Оргструктура — методики оргразвития — страница 2

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель EFQM (Европейский фонд управления качеством)

Сбалансированная оценка возможностей и результатов для множественных заинтересованных сторон. Основана 14 европейскими компаниями в 1988-1989 годах, продолжает традицию премии Малкольма Болдриджа.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Социотехнические системы (Socio-Technical Systems, Тавистокский институт)

Техническая и социальная подсистемы взаимозависимы — совместная оптимизация, а не только техническая эффективность. Трист и Бэмфорт, исследование угледобычи, Human Relations, 1951.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Дан-вэй (Danwei) — китайская трудовая единица

Всеобъемлющая организационная модель плановой экономики Китая: работодатель, поставщик жилья, здравоохранения и инструмент политического контроля в одном предприятии. Историческая система, демонтированная реформами 1980-1990-х.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Конституция Холакратии (Holacracy Constitution)

Формальный документ, которым организация передаёт власть от иерархии менеджеров к правилам — пять статей о структуре, governance, тактических встречах и поправках.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель организационной экосистемы (Ecosystem Organization)

Границы между «внутренним» и «внешним» размываются — ценность создаётся сетью штатных сотрудников, партнёров, подрядчиков и платформенных участников, координируемых через общую инфраструктуру и правила.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель «Двойная операционная система» (Dual Operating System, Дж. Коттер)

Иерархия для надёжного повседневного выполнения и параллельная гибкая сеть добровольцев для быстрого реагирования на стратегические возможности — неразрывное партнёрство, а не замена.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Плоская организационная структура (Flat Organization)

Минимум уровней управления за счёт широкого диапазона управления — чем больше прямых подчинённых на менеджера, тем меньше уровней иерархии требуется для той же численности сотрудников.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Организация, основанная на командах (Team-Based Organization, Дж. Катценбах, Д. Смит)

Кросс-функциональная команда, а не функциональный отдел, становится базовой единицей организации — с кривой результативности из 5 стадий и пятью строгими критериями «настоящей команды».

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Agile Organization Design (Дизайн гибкой организации)

Компания формирует «продуктовую команду» из пяти разработчиков одной специализации, называет её «agile-командой» и ожидает автономности и скорости — но для выпуска любой фичи команде всё равно приходится ждать очереди у отдела дизайна, QA и аналитики, которые остались в отдельных функциональных силосах, так что смена названия не изменила реальную скорость поставки ценности.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Двумерная матрица (Two-Dimensional Matrix)

Международная компания решает организовать структуру вокруг «Продукт × Регион» по примеру конкурента, не рассмотрев альтернативу «Продукт × Клиентский сегмент» — и через год обнаруживает, что региональные различия внутри страны минимальны, а разница в потребностях между корпоративными и розничными клиентами огромна, то есть выбранная пара измерений не отражает реальную сложность бизнеса.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Принцип субсидиарности (Subsidiarity Principle)

Сотрудник службы поддержки, ежедневно решающий однотипные запросы клиентов, должен согласовывать возврат суммы в 500 рублей с руководителем отдела, который не обладает и малой долей контекста о конкретной ситуации клиента, — решение поднимается на уровень выше не потому, что там больше компетенции, а потому, что так исторически заведено.

Фрейм и пошаговый план

МетодикаОргструктураРегулярный менеджмент

Модель Берка — Литвина (Burke-Litwin Model)

Компания перезапускает систему KPI и обновляет процессы (транзакционные факторы), ожидая изменения корпоративной культуры и стратегического фокуса, — но полгода спустя обнаруживает, что сотрудники формально выполняют новые процедуры, а реальные модели поведения и приоритеты остались прежними: изменение поверхностных систем не затронуло глубинные факторы, которые реально определяют поведение организации.

Фрейм и пошаговый план