы, не достигшие целей по продажам и прибыли за два года, прекращают.

Сколько правил и как их менять: по авторам, оптимальное число правил — обычно от двух до семи; молодые компании часто имеют слишком мало правил, зрелые — слишком много; в предсказуемой ситуации правил должно быть больше (эффективность), в непредсказуемой — меньше (гибкость). Cisco, например, дополнила правило «75 человек, 75% инженеров» пятью критериями (совпадение видения отрасли, потенциал краткосрочных и долгосрочных побед, географическая близость, совместимость культуры): при соответствии всем пяти — «зелёный свет», при четырёх — «жёлтый», при меньшем числе — «красный». Правила следует выполнять «как десять заповедей, а не как необязательные рекомендации», но они устаревают: если доля рынка падает или замедляется рост, нужно обновить правила или сменить стратегический процесс. Откуда берутся правила: по авторам, редко из «умных идей» и чаще из опыта, особенно из ошибок.

Академическая опора: полунаправляющие структуры и эвристики. Шона Браун и Кэтлин Эйзенхардт в статье «The Art of Continuous Change» (Administrative Science Quarterly, 1997, т. 42, №1, с. 1-34) на индуктивном исследовании шести компаний компьютерной отрасли показали, что успешное непрерывное изменение сочетает ограниченную структуру ответственности и приоритетов с широкой коммуникацией и свободой в проектах («полуструктуры»), множество недорогих «зондов» будущего и ритмичные переходы, привязанные ко времени. Кристофер Бингем и Эйзенхардт («Rational Heuristics: The "Simple Rules" That Strategists Learn from Process Experience», Strategic Management Journal, 2011, т. 32, №13, с. 1437-1464) отследили, чему именно учатся шесть технологических компаний из трёх стран при выходе на зарубежные рынки: они усваивают эвристики с общей структурой, сосредоточенной на захвате возможностей, в определённом порядке развития, и в итоге получают намеренно небольшой, но всё более стратегический портфель эвристик. Оба исследования — выборки небольшого числа успешных компаний, а не проверка на случайной выборке.

Ключевые идеи и принципы

1. Принцип: Несколько простых, конкретных правил вместо детального плана

   Вместо подробного описания того, что делать в каждой ситуации, компания формулирует несколько (обычно от двух до семи) простых правил, которые сотрудники реально запоминают и применяют самостоятельно при столкновении с новыми, заранее не предусмотренными возможностями или угрозами.

2. Принцип: Правила фокусируются на процессе принятия решения, а не на содержании

   В отличие от содержательной стратегии, определяющей конкретные рынки и продукты, простые правила часто касаются того, как принимать решения — правила выбора возможностей (какие проекты брать), правила границ (что точно не делать), правила приоритизации (что делать при конфликте ресурсов), правила синхронизации (когда двигаться быстро, а когда медленно).

3. Принцип: Простота как источник скорости и самостоятельности

   Простые правила позволяют сотрудникам на местах принимать быстрые самостоятельные решения без необходимости эскалации к руководству в каждой новой ситуации — это критично именно в быстроменяющихся отраслях, где скорость реакции важнее детальной проработки каждого решения.

Ограничения, слепые зоны и критика

Типовые ошибки

1. Ошибка 1: Правил слишком много, и они превращаются в подробный регламент.

   Список "простых правил" разрастается до пятнадцати-двадцати пунктов, теряя главное преимущество метода — способность реально запомниться и применяться сотрудниками без обращения к документу.

   Как избежать

   Жёстко ограничивать число правил (обычно до семи) и периодически проверять, помнят ли их сотрудники без подсказки.

2. Ошибка 2: Правила сформулированы слишком абстрактно, чтобы реально направлять решения.

   Формулировки вроде "быть клиентоориентированными" звучат правильно, но не дают никакого конкретного ориентира при столкновении с реальной новой ситуацией.

   Как избежать

   Формулировать правила максимально конкретно, желательно с числовыми или проверяемыми критериями.

3. Ошибка 3: правила пишут «вообще», не выбрав стратегические процессы, к которым они относятся.

   В статье правила всегда привязаны к процессу: у Yahoo! — к продуктовой разработке, у Cisco — к приобретениям, у Miramax — к выбору фильмов, у Enron — к управлению риском. Общие правила без процесса быстро превращаются в лозунги.

   Как избежать

   сначала выбрать 1-3 процесса, где поток возможностей самый плотный (разработка, партнёрства, выход на рынки), и писать правила отдельно для каждого.

4. Ошибка 4: правила придумывают «с нуля» вместо того, чтобы извлечь их из опыта.

   По авторам, правила редко рождаются из умных идей и чаще — из опыта, особенно из ошибок. В статье приведён приём: менеджеры выписали недавние партнёрства и попытались понять, какие правила могли привести к такому списку, — и, к своему огорчению, обнаружили, что фактическими правилами были «всегда сотрудничать с небольшими слабыми компаниями, которые мы можем контролировать» и «всегда сотрудничать с компаниями, которые уже не так успешны, как прежде». Совет авторов: восстановить неявные правила и отбросить те, за которые стыдно.

   Как избежать

   выписать 10-15 недавних решений по выбранному процессу, восстановить, по каким правилам они принимались, и лишь затем формулировать новые.

5. Ошибка 5: правила меняют слишком часто или, наоборот, не пересматривают, когда стратегия устарела.

   Авторы советуют следовать правилам «как десяти заповедям», но признают, что стратегии устаревают: падение доли рынка или замедление роста (а ещё лучше — динамика цены акций относительно конкурентов) — сигнал пересмотреть правила или сменить процесс. Пример из статьи — Banc One: банк стал седьмым по величине в США, купив более 100 региональных банков по правилам, основанным на опыте (не платить столько, чтобы разводнялась прибыль; покупать только успешные банки с сильным менеджментом; не покупать банк с активами более трети собственных; оставлять купленные банки автономными). Правила работали, пока отрасль не начала консолидировать операции и снижать издержки; тогда «слабо связанная конфедерация» с дублирующимися операциями была «сокрушена» более эффективными конкурентами.

   Как избежать

   зафиксировать сигналы для пересмотра (например, доля рынка, темп роста) и период, в течение которого правила не меняются.

6. Ошибка 6: число правил не соответствует степени неопределённости.

   Молодые компании часто имеют слишком мало правил и не могут эффективно реализовывать идеи, зрелые — слишком много и теряют гибкость. Оптимум сдвигается вместе с предсказуемостью среды.

   Как избежать

   раз в цикл планирования оценивать, соответствует ли число и жёсткость правил текущей предсказуемости рынка.

План внедрения

1. Неделя 1: определить тип правил, наиболее актуальных для компании — выбор возможностей, границы, приоритизация, синхронизация

   В статье Эйзенхардт и Салл советуют начинать не с правил, а с выбора небольшого числа стратегически значимых процессов (например, разработка продуктов, партнёрства, выход на новые рынки) — там, где поток возможностей самый быстрый и глубокий; правила пишутся для них. Пять типов правил по статье: «как делать» (how-to), границы (boundary), приоритеты (priority), синхронизация (timing) и выход (exit).

2. Неделя 2: сформулировать не более семи конкретных, проверяемых правил

   Число правил — обычно от двух до семи. По статье, молодые компании часто имеют слишком мало правил, а зрелые — слишком много; при стабильности правил должно быть больше, при неопределённости — меньше. Правила должны быть конкретными и проверяемыми.

3. Неделя 3: протестировать правила на реальных прошлых ситуациях — дали бы они верное решение?

   Правила чаще рождаются из опыта, особенно из ошибок, чем из «умных» идей; полезный приём из статьи — выписать недавние решения (например, список партнёрств) и попытаться восстановить правила, по которым они принимались.

4. Неделя 4: распространить правила среди сотрудников и проверить, реально ли они их запоминают

   Сотрудники должны помнить правила без подсказки; авторы советуют следовать им «как десяти заповедям, а не необязательным рекомендациям», чтобы не менять слишком часто.

   Далее: пересматривать правила при существенном изменении рыночного контекста.

Как реализовать этот план с помощью фрейма «Стратегия как простые правила» в OrgDevTools

Фрейм — четыре карточки (сетка 2×2) со свободными списками записей: «Правила выбора возможностей» (какие проекты и возможности берём), «Правила границ» (что точно не делаем), «Правила приоритизации» (что делаем при конфликте ресурсов) и «Правила синхронизации» (когда двигаться быстро, а когда медленно).

Соотнесение с типологией статьи: границы, приоритеты и синхронизация совпадают с типами boundary, priority и timing; «правила выбора возможностей» в статье отдельным типом не выделены (по описанию Эйзенхардт и Салл, выбор возможностей — функция boundary-правил). Двух типов статьи — правил «как делать» (how-to) и правил выхода (exit) — во фрейме нет; их можно записывать в ближайшие карточки текстом. Кнопка создания задачи по умолчанию формирует задачу «Сформулировать недостающее простое правило».

Технически все карточки — обычные списки. Вердикт вкладки «Итоги» — равновесный: он показывает, сколько из четырёх карточек заполнено и какая насыщеннее, и добавляет вводную фразу о критерии рабочих простых правил («их немного — 2-7 — и они реально применяются в решениях»). Учтите: сама фраза — заготовка; фрейм не считает число правил и не предупреждает, если их больше семи, не проверяет конкретность формулировок и не следит за тем, помнят ли правила сотрудники (Ошибки 1-2), а также не связывает правила со стратегическими процессами (Ошибка 3).

Книги по теме

Эйзенхардт К., Салл Д. — «Strategy as Simple Rules» (HBR, 2001). Первоисточник концепции с примерами из практики быстрорастущих компаний.

Браун Ш., Эйзенхардт К. — «The Art of Continuous Change» (Administrative Science Quarterly, 1997). Исследование шести компьютерных компаний: полуструктуры, зонды, ритмичные переходы.

Бингем К., Эйзенхардт К. — «Rational Heuristics: The "Simple Rules" That Strategists Learn from Process Experience» (Strategic Management Journal, 2011). Как компании усваивают эвристики из опыта.

Салл Д., Эйзенхардт К. — «Simple Rules: How to Thrive in a Complex World» (2015). Более позднее развитие темы в книге тех же авторов.